B2B-bloggen

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 569 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Otacksamma medarbetare

De får bonusar, bilförmåner, utbildning, hälsokontroller, gymkort... ändå slutar de. Som arbetsgivare kan det kännas otacksamt. Men vi människor fungerar så här, troligtvis även du. Och det finns andra vägar till lojalitet. Publicerad i Resumé 25 juli.

Otacksamma medarbetare

Förr eller senare blir alla förmåner vardag. En förväntan som medarbetarna slutar att uppskatta. Det enda förmånerna leder till då är ökade kostnader och förmånsinflation i branschen. Det finns i och för sig ett knep du kan använda för att få dina kollegor att uppskatta förmånerna igen: hota att dra in dem. Då drabbas de av förlustaversion, det vill säga människans benägenhet att värdesätta sådant vi riskerar att förlora. Det kommer att bli ett jäkla liv, och det går inte att göra särskilt ofta, därför ska du strax få ett bättre förslag.

Sex, gemenskap, utveckling... är vad det handlar om

Förmåner är bara medel för att tillfredsställa underliggande psykologiska behov hos dina kollegor. Och som du just läst gör förmåner det i en begränsad utsträckning. Så om du exempelvis vill locka fram lojalitet och engagemang, då kan du i stället pröva att utgå från psykologiska behov som: trygghet, status, tillhörighet, variation, stärka självbilden, vara unik, rädslor, utveckling, sömn, reproduktion eller att bidra till något större än sig själv.

”De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.”

Stadsmissionen adresserar exempelvis medarbetarnas behov av att bidra till något större än sig själva, och att visa empati. Elitförband inom det militära lockar med att tillfredsställa utveckling och tillhörighet utifrån ett högre syfte. Allt inom ramen för bitvis stor brist på sömn, mat och sex. De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.

Lägre löner, lägre personalomsättning

Resor, after work, gymkort, restaurangbesök, generösa löner... en av våra kunder gick i det närmaste ner i brygga för att göra medarbetarna nöjda. Trots det slutade många. Vi rekommenderade att de i stället skulle skapa tydlighet kring vart verksamheten var på väg. Vilken kultur som skulle ta dem dit, ansvar, roller, mandat... för att på så sätt tillfredsställa medarbetarnas behov av kontroll, tillhörighet, utveckling och att bidra till något större än sig själva. Bolaget följde våra råd, justerade lönerna och drog ner på förmånerna. Ett och ett halvt år senare hade personalomsättningen minskat.

Som arbetsgivare får du vad du ger

Lockar du med hög lön och förmåner, då får du anställda som främst intresserar sig för det. Vill du å andra sidan få medarbetare som är lojala och engagerade, då måsta du erbjuda det som lockar fram deras lojalitet och engagemang. Så när du som arbetsgivare funderar på vilken typ av medarbetare verksamheten behöver, då bör du ha hens underliggande behov i bakhuvudet. Sedan kan du paketera ett erbjudande som adresserar de behoven och lockar fram de beteenden du vill se. Kanske är det lojalitet. Eller ett glödhett engagemang. Eller medarbetare som bara sköter sitt jobb mellan klockan 08:00-16:30. Beteendet du vill se beror på vart du vill ta din verksamhet. För dig som är vetgirig – Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

För dig som är vetgirig

Härlig stämning och fler affärer

Hindrar stämningen i bolaget er från att göra det ni är bra på?

Vi hjälper dig hitta den kultur som bäst stöder din affär och får kollegorna att med glädje dra åt samma håll. Med rätt kultur kan du ta ditt bolag hur långt som helst. Läs mer.

Säljpsykologi som ger affär

Insiktsförsäljning, SPIN, Solution Selling, Social… alla har de sina fördelar. Men visste du att forskning inom säljpsykologi har nått nya insikter? Vi hjälper dig att lyfta din säljkår så att ni kan ta fler, större och lönsammare affärer. Flukta här.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.”

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Sista sommarrysaren: klimax i Afrikas inre

Smedledaren använde en djävulskt effektiv säljmetod. Med den hade han fått mig och min familj att åse en dödligt farlig produktpresentation, följa honom in i Tanzanias djungel, och nu stå och blicka ner i ett hål som öppnade upp Afrikas mörka inre vid våra fötter. Och snart skulle jag av någon märklig anledning klättra ner däri. Frivilligt.

Sista sommarrysaren: klimax i Afrikas inre

Smedbasen berättar att stora delar av tunnelsystemet har rasat samman sedan det byggdes på 1800-talet. Jag nödgas i min roll som patriark, med ansvar för min familjs väl och ve, att fråga:

– But is it safe to go down there now?

– Yes, svarar smedbossen, och ler med den ofullbordade raden av gulsvarta tänder som släpper ut alkoholångor i gliporna. Skönt att höra, tänker jag, men min femtonåriga son säger med eftertryck:

– Jag går inte ner där!

Då vänder jag blicken mot min femtioåriga fru som med emfas säger:

– Aldrig i livet!

Mina åttaåriga tvillingar Thea och Otto är däremot med på noterna. Tja, de vet ju inte bättre. Själv blickar jag ner i underjorden och drar mig till minnes en snarlik situation då vi besökte Tom Tits Experiment i Södertälje. Där kunde man krypa in i en tjugo meter lång mörk tunnel. Tvillingarna kom kvittrande ut på andra sidan. Själv kröp jag fram som ett klaustrofobiskt psykfall. Men nu handlar det om att inte förlora ansiktet, tänker jag. Kan åttaåringarna så kan jag.

Smeden klättrar först ner i mörkret. Den enda belysningen är hans fotogenlampa som flämtar som om den när som helst ska dra sin sista suck. Själv tvekar jag vid ingången. Då tröttnar tvillingarna och klättrar ner före mig. Den tre meter höga stegen tar oss ner till en kammare som är ungefär åtta kvadratmeter stor. Våra skuggor far runt på de fuktiga jordväggarna. Till vänster om stegen finns ett litet prång. Vi får veta att där stod vakten med sitt spjut och lyssnade efter Massajer.

Det hela känns lagom Bolibompa-spännande, ända tills att smedledaren i den bortre änden av kammaren går ner på alla fyra vid ett litet tunnelhål. Där tecknar han åt oss att följa efter innan han försvinner in i mörkret. Min inre röst börjar opponera sig, den tycker inte att becksvarta tunnlar i krypstorlek ingick i upplägget. Men innan jag hinner samla tankarna har Thea försvunnit in i hålet, och Otto är på väg in. Funderar på hur min saktmodighet ska leda till att jag ska vara med och besitta jorden, som Matteus 5:5 påstod. Men jag kan ha feltolkat honom. Hur som helst, jag bökar mig ner på alla fyra och följer efter in i den mörka fuktiga underjorden.

”Sedan sätter paniken mig i ett skruvstäd. Kan inte andas. Kan inte röra mig. Börjar skaka.”

Inne i tunneln kryper jag på alla fyra. Ändå skrapar min rygg stundtals i taket. Utsidan av armarna tar i väggarna och jag kan omöjligt vända mig om. Funderar på hur vi ska komma tillbaka. Backa? Dessutom är det närapå nattsvart. Fotogenlampan skymtar bara till då och då när Otto eller Thea inte skymmer dess svaga flämtande. Vätan på golvet går igenom byxknäna. Jag hinner tänka att nu blir ju de rena byxorna smutsiga. Sedan sätter paniken mig i ett skruvstäd. Kan inte andas. Kan inte röra mig. Börjar skaka. Känner att det är lite väl spännande för min klaustrofobiska läggning. Funderar på att börja backa tillbaka. Men inser att det nog inte är så populärt att komma ut till min fru utan våra barn. Biter ihop och kryper vidare, tänker att det kan väl knappast bli värre än så här. Men det är precis vad det kan.

Plötsligt försvinner det svaga ljuset runt ett hörn där tunneln svänger i nittio grader. Nu är det nattsvart. Det enda som hörs är mina snabba flämtningar i den afrikanska underjorden. Lemmarna lyder mig inte längre och jag vill helst bara skrika. Tar några djupa andetag och pressar min motvilliga kropp framåt, centimeter för centimeter, som efter en evighet blir tio meter. Då kommer jag till kröken på tunneln där ungarna försvann och ser ljuset från en kammare.

Ungarna och smedbasen sitter mitt i kammaren som är ca femton kvadratmeter stor och en och fyrtio i takhöjd. Under "Det stora kriget" var det Chaggafolkets kök och sovrum. I det här läget är jag beredd att tappa ansiktet och föreslå ett avslut på den överdrivet spännande färden. Då räddar Thea mig genom att säga:

– Pappa, jag vill gå tillbaka.

Lättad säger jag till smedledaren:

– My daughter wants to go back, so we’d better return now.

Sällan har jag känt mig så glad som när jag återigen står på stegens översta pinne och min fru frågar:

– Var det spännande?

– Sådär, svarar jag så nonchalant jag kan, och funderar på hur jag i hela friden gick med på det här?

Tidigare avsnitt av sommarrysaren
- Avsnitt I: Sommarrysare: kulturkrock i Afrika >>>
- Avsnitt II: Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika >>>

”Arbetet har mottagits enormt bra av medarbetarna, ledningen och styrelsen.”

– Lars Alm, VD, FinlarmGruppen.

Dela

Gå till detta inlägg

Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika

Min familj och jag rör oss mot souvenirbordet. Vi är fortfarande skakade efter smedledarens produktdemonstration av dödliga djurfällor. Han själv verkar vara lättad av att ha avgått med både ära och arm i behåll. Personligen ser jag fram emot en tupplur, för att ta igen mig efter anspänningen. Men min snålhet och mina barns intresse för krig ska snart ge oss mer spänning än vad jag någonsin vill uppleva igen.

Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika

På något sätt har produktpresentationen satt fart på körsbärslikören i smedbossens kropp och färgat hans ögonvitor ännu rödare. Nu försvinner de inte längre vita vitorna in i den omgivande mörka hyn. Men det stora leendet och de gulsvarta tänderna är desamma. Han betraktar mina åttaåriga barn, Otto och Thea, när de kivas om att köpa en lätt sönderbränd elefant i trä. Och så säger han:

– Let me show tunnels from big war, no cost.

Därefter blir han tyst och väntar uppfodrande på vårt svar. Det var nog främst ”big war” som väcker intresset hos de yngre familjemedlemmarna. Själv tilltalas jag av ”no cost”. Erbjudandet är ett strålande exempel på en effektiv säljpitch mot multipla målgrupper. Kort och koncist. Och trots att vi fortfarande är skakade av produktpresentationen så tackar vi av någon befängd anledning ja.

Vi följer Smedbossens alkoholångor in i djungeln. Han berättar resignerat om hur The Big War startades av Massajfolket på 1800-talet, när de upptäckte att Chaggafolket helt plötsligt hade fler getter än vad de än gång hade köpt av Massajerna. Stöld var den enda logiska förklaringen. Det finns andra källor som påstår att Massajerna såg sig som guds utsedda ägare till all jordens boskap. En välprövad retorik världen över för att rättfärdiga både det ena och det andra. Hur som helst ledde det hela till krig.

”Jag stirrar ner i Afrikas mörka innandöme och funderar på om det verkligen var så klokt att tacka ja till smedbasens erbjudande.”

Med tanke på Massajernas rykte om att vara ena riktiga tuffingar, så valde Chaggafolket att hellre fly än illa fäkta. Eller åtminstone gå under jord. De grävde ett tunnelsystem som sträckte sig tre kilometer från sin by ner till floden. Där levde de. När Massajerna kom för att göra upp så möttes de av en övergiven by. Inte konstigt att kriget bara pågick i nittio dagar. Jag kan se mig själv som Massajkrigare, beväpnad till tänderna med spjut, pil och båge. Jag har gjort raketen med mina krigarkompisar, eller vad nu Massajer gör för att höja adrenalinet inför strid. Och vi har toksprungit till Chaggabyn bara för att upptäcka att:

– Neeej, de är inte här idag heller. Samma visa varje dag i nittio dagar, nu skiter vi i det här!

Det fina i kråksången var att The Big War inte blev så stort och förlusterna var begränsade. Nu är vi framme vid tunneln. En jordkula som höjer sig en meter över marken med ett hål i. Jag stirrar ner i Afrikas mörka innandöme och funderar på om det verkligen var så klokt att tacka ja till smedbasens erbjudande. Den tanken ska jag hinna tänka många gånger de närmaste tjugo minuterna.

Fortsättning följer i det sista avsnittet av sommarrysarföljetongen. Kolla inboxen i början på augusti.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallen, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Sommarrysare: kulturkrock i Afrika

Smedbasen stank av söt körsbärslikör. Han tillhörde Chaggafolket som jag och min familj besökte på semester i Tanzania. Med ett leende som blottlade en bristfällig rad gulsvarta tänder presenterade han smedjans stolthet; massaispjut. De kunde tas isär i tre delar med ett enkelt handgrepp. Genialt, verkade hans stora leende säga. Jag var tveksam. Det luktade inte bara sprit utan även turistfälla.

Sommarrysare: kulturkrock i Afrika

Skulle Massaier döda lejon med vapen som närapå faller isär av sig själva? Det föreföll mer som att produkten var anpassad för turistbagage. Kanske kände smedchefen av min skepsis för efter att han hade lyckats få min åttaåriga son Otto att generat fotograferas med ett spjut i högstas hugg, så drog han bort oss till smedjan. Den bestod av ett tak i korrugerad plåt som vilade på träpålar. Smederna satt på marken och slog gammal bilplåt med hammare mot städ. Det var ett jävla liv. Jag kunde inte tänka mig att någon i arbetslaget hade hörseln i behåll, funderade på vad facket skulle säga?

Smedbossen ville visa det senaste smidet för mig och min familj. Det var en stor djurfälla som slog igen sina gjutjärnskäftar om djurets huvud, ben, eller vad som utlöser den. Bossen la konstruktionen på marken framför mina barn. Sedan ställde han hela sin tyngd på plattjärnet som stack ut ca femtio centimeter på ena sidan, för att få det att böja sig och agera fjädern som smäller ihop fällan med en förödande verkan. Nu var smedledaren riktigt uppspelt. Han ville visa kraften i sitt smide och släppte en bult på utlösningsmekanismen där betet skulle placeras. Pling! Inget hände. Bulten studsade av utlösningsblecket och la sig bekvämt i fällan. Smedförmannen såg först besviken ut. Lös sedan upp, sträckte in armen mellan de öppna järnkäftarna och började treva med fingrarna efter bulten. Herregud! tänkte jag.

”Det var ett jävla liv. Jag kunde inte tänka mig att någon i arbetslaget hade hörseln i behåll, funderade på vad facket skulle säga?”

Nytt försök. Denna gång släpptes bulten från en något högre höjd för att öka kraften i nedslaget mot blecket. Pling! Därefter inget mer. Basens besvikelse gick över i ett: vad i helv… eller vad de säger på Swahili. Upprörd böjde han sig ner och startade ett än mer frenetiskt trevande efter bulten i fällan. Då sa min andra son, femtonåriga Hugo:

– Pappa jag går nu, jag kan inte se mer.

Själv såg jag för min inre syn en enarmad smedbas. Vände bort huvudet för att slippa skåda hur det förvekligades. Istället borde jag kanske ha lett bort Otto och Thea, blodiga arbetsplatsolyckor är inget för åttaåringar, men det är lätt att vara efterklok.

Halvt bortvänd bevittnade jag ånyo bulten kastas, nu med en handledsknyck för att öka kraften än mer. Pling! Som vanligt uteblev effekten. Då bestämde jag mig för att gå, naturligtvis utan att tänka på att ta med mig mina barn. Men på något sätt hade smedledaren vid det här laget lärt sig mitt kroppsspråk för han fattade snabbt ett halvkilos metallstycke och kastade det i fällan. De smidda käftarna slog ihop med ett ljudligt. Kladang! Smedbasen verkade lättad, och det var han inte ensam om.

Tre lärdomar för dina presentationer

1. Dina kunder och kollegor fattar sina beslut utifrån känslor, undermedvetet eller medvetet, sedan använder de logik för att rättfärdiga beslutet inför sig själva och andra. Så vill du få andra att köpa dina idéer, skapa då känslor som du backar upp med logik.

Smedbasen kunde ha stegrat sinnesstämningen ännu mer genom att först demonstrera vad som händer med gosedjuret Skuttis när hon går i fällan. För att därefter förtydliga med nallebjörnen Brumme och slutligen mjukiselefanten Trumpet.

2. Genomför inte riskfyllda presentationer för barn, det kan finnas oansvariga föräldrar i publiken.

3. Undvik att stoppa in dina lemmar i kraftfulla tekniska konstruktioner under demonstrationen. Det kan skapa känslor bland åhörarna, men är inte långsiktigt hållbart för din verksamhet.

Historien är inte över än

Strax efter denna händelse skulle jag och min familj komma att befinna oss djupare ner i jorden än ”six feet under”, tillsammans med smedbasen och en flämtande fotogenlampa. Den skräckupplevelsen vill jag aldrig vill vara med om igen. Återkommer om det i juli.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för AJ:s framtid.

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Ofta stannar satsningar på en sådan kultur vid läpparnas bekännelse. Eller konflikter och öppna sår. Så om du vill skapa en feedback-kultur, betänk då att det krävs mer än några övningar på en kickoff eller välformulerade frågemallar. Publicerades i Resumé 14 april.

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Min chef verkade inte vilja lyssna på min feedback. Ändå hade han i början av medarbetarsamtalet sagt sig vilja få den, bara han först fick ge mig sin återkoppling. Nu var det gjort. Chefen hade övergått till småsnack om ditt och datt. Men inget om feedbacken jag hade förberett. Själv kände jag mig obekväm med att ta upp frågan igen, vad skulle hända med min karriär om min överordnade kände sig hotad av mina åsikter?

Detta är feedback i ett nötskal. Få människor älskar att få ta del av, eller dela med sig av känsliga tankar. Inte ens med sina närmaste vänner, barn eller respektive. Inte ens om någon ber om det; älskling, ser jag tjock ut i de här jeansen?

Skapa trygghet, en felaktig förenkling

Experter på feedback-kultur påstår att nyckeln heter trygghet. Men Paul Green vid Harvard Business School säger att medarbetare upplever negativ feedback som ett psykologiskt hot, vilket kan leda till ångest och depression. Hans forskning visar att anställda som har möjlighet väljer bort kollegor som ger sådan återkoppling. Det finns alltså en inbyggd motsättning i att skapa en feedback-kultur via trygghet, eftersom det tryggaste som finns är att inte ge någon negativ feedback alls.

Det handlar om mer än val av feed-backmodell

Du kan ge feedback på många olika sätt, några exempel:

  • Sandwich-metoden.
  • 7 positiva, 1 utvecklande.
  • Börja med – sluta med – fortsätt med.

Modellerna har alla sina för- och nackdelar. Men en feedback-kultur handlar om mer än val av modell. Nobelpristagaren Kahneman och forskarna Sibony och Sunstein skriver i boken ”Noise” om organisationers oförmåga att lösa problem; på grund av en institutionaliserad strävan efter att undvika konflikt. Medarbetarna värnar helt enkelt om god stämning genom att spara på det utvecklande krutet i sin feedback. Om de även står i beroendeförhållande till mottagaren blir det lätt fjäsk. Förmågan att ta emot feedback påverkas i sin tur av självkänsla, hur feedbacken upplevs hota den egna självbilden, tidigare erfarenheter med mera. Och allt detta inom ramen för företagskulturen. Det vill säga vad medarbetarna tror är ett accepterat beteende.

Medarbetare ger och tar emot feedback utifrån hur mycket de tror sig vinna eller förlora på det. Medvetet eller undermedvetet. Trygghet ligger med som en grundplåt, men är som sagt bara en del, tillika något motsägelsefull. Ungefär som min egen inställning till att få feedback:

”En lärare kallade mig idiot. En mentor raljerade över mina brister. Jag har svalt varenda skymf, inte för att jag är masochistiskt lagd, utan för att jag har sett värdet i kunskapen dessa personer gett mig. Jag hat-älskar feedback.”

Råd till dig som vill skapa en feedback-kultur Fråga dig varför du vill utveckla just denna typ av kultur, hur ska den hjälpa dig och dina kollegor att nå verksamhetsmålet? Om du sedan vill göra en sådan satsning behöver du och dina kollegor få så mycket träning; att feedback blir en ryggmärgsreflex. Dessutom behöver cheferna agera förebild och öppna upp sitt Johari-fönster gång på gång för kollegorna. I övrigt kan du använda följande checklista:

  • Kom överens om beteendet kring feedback du och dina kollegor vill ha.
  • Diskutera riskerna ni upplever med att ge och ta feedback och hur dessa kan minimeras.
  • Gör det tydligt hur de som utför beteendet kommer att vinna på det.
  • Sätt en struktur som institutionaliserar när ni ska ge feedback, till vem, på vilket sätt och hur det följs upp.
  • Följ upp och belöna dem som ger och tar emot feedback.

Som du ser krävs det en del arbete, men på detta sätt kan du skapa en feedback-kultur som är mer än läpparnas bekännelse.

För dig som är vetgirig

CFO! Livet tappar mening utan kontor

Väljer du som CFO att skära ner på kontoren, då riskerar du även att tälja bort känslor som samhörighet, glädje och engagemang. Allt enligt etablerad forskning. Kontor eller inte är ett strategiskt val som ger olika kort- och långsiktiga konsekvenser för lönsamheten. Kom och hör vad du som CFO kan tänka på innan du karvar bort en del av livet.

CFO! Livet tappar mening utan kontor

Tid och plats

16 maj, Grand Hôtel, Stockholm, Spegelsalen.

Vi har redan närmare 100 anmälda. Snabba dig om du vill få en av de sista platserna.

Information/anmälan till Agenda CFO >>>

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd, nationellt it-konsultbolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Skatteverket är ena sluga jäklar

Mina dubier väcktes då jag nyligen höll en workshop för skatteväsendets kommunikationsavdelning. Med beteendedesign och nudging skulle vi göra det lättare för sådana som du, jag och anställda att göra rätt. Vare sig det gäller skatt, folkbokföring eller interna frågor. Vafalls! Kanske du tänker. Har mannen gått över till den ljusa sidan och slutat fiffla med avdragen för småföretag? Ja kanske lite, men även du kan komma att påverkas. Låt mig få ta historien från början. Resumés mest lästa artikel, 5 januari.

Skatteverket är ena sluga jäklar

Förnekelse, en trogen ryggmärgsreflex

För några år sedan fick jag ett brev från Skattemyndigheten. På köpet även ett stresspåslag och en oskön känsla av att vara skyldig till något. Tre aktörer kan ge mig den upplevelsen. Skatteverket, polisen och min fru. Brevet sa att de saknade en momsinbetalning från mitt bolag. Min reaktion blev först att något naivt gå i förnekelse och ifrågasätta påståendet. Upptäckte sedan att de hade rätt. Jag hade lagt in fel överföringsdatum. Ringde fogden och förväntade mig få en benhård tjänsteman i luren, dryga böter och prickar i något register. Men till min förvåning svarade en mycket trevlig kvinna. Hon sa:

– Din historik ser bra ut. Betala bara momsen så är det löst.

Slugt, om man ska tro The Protection Motivation Theory

Den säger att vi människor tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess när vi utsetts för risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan om vi kan hantera det. Ser vi oss som kapabla så agerar vi. Men tror vi oss inte kunna handskas med hotet, då tenderar vi att gå i förnekelse, sticka huvudet i sanden eller få panik. Därför behöver kommunikationsbudskap i dessa situationer vara tydliga med vad personen riskerar. Och även hur risken kan undvikas, bara de följer instruktionerna eller tar del av tillgänglig hjälp. Det är troligtvis den här kunskapen som har fått inkassobolag och skatteverk världen över att gå från att bara hota, till att även vara trevliga och hjälpsamma.

”Risken behöver framgå, men även hur den kan undvikas, annars stoppar folk huvudet i sanden.”

Så här i efterhand undrar jag om inte deltagarna på workshoppen faktiskt var lite väl trevliga. Eller så låg det bara i deras natur. Hur som helst har jag själv nästintill börjat tycka som Mona Sahlin: Det är häftigt att betala skatt! Trevligheten har nog gjort mig ”biased” som man säger inom beteendedesign. Dessutom måste ju någon betala, annars går det åt helvete.

För dig som är vetgirig

”Det här översteg mina förväntningar. Kan vi göra en fortsättning i höst?”

– Vd, 40-mannabyrå inom kommunikation,
efter workshop om säljkultur och säljbeteenden.

Dela

Gå till detta inlägg

Behandla medarbetarna som hundar

Innan intervjun visse jag inte vad jag skulle säga. Efter vaknade jag mitt i natten och undrade vag jag egentligen hade sagt. Lösryckta fragment dök upp, som att det är en myt att kultur skulle äta strategi. Tramsiga värdeord. Och så det där om hundar.

Lyssna på pod-intervjun där du får veta hur du styr verksamheten med företagskultur.

Beteendedesign får dig att betala skatt.

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna.

Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.”

– Säljdirektör på mediebolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Livet tappar mening utan kontor

Väljer du som arbetsgivare bort kontor, då riskerar du enligt etablerad forskning att välja bort känslor som samhörighet, glädje och engagemang. Det som styr din och dina kollegors prestation. Därför är hemarbete ett strategiskt val som ger långsiktiga konsekvenser för bolagets framtid, medarbetarnas livskvalitet och företagskulturen. Läs om vad du bör tänka på. Publicerades i Resumé 11 oktober.

Livet tappar mening utan kontor

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en förebild för mig.

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

* Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Pinsam kulturkrock på franskt badhus

Att ta seden dit jag kom skulle visa sig svårare än jag trodde. Först fick jag brottas med min uppfattning om att rådande norm var befängd. När jag sedan försökte smälta in, så stack jag istället ut. Jag rent av etsade mig fast i minnet hos lokalbefolkningen och försämrade ditt rykte som svensk nere på kontinenten.

Pinsam kulturkrock på franskt badhus.

– Non monsieur, ce n'est pas possible

Fransyskan i kassan vägrade släppa in mig och min femåriga son Hugo. Vi befann oss i entrén till ett badhus i Chamonix. Jag hade blivit anmodad att visa upp mina badbyxor, ett par galanta blå badshorts som jag tyckte klädde mig ganska väl. Men här dög de inte. Eller som den franska damen uttryckte det:

– Ce n'est pas hygiénique.

Istället krävde hon ett par åtsittande ”speedos”. Jag förstod inte hur det skulle vara mer hygieniskt och laddade för att ifrågasätta regelverket, men hejdade mig. Insåg att det var ett slag jag aldrig skulle vinna då kassatanten hade språket på sin sida. Efter lite dividerande hit och dit började biljettdamen gräva i en korg med kvarglömda effekter. Därur fiskade hon upp och gav mig ett par badbyxor som troligtvis varit svarta en gång i tiden. De liknade modellen jag hade som barn, om än i vuxenstorlek. Jag tackade, tog emot, betalade och gick in.

Omklädningsrummen var små personliga bås. Jag drog på mig de tajta speedosarna och drabbades snabbt av en nostalgisk barndomskänsla när det började strama både här och där. Ombytta och klara noterade Hugo:

”Pappa hål däribak!”

Det visade sig att min son minsann hade rätt. Hålet satt en bit ut på min högra skinka. Tänkte att det var väl ändå tur i oturen, och så gick vi vidare in i den för män och kvinnor gemensamma tvagningssalen där man tvättade sig med badkläderna på. Egendomligt, men ändå spännande att ta del av nya kulturella ritualer. Jag och Hugo var ensamma med undantag av några kvinnor som tittade på oss och viskade sinsemellan. De tycker väl att lillkillen är söt, tänkte jag, och sträckte lite stolt på mig samtidigt som jag försökte dölja hålet i badbyxan genom att placera den delen av kroppen mot duschväggen.

Väl färdigtvagade gick vi ut i simhallen. Jag vände mig om för att stänga dörren efter mig och upptäckte då en symbol på utsidan av dörrbladet. Istället för speedos bar den baddräkt.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Westanders snällhetskultur saknar verksamhetsförankring

”Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.”, skriver BOOMs beteendedesigner Tommy Lindström. Publicerades i Resumé 17 maj 2022.

Snällhetskultur, sicken goja

Alla snackar om att vara snäll. Exempelvis tre ledarskapskonsulter på Westander som i DN anser att snällhet ska lösa allt från lönsamhet – till brist på kvalificerad arbetskraft. Men du riskerar att sänka ditt bolag med snällhet som universallösning. Din och alla andra organisationer behöver utveckla den kultur som skapar just det resultat ni vill nå.

Borde inte snällhet vara bra för alla bolag?

Jo naturligtvis. Liksom respekt, tillit, lyhördhet och en massa annat hyfs och vett. Ledarskapskonsulternas artikel handlar om att snällhet ska genomsyra kulturen och i alla lägen styra personalens agerande. Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.

Ryanair är billiga och har blivit prisade som Europas punktligaste bolag. Deras företagskultur handlar om att pressa kostnader och hålla tiden. Apples kultur handlar om innovation. Det vill säga oförutsedda kostnader och spruckna tidplaner. Apple skulle bli ett helt annat bolag om kulturen började handla om att vända på varenda dollar och minutiös tidhållning. Detsamma om något av dessa bolag skulle låta allt styras av snällhet. Visst kan man säga att snällhet betyder olika saker i olika organisationer. Men då är det bättre att säga vad man menar på en gång, istället för att använda snällhet som ett gummisnoddsbegrepp.

”Alla bolag har en kultur. Antingen ser du till att styra kulturen och de beteenden den skapar. Eller så blir det som det blir.”

Floskler rör till det och kostar energi

Jag träffar ständigt bolag som har försökt använda hygienfaktorer till kulturstyrning. Initialt är alla positiva, då man tycker sig ha åstadkommit något fint tillsammans. Sedan försöker man använda flosklerna till att styra verksamheten genom att lägga in dem i affärsplanen, HR-policys, bonusprogram, utvecklingssamtal, KPI:er… Då upptäcker man att de stjälper mer än de hjälper. Hur ska en medarbetare exempelvis agera utifrån snällhet om en kund vill slippa fakturan på grund av ekonomisk knipa? Mot vem ska man vara snäll: kunden, kollegor, arbetsgivaren, samhället, miljön…? Ofta finns här en intressekonflikt. Och på vilket sätt ska man vara snäll, ge alla vad som gör dem glada nu eller det som är bäst för dem i längden? Hur ska man belöna och tillrättavisa utifrån snällhet? Kan man diskutera och mäta ”snällhet” i ett utvecklingssamtal? Hur sätta KPI:er? Och går det att anställa och avskeda personal utifrån snällhet?

Visst kan man låta snällhet styra hur allt ska göras i en organisation, under förutsättningen att man besvarar frågorna ovan. Samt att snällhet är ett av de få för verksamheten särskiljande beteenden som krävs för nå satta mål.

Därför älskar företag floskler

De klingar skönt, hotar ingen och alla kan hålla med om dem. De är lätta att ta fram, exempelvis på en kickoff, och de kräver inget bortom folkvett. Därför är det enkelt att stapla vällovliga klyschor på värdegrunden. Det svåra är att rensa bort och hitta det, eller de, fåtal begrepp som tydliggör vilka beteenden som är mest avgörande för att din verksamhet ska förverkliga er ambition. Begrepp som verkligen hjälper dig och dina kolleger att göra rätt, och som går att utvärdera.

Gör ett självtest

Om ditt bolag har värdeord, testa dem gärna med frågorna i tredje stycket ovan. Och verkar det som om era begrepp bara handlar om hyfs och vett, exempelvis ärlig, engagerad och stolt. Var bara lugn! Slaget är inte förlorat. Du får nämligen de begreppen på köpet; om du skapar en kultur där medarbetarna är ärliga, engagerade och stolta. Men då måste du först slänga flosklerna som bara krånglar till det. Avslutningsvis tycker jag att man ska vara snäll på jobbet, men inte förföras av lättköpt grannlåt.

Tommy Lindström, beteendedesigner på BOOM.

Slut på artikel.

Ordkrig Westander PR vs BOOM

I följande replik ger Westander PR sin syn på artikeln ovan: Snällhet kräver fokus och hårt arbete.

BOOM:s svar på Westander PR:s artikel: Westander PR har inte förstått, om än styva på PR.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd nationellt it-bolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Flumsyn på företagskultur sänker bolag

”Vi i ledningen utvecklar skarpa affärsstrategier. HR sköter mjuka kulturfrågor.” Uppdelningen kan låta sund – för den som inte vet att kultur är världens kraftfullaste verktyg för verksamhetsstyrning och något din ledningsgrupp måste ta kontroll över. Artikeln publicerades i Resumé 4 april 2022.

Flumsyn på företagskultur sänker bolag.

Bli inte häpen om hela din ledningsgrupp en dag byts ut. Det brukar ske när styrelsen ser att nuvarande ledning och deras strategier har fastnat i gamla hjulspår. Det vill säga rådande kultur. Strategier föds helt enkelt ur kulturen i ditt bolag. Trots detta sprider management- och HR-konsulter en villfarelse om att dessa områden är separerade. Skarpa strategier och mjukt kulturarbete. Exempelvis PwC i artikeln ”Mastering the connection between strategy and culture”. Men eftersom strategier föds ur och är en del av företagskulturen, så kan de varken separeras eller länkas ihop.

Kulturstyrning blir lågstatus

Att se på kultur som något mjukt, separerat från hårda strategier, leder till att många ledningsgrupper abdikerar från kulturarbetet. Istället låter de HR göra något trevligt av det hela, som att ta fram nya värdeord under en kickoff. På så sätt förlorar kulturstyrning status och prioritet. En farlig tankevurpa för både ledning och övriga medarbetare eftersom det är kulturen i ditt bolag som i grund och botten bestämmer er framtid. För att förstå varför behöver vi gå tillbaka i människans historia.

”Kultur skilde människan från djuren och ledde till vårt herravälde.”

Det påstår Yuval Noah Harari, professor i historia och författare till böckerna Homo Deus (2016) och Sapiens (2018). Kulturella historier kring ideologi och religion skapade gemensamma värderingar. Med hjälp av dem kunde vi ha ett flexibelt samarbete med ett stort antal okända människor. Det kunde och kan inget djur. På samma sätt styr kulturen och dess värderingar på ditt företag vad du och dina kolleger tänker på, talar om och hur ni gör saker – inklusive vilka affärsstrategier ni tar fram. Kultur styr allt, även om vi för det mesta är omedvetna om det. Med kultur kan du göra din organisation till en självspelande orkester. Tyvärr missar många bolagsledningar denna möjlighet. Jag vet exempelvis en vd för ett multinationellt miljardföretag som sa:

”Kultur, sånt tjafs!”

Samma åsikt har jag hört från fler i hens befattning. En orsak till denna vrångbild kan vara att näringslivet fortfarande är influerat av ingenjör Taylors modell från slutet av 1800-talet. Enligt den skulle anställda utföra ett fåtal standardiserade arbetsmoment i en process, utan att fatta egna beslut. Idag ser arbetsplatserna annorlunda ut. Arbetsuppgifterna är bredare och en dag är inte den andra lik. Därför behöver medarbetare numera vara flexibla och kunna besluta på egen hand. Det räcker inte längre med processer. Här kommer företagskultur med dess värderingar in i bilden för att vägleda medarbetarnas agerande. Trots detta verkar en ingenjörs syn hänga kvar hos management- och HR-konsulter samt vissa ledningsgrupper, att mjukt kulturarbete är separerat från hårt strategiarbete. Naturligtvis haltar detta ingenjörsperspektiv eftersom kultur äter ingenjörer till frukost, för att travestera ett slitet uttryck. Att som ledningsgrupp släppa taktpinnen som styr hur medarbetarna beter sig leder till att bandet spelar falskt.

Gläds åt okunskapen

Låt managementbolagen behålla sin ingenjörssyn. HR-konsulterna sitt flum. Och konkurrenterna sin okunskap. Men se till att din ledningsgrupp tar kontroll över kulturstyrningen för att skapa ljuv musik och nå era mål. Gör er kultur till en stenhård konkurrensfördel.

Några sammanfattande punkter:

1) Ditt företags kultur och dess värderingar styr vad du och dina kolleger tänker på, vad ni pratar om och hur ni agerar.

2) Kultur och strategier kan inte separeras, ledningsgruppen måste kontrollera båda verktygen.

3) Strategier är sprungna ur rådande företagskultur, och i en vidare bemärkelse ur en kulturell historia om marknadsekonomi och aktiebolag som juridiska enheter.

4) Organisationer som inte inser detta riskerar intern osämja och att se sina storslagna planer rinna ut i sanden.

För dig som är vetgirig

”Ni på BOOM utmanade och vägledde oss på rätt sätt. Det var både obekvämt och läskigt många gånger, men det gjorde också att vi kände oss trygga med att vi var på rätt spår, långt utanför de gamla.”

– Vd, mediebolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Chefer missar gynnaren som lyfter gruppen

Du kanske har jobbat med en person som fick dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag redan på fredag kväll. Tyvärr missar många beslutsfattare att se affärsvärdet av någon som gynnar andra. Undvik den fällan, läs om hur du räknar fram en gynnares verkliga värde. Artikeln publicerades i Resumé 4 januari 2022.

Gynnaren som lyfter gruppen

Det var en gång en flodhäst och en zebra

De öppnade krog på savannen. Dit strömmade gnuer, lejon, flamingos… alla ville komma. Restaurangen blev snabbt en succé och det berodde på två saker. Ett: flodhästens hårda arbete med att laga god mat och servera. Två: zebrans sagolika förmåga att berätta historier för gästerna. Varje gång zebran drog slutklämmen i ett skämt rullade flodhästens frustande skratt ut över savannen. I nästa sekund skrattade alla. Stämningen stod på topp och flodhästen tyckte de slitsamma arbetsdagarna flög i väg.

Efter ett halvår upplevde flodhästen ändå att något skavde innanför det tjocka skallbenet. Att vara den som gjorde hela jobbet, medan ens partner bara berättade historier och tog hälften av pengarna. Det kändes inte bra. Så flodhästen kickade zebran som lomade iväg med svansen mellan benen.

Dagen efter började som tidigare dagar. Flodhästen slet med menyn, råvaror, matlagning… Gästerna kom och maten var som alltid superb. Men något saknades. Skratten. Så flodhästen försökte sig på ett skämt:

– Vilket djur drar minst på smilbanden här på savannen?
– Sur-ikaten såklart!

Det blev dödstyst, med undantag av lite bestick-klirr. Veckorna därpå minskade den tidigare långa kön till något som liknade en rännil under torrperioden. Till slut konkade flodhästen stället. Det var ändå inte roligt att driva restaurang längre.

”Den som får gruppen att prestera mest värdesätts minst.”

Chefer missar affärsvärdet gynnare bidrar med

Du har kanske jobbat med någon som fått dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag morgon. Tyvärr är det få beslutsfattare som värderar dessa gynnare fullt ut. Hur många platsannonser har du sett som främst sökt denna begåvning? Visst, ibland kan talangen efterfrågas, men det är oftast någon annan kompetens som väger tyngre.

Räkna på hur den som lyfter gruppen lönar sig

Tänk att du har tio medarbetare och ska anställa en till. Två kandidater har hört av sig. Den ene är en egocentrerad streber. Hen kommer att producera 150 procent mer än vad var och en i gruppen producerar idag, men även sänka stämningen och varje kollegas produktion med 10 procent. Den andra kandidaten kommer att producera hälften av vad övriga i gruppen gör idag, men även få kollegorna att producera 10 procent mer. Vem väljer du? Om du anställer kandidaten som bara får hälften så mycket ur händerna, då kommer gruppen att leverera motsvarande en heltidsanställd mer än om du anställer den produktive strebern.

50 procentaren (0,5 + 10 x 1,1 = 11,5)
150 procentaren (1,5 + 10 x 0,9 = 10,5)

Naturligtvis kan man spela med siffrorna hit och dit. Samtidigt är det andra saker som talen ovan inte ser. Exempelvis lägre personalomsättning, sjuktal och kanske lönekostnader om man slipper höja lönen för att behålla anställda. Och inte minst, skratt har inte bara ett affärsvärde, det är ett livselixir.

För dig som är vetgirig

”BOOM:s arbete har mottagits enormt bra av ledningen, medarbetarna och styrelsen.”

– Vd, säkerhetskoncern.

Dela

Gå till detta inlägg

Tror Swedbank värdeord skyddar mot åtal?

Swedbank har tagit fram en värdegrund som talar om att vara ”ärlig”. Frågan är om banken har hängt en till kvarnsten runt halsen? Publicerades i Resumé 9 januari 2022.

Värdeord

2019 uppdagades penningtvätt hos Swedbank. Dåvarande vd Birgitte Bonnesen avsvor sig all kännedom. I veckan åtalades hon för grovt svindleri alternativt grov marknads-manipulation. Nu behöver bankens nya ledning återvinna förtroendet hos medarbetare, kunder och allmänhet. 

Bankens värdegrund

Swedbank har tagit fram tre värdeord som ska leda deras arbete. Det första är ”ÖPPEN: Vi ska agera som en rak, transparent, ärlig och pålitlig partner.” Det låter ju bra, men väcker också några frågor:

  • Varför använda ett värdeord till att säga att banken ska vara ärlig, är inte det en självklarhet?
  • Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga? Har kulturstrategierna fastnat i det förflutnas dåliga samvete i stället för att blicka framåt?
  • Varför inte bara skriva i anställningsavtalen att personalen ska följa svensk lag?

”Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga?”

Det är lätt att klanka på lösryckta delar av värdegrunden, men det viktiga är helheten. Så låt oss även titta närmare på Swedbanks två andra värdeord.

”ENKEL. Våra tjänster och våra medarbetare ska vara lätta att få tag på och enkla att förstå.” Värdeordet kan tolkas som att banken ska vara lika tillgänglig som 7-Eleven, med öppettider på helgerna och kontor i vartenda gathörn. Dessutom ska man investera i personal till kundtjänsten för att kunderna snabbt ska få svar och slippa vänta i evigheter. Huruvida Swedbank lever upp till detta får du avgöra.

”OMTÄNKSAM. Allt vi gör, gör vi utifrån kundens behov.” Att stänga lokalkontor och införa kontantfria sådana är möjligtvis lönsamt. Men det är inte omtänksamhet som utgår från kundens behov.

Detta krävs om Swedbanks värdeord ska bli mer än yta

Ledningen måste agera förebild. Annars blir orden bara något medarbetare och kunder skrattar åt. Sedan behöver man investera pengar, tid och engagemang i att förverkliga de beteenden som värdeorden står för. Om så inte sker är det ett tecken på att ledningen inte menar allvar med dem. Slutligen, värdeorden måste genomsyra ledningens övriga styrverktyg. Som affärs- och marknadsplan, organisationsstruktur, bonussystem, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivning, utvecklingssamtal, nyckeltal… Gör de inte det får Swedbank en soppa som spretar i olika riktningar.

Bra värdeord ska hjälpa medarbetarna att göra rätt

Och rätt ser olika ut för olika organisationer. Om din restaurang vill få en Michelinstjärna kan inte medarbetarna agera som på McDonalds. Och McDonalds skulle inte ha nått sin framgång om de anställda betedde sig som på en Michelinkrog. En bra värdegrund utgår helt enkelt från vilka kunders behov som ska tillfredsställas och på vilket sätt – för att särskilja bolaget. Den värdegrund som inte lever upp till detta bör slängas eftersom den bara krånglar till det och leder till onödig byråkrati.

En värdegrund är inte ett måste, på samma sätt som en affärsplan inte är det. Vissa organisationer klarar sig utan. För andra är de effektiva styrverktyg till att skapa framgång, men då behöver de bestå av mer än läpparnas bekännelse.

För dig som är vetgirig

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd nationellt it-bolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Företagskultur blottar min frus värsta sida

– Ditt samtal är viktigt för oss, vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter. Beskedet fick min fru av sin bank, vilket ledde till en svada som inte är lämplig att återge här. Ändå säger bolag att deras företagskultur utgår från att göra kunden nöjd. Varför blir det då såhär?

Detta inlägg baseras på en artikel i Resumé 8 nov, 2021.

Företagskultur

Alla på bolagen verkar vilja att kunden ska bli nöjd

Och ändå visar undersökning på undersökning att de inte blir det. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket om kunden? Ja kanske, för nöjd-kund-index spelar ingen roll om vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet. Säljchefen på sälj. HR-chefen på medarbetarnöjdhet. Kundtjänstchefen på flest antal hanterade samtal för minst personalkostnad. It-chefen… hua mig, de har ju blivit människofientliga av teknikleverantörernas indoktrinering som går ut på att ersätta alla anställda med teknik. Marknadschefen hmmm osäkert… förr i tiden var det svårt att komma över mätdata för den rollen, idag finns det för mycket data att välja bland.

Sällan har dessa inflytelserika roller kundupplevelsen som sin främsta ledstjärna; utifrån en upplevelse som går genom hela organisationen. Från marknad, webb-/it-, kundtjänst-, försäljnings- och leveranspersonal till servicedesk. Vem ansvarar då för att säkra kundens upplevelse? Vem har kompetensen? Vem har mandat och resurser att öka personalkostnaderna; när det visade sig att en chatbot sänkte kundupplevelsen rejält?

Du kanske tänker: anställ en customer experience manager! Men det är inte många CX-managers som har mandat och resurser att rodda runt i alla avdelningar på företaget som kommer i kontakt med en kund. Deras roll är oftast en bra tanke som blir en papperstiger.

Två alternativa lösningar på problemet

Den första är att vd eller hela ledningsgruppen främst mäts på den totala kundupplevelsen. Därefter på andra KPI:er. Men det är inget du svänger ihop på en förmiddag eftersom det ruckar hela fundamentet kring hur de flesta bolag drivs. Och det är många intressenter du måste få med på tåget, från vd och ledningsgruppen till styrelse och ägare.

En annan lösning är att få alla avdelningar att samarbeta kring att leverera rätt kundupplevelse. Notera att jag skrev ”rätt”. Det kanske är rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter. Då är det den kundupplevelse olika avdelningarna ska ha som mål att leverera. Kanske med halva personalkostnaden och dubblad lönsamhet. Vad som är rätt nivå för ditt bolag beror på hur ni vill uppfattas på kund- och arbetsmarknaden.

”På mötet sa alla: självklart ska vi avdelningar samarbeta kring kundupplevelsen. Sedan gick var och en hem till sitt.”

Tillbaka till samarbetet mellan avdelningarna. Låt oss säga att du drar ihop ett möte med representanter från alla enheter som har kundkontakt. På mötet säger de i kör: det är klart vi ska samarbeta kring detta! Kunderna betalar ju våra löner och är anledningen att vi går till jobbet. Men efter mötet händer ingenting. Det är inte konstigt. Då har alla dragits in i ekorrhjulet att leverera mot det mål deras avdelning har. Men tyvärr saknar många bolag ETT gemensamt tydligt mål eller vision som visar vad man ska samarbeta mot. Oftast är det monetära önskningar eller flummiga visioner. Men de hjälper ingen medarbetare eller avdelning att förstå hur de ska samarbeta med andra avdelningar. Därför gör varje enhet sin egen tolkning av vad målet eller visionen innebär för dem, och agerar därefter. Sedan blir det spretigt och samarbetet bryter ihop.

Processer och talmanus räcker inte, du måste lösa företagskulturen

Låt oss säga att du har valt en av lösningarna ovan. Då behöver du och kollegorna leverera samma upplevelse vid varje kundmöte. Här har du viss nytta av processer, rutiner, checklistor och talmanus. Men så fort kunden rör sig utanför dessa verktyg vet inte medarbetarna hur de ska agera. Då måste de gå till chefen som hittar på något. Det blir inte enhetligt och kunden får vänta. Lösningen på problemet är en kultur som får alla medarbetare att per automatik leverera den kundupplevelse ditt bolag har bestämt sig för. Ungefär som när du har kört bil någonstans och upptäcker att du inte vet hur du kom dit. Du har inte fattat ett enda medvetet beslut under resans gång. Då är din bilkörning ett av de automatiserade beteenden du har tränat din hjärna att utföra, utan medvetna logiska överväganden. Detta är vad kulturstyrning går ut på.

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen och tvingade mig att tillsammans med henne lyssna på två timmars talsvar. Sedan blev hon bortkopplad. Historien slutade där, tillsammans med en ny flod av invektiv.

För dig som är vetgirig

Dela

08-31 00 02

Mejl