Har din byrå något strategiverktyg att vinna upphandlingar med? Denna bulletin ger dig ett. Och så kan du läsa om hur min byrå använde det i en pitch. Bulletinens innehåll:

• Säljstrategier för kreativa tjänster
[clear] [bild]https://www.boom.tl/wp-content/uploads/2011/12/Säljstrategi.jpg[/bild] [rubrik]Säljstrategier för kreativa tjänster[/rubrik]

Vilken glädje. En hovleverantör av bygg- och inredningsprodukter hade bjudit in oss till upphandling. Det var för tio år sedan, mitt i lågkonjunkturen. Den här affären skulle vi ha. Frågan var hur? Och utan att behöva arbeta gratis som många byråer gjorde då. Formellt var jag VD. Informellt Excel-manager, en inte helt positiv titel förstod jag. Men i det här fallet betalade den sig.

Att kämpa väl lönar sig inte
Det spelade ingen roll ifall vi arbetade tjugofem timmar om dygnet, om förutsättningar saknades för att  vinna upphandlingen. Arbetet skulle bara leda till kostnader, inga intäkter och deppig stämning som riskerade att sätta sig i väggarna på byrån. Därför bestämde vi oss för att göra en ordentlig analys av våra möjligheter att vinna upphandlingen. Och det direkt efter första briefmötet, innan vi hade lagt en sekund på att ens tänka på hur en lösning skulle kunna se ut. Därtill skulle analysen ge oss underlag till att i nästa steg utveckla strategier, för att öka våra vinstchanser.

Förberedelse inför briefmötet
Vi bestämde oss för att göra en högst fem minuter lång presentation av oss själva, för att inte riskera att positionera bort oss. Det vill säga, berätta om något köparen inte ansåg var viktigt. Istället skulle vi fokusera på briefen. Vad hade de för problem? Vilka var dess konsekvenser och hur kunde de värderas i kronor och ören? Vi ville även få reda på hur högt de prioriterade olika problem. Och om det fanns andra lika viktiga utmaningar inom andra områden på företaget, för att förstå om det kunde uppstå intern konkurrens om resurserna, eller finnas gemensamma beröringspunkter.

Därtill ville vi veta om de hade bestämt på vilka grunder de skulle välja byrå och hur dessa var prioriterade inbördes, från ett till tio där det senare var högsta prioritet. Naturligtvis skulle vi också ta reda på vilka resultat de vill nå, hur beslutsprocessen såg ut och vilka andra byråer som var med i pitchen.

Briefmötet
Vi bjöd VD:n och marknadschefen på lunchmöte. Båda gav ett seriöst och jordnära intryck. Deras största problem var förlorade marknadsandelar värda miljoner. Några konkurrenter hade de senaste åren varit framgångsrika med hjälp av slagkraftig marknadsföring. Företagets egen kommunikation hade växt fram ryckvis, som isolerade öar, utan någon gemensam strategi.

Marknadschefen sa att det viktigaste kriteriet vid valet av byrå var en tydlig röd tråd i lösningen, vilket fick tio prioritetspoäng av tio möjliga. Därefter kom en förståelse för företaget och marknaden på nio poäng. Ny argumentation och kreativitet fick varsin åtta. Prisnivå fick en fyra och internationell kompetens två poäng.

Analys för att se vår nuvarande vinstchans
Äntligen fick jag ta fram analys och strategiverktyget som jag hade gjort i Excel. Resultatet visade vår förmåga att leva upp till de kriterier som köparen prioriterade, jämfört med konkurrenterna. Vi fick 408 poäng. Tre av konkurrenterna fick högre värdering. Som mest 456 poäng. Om vi inte kom på något sätt att förbättra våra förutsättningar på, då var det inte värt att gå vidare i pitchen.

Strategier för att förbättra förutsättningarna
Köparens huvudkontor och fabrik låg i södra Sverige. Där höll även konkurrenterna till. Flera av dem hade redan en relation med köparen. Här fanns en stor utvecklingspotential för oss, vilket ledde till strategin – att inte uppfattas som en Stockholmsbyrå, utan som någon nästgårds. Nuvarande huvudbyrå hade redan mejlat över en PDF med ett förslag. Det skulle inte vår byrå göra. Istället skulle vi åka ner till HK så ofta vi fann skäl till det, hålla tät kontakt med VD:n och marknadschefen samt vara ordentligt på hugget.

En annan strategi var att förbättra vår trovärdighet vad gällde kunskap om köparen och dennes marknad. Besöken till HK och fabriken skulle bidra till det. Företaget skulle även få en mindre marknadsundersökning av oss. Därtill ville vi presentera för hela styrelsen, istället för bara VD och marknadschefen som planerat. Det skulle ge oss möjlighet att förstå tankarna hos alla som var med och påverkade valet av leverantör, för att veta hur vi skulle kunna påverka dem till vår fördel.

Summa summarum, med de nya strategierna fick vår förmåga att möta köparens byråvalskriterier 538 poäng. Högst av alla! Nu var vi redo att pitcha fullt ut.

Strategins genomförande
Vi packade in projektgruppen i en bil och begav oss söderut för att träffa de anställda på HK och i fabriken. Vi ville se företaget från insidan och förstå hur de anställdas vardag såg ut, och vinna deras förtroende.

En vecka senare styrde vi kosan mot HK igen. Då var det dags för presentation. Vår huvudlinje var att största delen av konkurrenterna befann sig i ett mellanprissegment. De kommunicerade funktionella produktfördelar med en folklig, naturnära tonalitet. Vi hade upptäckt ett exklusivt segment med höga marginaler som var fritt från konkurrenter. Där ville vi att köparen skulle gå in genom att kommunicera livsstil, istället för produkter. Och så visade vi exempel på hur det skulle kunna se ut. Då ställde sig VD:n upp och sa glädjestrålande,

”Det här är precis vad jag har sökt hela tiden. Jag har bara inte kunnat sätta ord på det”.

Då förstod jag att vi låg rätt bra till.

Förhandlingstaktik
VD:n ringde när jag var på några vänners landställe. Hon sa att vår byrå var en av de främsta kandidaterna, men att vi måste sänka priset som låg trettio procent över de andra leverantörerna. Jag frågade om vi gemensamt kunde titta på de olika erbjudandena, för att försäkra oss om att inte jämföra äpplen med päron. Då beskrev företagsledaren innehållet i lösningarna och försäkrade mig om de var likvärdiga. Min nästa fråga var om vi kunde sänka priset genom att ta bort något. Men VD:n ville ha allt.

En del köpare har som taktik att så fort de fått igenom ett krav, då tar de upp ett nytt. Till slut har leverantören en lång dyr lista av ”bara en liten sak till”. Andra upphandlare säger att de för syns skull ska stämma av med en högre chef, efter att överenskommelsen är klar men inte påskriven. Bara för att sedan återkomma med nya krav från den chefen. Av dessa anledningar ville jag i detta läge veta om det bara var priset som låg mellan mig och en affär, och om VD:n kunde fatta beslut där och då, ifall vi löste prisfrågan. Ja, svarade VD:n på båda frågorna. Nästa fråga till henne var om det gick bra ifall jag stämde av med mina kollegor och återkom inom en halvtimma. Inte med ett lägre pris, utan ett nytt upplägg som eventuellt gav ett lägre pris. Det lät rimligt, sa företagsledaren.

Anledningen till att jag ville tala med mina kollegor, ägarna av byrån, var att de hade varit lika engagerade som jag i pitchen. Därtill sänker jag av princip inte ett pris utan att få något tillbaka. Prisnivån ska vara rätt från början. Det ville jag att köparen skulle förstå.

Det nya förslaget gick ut på att köparen, förutsatt att de blev nöjda med oss, gick med på att vara vår referenskund i tre år och medverka i att ta fram referensmaterial, samt ta emot X antal referenssamtal per år. Om de gjorde detta skulle vi ge dem ett nio procent lägre pris. Jag misstänkte att VD:n ville ha oss men behövde visa för styrelsen och sig själv att hon hade pressat priset, åtminstone något. Allt talar för att misstankarna stämde – vi vann upphandlingen.

Så räknade vi fram värdena i nulägesanalysen
I vänsterkolumnen radades alla beslutskriterier upp, tillsammans med de prioritetspoäng köparen hade satt för var och ett av dem. Sedan poängsatte vi alla konkurrenter och oss själva, utifrån förmågan att leva upp till varje kriterium. Exempelvis gav vi oss själva och konkurrent B, C, och D tio poäng, vad gällde att skapa en röd tråd i lösningen. Det berodde på att vi inte visste hur bra dessa leverantörer var på det och utgick från att de hade lika hög förmåga som vi. Undantaget var nuvarande huvudbyrå A, som vi ansåg hade bidragit till företagets otydliga kommunikation.

Därefter multiplicerade vi köparens prioritetspoäng med poängen vi hade satt för alla enskilda leverantörers förmåga. Kriterium för kriterium. De viktade resultaten summerades per leverantör och visade vår skattning av hur väl de kunde möta köparens krav, jämfört med konkurrenterna.

När strategierna var på plats gjorde vi om skattningen av vår byrås förmåga och räknade ut en ny totalpoäng, på samma sätt som tidigare.

Vi lade även till två kriterier som köparen inte hade nämnt, men som vi trodde hade stor betydelse vid byråvalet: att redan ha en relation med köparen och professionalism.

Du får bättre kontroll när du inte behöver hålla allt i huvudet
Analys- och strategiverktyget skapar struktur och ger dig bättre kontroll över något så komplext som att sälja kreativitet. Till syvende och sist handlar det om kvalificerade gissningar, som alla analysmodeller, även de som ligger till grund för att skicka rymdsonder till mars.

Pitchhelvetet, pitchträsket, otyg… Kärt barn har många namn. Här hittar du mer i ämnet
– Cap&Design nr 6, december 2011: Att pitcha eller inte pitcha, frågar sig artikeln.
– BOOM Bulletin nr 3 den 9 november 2011: Pitcha eller inte? Din guide till svaret.
– Dagens Media nr 20 den 21 november 2007: Pitchandet är ett otyg. Verklig pitchkostnad.
– Resumé nr 44 den 3 november 2011: Så får byråerna inträde i styrelserummen.




08-31 00 02

Mejl

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *