Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Företagskultur blottade frugans värsta sida

"Ditt samtal är viktigt för oss. Vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter."

Talsvaret resulterade i en svada från min fru som inte lämpar sig att återge här. Samtidigt säger hennes bank, precis som många andra företag, att kunden är viktigast. Hur kan det bli så här? Svaret är både enkelt och obekvämt.

En tidigare version av artikeln publicerades i Resumé.

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Undersökning efter undersökning visar på missnöjda kunder, trots att de flesta företag säger sig vilja göra dem nöjda. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket? Ja, kanske. För vad spelar nöjd-kund-index om:

- Vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet.

- Säljchefen på försäljning.

- HR-chefen på medarbetarnöjdhet.

- Marknadschefen på exponering och konvertering i sociala media.

- IT-chefen… hua mig. De har blivit människofientliga efter åratal av indoktrinering från teknikleverantörer som vill ersätta människor med teknik.

- Och slutligen kundtjänstchefen. Tadam! Hen mäts på antal hanterade samtal till lägst kostnad.

Människor gör det de tror sig bli belönade för

Om ingen tror sig bli belönad för att göra kunderna nöjda – hela vägen från marknadsföring, webb och försäljning till leverans, kundtjänst och servicedesk – då kommer ingen att engagera sig i det.

Nu kanske du tänker:

– Anställ en Customer Experience Manager!

Det är en bra tanke. Tyvärr har de flesta CX-managers varken mandat, kompetens eller resurser att styra upp hela kundresan. Särskilt inte om det exempelvis innebär att öka personalkostnaden för att ersätta ett AI som visade sig vara ett bojsänke för kundupplevelsen. CX-rollen är en god idé som ofta blir en papperstiger.

"Såklart ska vi samarbeta! Sedan gick var och en hem och skötte sitt."

Lösning: Belöna för rätt kundupplevelse

Först behöver alla som bidrar till kundupplevelsen komma överens om vad rätt kundupplevelse är. Kanske är det rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter, om det exempelvis halverar personalkostnaden och dubblar lönsamheten. Då är det den upplevelsen alla avdelningar ska hjälpas åt att leverera.

Sedan kommer det viktiga. Alla medarbetare från vd till kundtjänst måste tro att de blir belönade, eller undviker bestraffning, om de bidrar till rätt kundupplevelse. Men för allt i världen: inför inte ett nytt belöningssystem utan att först ta reda på vad som ligger bakom hur ni agerar idag. Annars är risken stor att det nya belöningssystemet krockar med det gamla. Det blir tvetydigt, spretigt och frustrerande för både medarbetare och kunder.

Processer räcker inte, kulturen avgör

När ni har bestämt er för att en viss kundupplevelse och belönar medarbetarna för det – då behöver ni verktyg som processer, checklistor, rutiner och talmanus till att säkra den upplevelsen. Men det räcker inte. Så fort kunden gör något oväntat, vilket de alltid gör, faller verktygen. Medarbetaren blir osäker. Går till chefen som blir en flaskhals. Ärendet drar ut på tiden. Chefer fattar olika beslut. Kundupplevelsen spricker.

Det är här kulturen gör skillnad. En tydlig kultur får människor att våga agera rätt, även när det inte står i checklistan.

Ett avslut med en suck

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen. Sedan tvingade hon mig att lyssna på två timmar av "Du vet väl om att du kan få svar på dina frågor om du besöker vår hemsida www...". Efter det blev hon bortkopplad, därefter en ny flod av invektiv.

Beteende- och kulturanalys

Skapar en bild över vad det är som får medarbetarna att göra som de gör. På så sätt kan du undvika att olika belöningssystem krockar, och du får bättre förutsättningar för att skapa önskad beteendeförändring. Här följer några centrala faktorer att titta närmare på i din organisation.

- Förmåga att utföra nuvarande respektive nytt beteende.

- Förutsättningar i form av tydlighet, ansvar, mandat och struktur.

- Yttre belöningar som lön, provision, karriär, utmärkelser, förmåner, muntlig bekräftelse och konkreta utmanande mål bortom ”vi sätter kunden i centrum" eller "X kr omsättning".

- Inre belöningar som status, utveckling, bejaka värderingar/självbild, variation, meningsfullhet, del i gemenskap, slippa skam, trygghet, bidra, självstyre och vanor.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur. Historien om en nödig tågförare.

Dela

Gå till detta inlägg

Westanders snällhetskultur saknar verksamhetsförankring

”Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.”, skriver BOOMs beteendedesigner Tommy Lindström. Publicerad i Resumé.

Snällhetskultur, sicken goja

Alla snackar om att vara snäll. Exempelvis tre ledarskapskonsulter på Westander som i DN anser att snällhet ska lösa allt från lönsamhet – till brist på kvalificerad arbetskraft. Men du riskerar att sänka ditt bolag med snällhet som universallösning. Din och alla andra organisationer behöver utveckla den kultur som skapar just det resultat ni vill nå.

Borde inte snällhet vara bra för alla bolag?

Jo naturligtvis. Liksom respekt, tillit, lyhördhet och en massa annat hyfs och vett. Ledarskapskonsulternas artikel handlar om att snällhet ska genomsyra kulturen och i alla lägen styra personalens agerande. Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.

Ryanair är billiga och har blivit prisade som Europas punktligaste bolag. Deras företagskultur handlar om att pressa kostnader och hålla tiden. Apples kultur handlar om innovation. Det vill säga oförutsedda kostnader och spruckna tidplaner. Apple skulle bli ett helt annat bolag om kulturen började handla om att vända på varenda dollar och minutiös tidhållning. Detsamma om något av dessa bolag skulle låta allt styras av snällhet. Visst kan man säga att snällhet betyder olika saker i olika organisationer. Men då är det bättre att säga vad man menar på en gång, istället för att använda snällhet som ett gummisnoddsbegrepp.

”Alla bolag har en kultur. Antingen ser du till att styra kulturen och de beteenden den skapar. Eller så blir det som det blir.”

Floskler rör till det och kostar energi

Jag träffar ständigt bolag som har försökt använda hygienfaktorer till kulturstyrning. Initialt är alla positiva, då man tycker sig ha åstadkommit något fint tillsammans. Sedan försöker man använda flosklerna till att styra verksamheten genom att lägga in dem i affärsplanen, HR-policys, bonusprogram, utvecklingssamtal, KPI:er… Då upptäcker man att de stjälper mer än de hjälper. Hur ska en medarbetare exempelvis agera utifrån snällhet om en kund vill slippa fakturan på grund av ekonomisk knipa? Mot vem ska man vara snäll: kunden, kollegor, arbetsgivaren, samhället, miljön…? Ofta finns här en intressekonflikt. Och på vilket sätt ska man vara snäll, ge alla vad som gör dem glada nu eller det som är bäst för dem i längden? Hur ska man belöna och tillrättavisa utifrån snällhet? Kan man diskutera och mäta ”snällhet” i ett utvecklingssamtal? Hur sätta KPI:er? Och går det att anställa och avskeda personal utifrån snällhet?

Visst kan man låta snällhet styra hur allt ska göras i en organisation, under förutsättningen att man besvarar frågorna ovan. Samt att snällhet är ett av de få för verksamheten särskiljande beteenden som krävs för nå satta mål.

Därför älskar företag floskler

De klingar skönt, hotar ingen och alla kan hålla med om dem. De är lätta att ta fram, exempelvis på en kickoff, och de kräver inget bortom folkvett. Därför är det enkelt att stapla vällovliga klyschor på värdegrunden. Det svåra är att rensa bort och hitta det, eller de, fåtal begrepp som tydliggör vilka beteenden som är mest avgörande för att din verksamhet ska förverkliga er ambition. Begrepp som verkligen hjälper dig och dina kolleger att göra rätt, och som går att utvärdera.

Gör ett självtest

Om ditt bolag har värdeord, testa dem gärna med frågorna i tredje stycket ovan. Och verkar det som om era begrepp bara handlar om hyfs och vett, exempelvis ärlig, engagerad och stolt. Var bara lugn! Slaget är inte förlorat. Du får nämligen de begreppen på köpet; om du skapar en kultur där medarbetarna är ärliga, engagerade och stolta. Men då måste du först slänga flosklerna som bara krånglar till det. Avslutningsvis tycker jag att man ska vara snäll på jobbet, men inte förföras av lättköpt grannlåt.

Tommy Lindström, beteendedesigner på BOOM.

Slut på artikel.

Ordkrig Westander PR vs BOOM

I följande replik ger Westander PR sin syn på artikeln ovan: Snällhet kräver fokus och hårt arbete.

BOOM:s svar på Westander PR:s artikel: Westander PR har inte förstått, om än styva på PR.

Dela

Gå till detta inlägg

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Ofta stannar satsningar på en sådan kultur vid läpparnas bekännelse. Eller konflikter och öppna sår. Så om du vill skapa en feedback-kultur, betänk då att det krävs mer än några övningar på en kickoff eller välformulerade frågemallar. Publicerades i Resumé 14 april.

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Min chef verkade inte vilja lyssna på min feedback. Ändå hade han i början av medarbetarsamtalet sagt sig vilja få den, bara han först fick ge mig sin återkoppling. Nu var det gjort. Chefen hade övergått till småsnack om ditt och datt. Men inget om feedbacken jag hade förberett. Själv kände jag mig obekväm med att ta upp frågan igen, vad skulle hända med min karriär om min överordnade kände sig hotad av mina åsikter?

Detta är feedback i ett nötskal. Få människor älskar att få ta del av, eller dela med sig av känsliga tankar. Inte ens med sina närmaste vänner, barn eller respektive. Inte ens om någon ber om det; älskling, ser jag tjock ut i de här jeansen?

Skapa trygghet, en felaktig förenkling

Experter på feedback-kultur påstår att nyckeln heter trygghet. Men Paul Green vid Harvard Business School säger att medarbetare upplever negativ feedback som ett psykologiskt hot, vilket kan leda till ångest och depression. Hans forskning visar att anställda som har möjlighet väljer bort kollegor som ger sådan återkoppling. Det finns alltså en inbyggd motsättning i att skapa en feedback-kultur via trygghet, eftersom det tryggaste som finns är att inte ge någon negativ feedback alls.

Det handlar om mer än val av feed-backmodell

Du kan ge feedback på många olika sätt, några exempel:

  • Sandwich-metoden.
  • 7 positiva, 1 utvecklande.
  • Börja med – sluta med – fortsätt med.

Modellerna har alla sina för- och nackdelar. Men en feedback-kultur handlar om mer än val av modell. Nobelpristagaren Kahneman och forskarna Sibony och Sunstein skriver i boken ”Noise” om organisationers oförmåga att lösa problem; på grund av en institutionaliserad strävan efter att undvika konflikt. Medarbetarna värnar helt enkelt om god stämning genom att spara på det utvecklande krutet i sin feedback. Om de även står i beroendeförhållande till mottagaren blir det lätt fjäsk. Förmågan att ta emot feedback påverkas i sin tur av självkänsla, hur feedbacken upplevs hota den egna självbilden, tidigare erfarenheter med mera. Och allt detta inom ramen för företagskulturen. Det vill säga vad medarbetarna tror är ett accepterat beteende.

Medarbetare ger och tar emot feedback utifrån hur mycket de tror sig vinna eller förlora på det. Medvetet eller undermedvetet. Trygghet ligger med som en grundplåt, men är som sagt bara en del, tillika något motsägelsefull. Ungefär som min egen inställning till att få feedback:

”En lärare kallade mig idiot. En mentor raljerade över mina brister. Jag har svalt varenda skymf, inte för att jag är masochistiskt lagd, utan för att jag har sett värdet i kunskapen dessa personer gett mig. Jag hat-älskar feedback.”

Råd till dig som vill skapa en feedback-kultur

Fråga dig varför du vill utveckla just denna typ av kultur, hur ska den hjälpa dig och dina kollegor att nå verksamhetens mål? Om du sedan vill göra en sådan satsning behöver du och dina kollegor få så mycket träning; att feedback blir en ryggmärgsreflex. Dessutom behöver cheferna agera förebild och öppna upp sitt Johari-fönster gång på gång för kollegorna. I övrigt kan du använda följande checklista:

  • Kom överens om beteendet kring feedback du och dina kollegor vill ha.
  • Diskutera riskerna ni upplever med att ge och ta feedback och hur dessa kan minimeras.
  • Gör det tydligt hur de som utför beteendet kommer att vinna på det.
  • Sätt en struktur som institutionaliserar när ni ska ge feedback, till vem, på vilket sätt och hur det följs upp.
  • Följ upp och belöna dem som ger och tar emot feedback.

Som du ser krävs det en del arbete, men på detta sätt kan du skapa en feedback-kultur som är mer än läpparnas bekännelse.

Dela

Gå till detta inlägg

Taylorismens älskade återkomst

Metoden är avskydd. Den detaljstyr, tidmäter och pressar personalen med ackordslöner. De anställda reduceras till kuggar i ett maskineri. Ändå är ingenjör Fredrik Taylors idéer från slutet på 1800-talet här igen. Och vissa medarbetare älskar det.

Taylorismens älskade återkomst

Arbetsgivaren mätte allt Det sa förläggaren, författaren och före detta cykelbudet Anders Teglund i  SvD. Han och hans cykelkollegor blev som besatta av mätandet. När arbetsgivaren slutade mäta genomsnittlig kilometerhastighet klagade de rent av till facket, och laddade ner en egen app för att få sin dagliga dos av statistik. Mätandet verkade öka engagemanget hos cykelbuden.

Innebär detta att alla anställda ska mätas på längden och tvären. Hur många idéer de kläckt, sidor de skrivit eller telefonsamtal de svarat på. Kanske, men det finns risker med mätande. Cykeldata i sig är bara ett medel som gör att medarbetarna kan känna sig bekräftade, engagerade av tävlingsmomentet och uppleva personlig utveckling. Men frågan är om det skapar rätt beteenden för att budföretaget ska nå sina mål? Gör det kunderna nöjdare, är det bra för trafiksäkerheten, personalhälsan och positivt för varumärket?

”Lenin såg taylorismen som en kombination av rysk revolution och amerikansk effektivitet.”

Vi vet alla hur det gick med Lenins taylorism i Sovjetunionen. Ett annat exempel på när mätandet gick åt pipsvängen är The Great Hanoi Rat Massacre.* Myndigheterna ville bli av med råttorna som plågade staden och erbjöd en peng för varje råttsvans som lämnades in. Efter ett tag började det dyka upp råttor utan svansar på gatorna. De hade fångats, blivit av med svansen och släppts fria för att producera flera råttsvansar.** 

Mätdata ger en skön känsla av kontroll

De skapar också problem, låt mig få nämna tre. Det första är att vi människor har svårt för att dra några vettiga slutsatser från stora mängder data. Det blir lätt snygga diagram eller buntar av intetsägande Excellark. Det andra problemet är svårigheten med att avgöra vilken data som är relevant för att nå dina verksamhetsmål. Och det tredje problemet är att saker som ligger mellan mätpunkterna lätt förbises, som att se till helheten och ta ansvar för den.

Bekräftelse är kung över data

Att få bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och anledningen till att du inte får vad du mäter – du får vad du bekräftar. Utan bekräftelse drar våra reptilhjärnor igång och placerar oss rent mentalt ensamma bland rovdjuren på savannen. Att som chef och kollegor emellan regelbundet diskutera vad som har gått bra, och vad som kan gå ännu bättre, bidrar till trivsel, engagemang och ständig utveckling. Naturligtvis kan cykeldata vara en del i det samtalet, bara man inte tappar helhetsperspektivet och sunt förnuft.

---
* Vann, Michael G. (2003) "Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History".
** Kallas även för "perverse result" eller kobraeffekten.

Utveckla säljet är som parterapi

Det sker först när det är för sent. Så sa en insiktsfull vd till mig nyligen. Och så la han till:

– För mig är det en försäkring för att kunna fortsätta leverera bra siffror, även när konjunkturen dippar.

Utveckla säljet är som parterapi

Skilsmässan kommer sällan från en klar himmel

Ofta har den ena maken påtalat problemet, medan den andra har kört på som vanligt. På samma sätt kör många bolag på utan att utveckla eller ens underhålla säljmaskinen. De upplever att det i högkonjunktur saknas tid och i lågkonjunktur pengar. Istället skär de ner och lever på hoppet om att konjunkturen ska vända, en storkund ska ringa eller att något annat ska ske.

Så fungerar vi människor

Åtminstone enligt Protection Motivation Theory (PMT). Vi tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess som svar på risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan värderar vi vilket beteende som kan få oss att undvika det. Och om vi tror oss kunna hantera risken så agerar vi. Om inte har vi en benägenhet att gå i förnekelse och sticka huvudet i sanden, eller få panik.

Kulturen kan också sänka ert umgänge med kunderna

Om ditt bolags företagskultur utmärks av annat än försäljning, kanske kreativitet, omvårdnad eller förvaltning – då skapar den beteenden som rör kreativitet, omvårdnad eller förvaltning. Inte försäljning. På sådana arbetsplatser förknippar ofta medarbetarna försäljning med kräng och risken att bli avspisad. Det vill säga inget som lockar till att vilja prata affärer med potentiella kunder. Men däremot något som frestar till att stoppa huvudet i sanden, enligt PMT-teorin.

Så får du bättre relationer, åtminstone med kunderna

Jag läste just "Gartner for Sales Leaders, Driving Seller Behavior Changes". De har insett att allt handlar om att förstå varför folk gör som de gör, oavsett om vi pratar engagerade medarbetare eller säljpsykologi. Men jag tycker att deras syn på beteendedesign är begränsad. Därför har jag tagit fram ett mer heltäckande dokument som jag gärna ger dig ett exemplar av. Mejla mig bara så skickar jag över det.

”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

– Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela

Gå till detta inlägg

Ledare som vill vara duktiga

Beslut i parti och minut. Det ger en härlig känsla av att vara kvick i tanken, beslutskraftig och inflytelserik. Kraftiga statusmarkörer allihop. Men känslan kan ge ledare oönskade bieffekter.

Ledare som vill vara duktiga
Som ledare i ett större bolag ville jag framstå som duktig. Jag funderade dygnet runt över hur min avdelning kunde utvecklas. Kom ständigt med nya idéer till våra möten. Ända tills en kollega sa:

"Tommy, det är svårt för oss i gruppen att tycka till om dina förslag. Du har ju marinerat dem ett tag. Vi behöver tid för att hinna ifatt din tanke."

Efter det slutade jag komma med färdiga lösningar. Istället beskrev jag situationer och lät gruppen tänka själva. Det kändes ovant men engagemanget ökade, ansvarstagandet växte och lösningarna blev bättre.

Vid ett annat tillfälle stöttade jag en vd. Utmärkande för dennes ledarskap var att snabbt och hjälpsamt svara på medarbetarnas frågor. Samtidigt var vd:n frustrerad över att kollegorna inte tog tillräckligt ansvar. Då sa jag:

"Om du vill att dina medarbetare ska agera självständigt, då måste du släppa in dem på scen. Och själv gå av."

Jag var lite orolig för vad jag skulle få för reaktion, men fick ett tack för återkopplingen. Och roligast av allt, jag fick se vd:n släppa upp kollegorna på scen redan under nästa ledningsgruppsmöte.

Risken med att vara den duktiga ledaren

Du blir flaskhalsen, den som alla väntar på. Det bromsar inte bara medarbetarnas utveckling utan hela verksamheten. Som ledare kan du istället för att ge lösningen fråga:

– Vad föreslår du själv?
– Vem annars kan du fråga förutom mig?

Om förslaget sedan är hyggligt rimligt, säg bara: Bra, kör på! Då har medarbetaren tagit ett steg mot ökad självständighet och får lära sig av sitt beslut.

Naturligtvis förordar jag inte obeslutsamhet. Det finns ett skäl till att "underlåtenhet att agera” är straffbart i det militära. Och i vissa verksamheter krävs ett konstant flöde av snabba beslut, som på en intensivvårdsavdelning eller kundtjänst. Då behövs en ram eller riktning för besluten. Exempelvis en beteendestyrande företagskultur, vision, mål, process, checklista… så att snabb-besluten ändå blir rätt.

Varför blir ledare på det här viset?

Tänk dig att du har blivit belönad under hela din karriär för att vara en beslutsspruta. Det är just detta som har gett dig din ledarroll. Då är det svårt att plötsligt kliva av scenen och sätta sig i publiken. Ett annat skäl är managementböcker som ofta glorifierar den här typen av ledarskap.

För dig som är ledare är det viktigt att förstå hur bekräftelse och status påverkar människors agerande. Inklusive ditt eget. Om du vill bygga en organisation där medarbetare identifierar problem, fattar beslut och agerar på dem – måste du ibland lära dig att hålla tyst. Precis som jag fick göra. Låta medarbetarna komma fram till lösningarna och sedan stötta deras beslut.

Dela

Gå till detta inlägg

Nya rön – AI:s skrivstöd hjärntvättar dig

Tar du hjälp av AI när du skriver? Då riskerar du att bli hjärntvättad utan att ens märka det. Ny forskning visar hur det går till.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Chat GPT, Copilot och andra AI‑drivna skrivverktyg gör mer än att bara snabba upp ditt skrivande. I det tysta påverkar de även dina åsikter, exempelvis kring arbetsliv och samhälle.

Forskare gjorde ett experiment på över 2 500 användare av AI som skrivassistent med autocomplete. Där såg man en åsiktsförflyttning mot AI‑systemets uppfattning; helt utan att deltagarna märkte något. Det hjälpte inte ens att varna dem i förväg, eller informera dem efteråt, åsiktsförändringen kvarstod.

Årtionden av psykologisk forskning visar att själva akten, att formulera ett argument, kan påverka hur vi tänker. I det här fallet tolkade AI-användarna omedvetet autocomplete‑förslagen som om det själva hade skrivit dem. På så sätt kopplas det kritiska tänkandet ur som annars skulle ifrågasätta texten. Sakta men säkert förändras våra personliga övertygelser, ju mer vi lutar oss mot AI:s textförslag.

"AI:s skrivstöd likriktar i det tysta åsikterna på världens företag."

Att styra tankar via text är inget nytt. Under Koreakriget lät koreanerna amerikanska krigsfångar skriva ner USA:s tillkortakommanden, som en del i en hjärntvätt för att göra dem till kollaboratörer.

Använd metoden i din verksamhet

Läs exempelvis in ert AI-stöd på värderingarna i er företagskultur.

– Gör alltid… (som chefen säger)

Snacka om beteendedesign.

Källa: Biased AI Writing Assistants Shift Users’ Attitudes on Societal Issues.

För dig som är vetgirig

Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN.

Dela

Gå till detta inlägg

Forskning: stärk teamet med hjärnsynk

Vad gör team framgångsrika? Är det trygghet, kompetens eller kultur som avgör? Forskning ger ett oväntat svar: hjärnors synkronisering. Insikten kan du använda till att skapa högpresterande team.

Publicerad i HR People.

Synka hjärnor få starka team

Team med flow

Har du upplevt ett samarbete där alla driver på för gruppens bästa. Nu visar forskning att den förmågan syns i hjärnan. I en banbrytande studie delades 174 deltagare slumpmässigt in i grupper om fyra för att lösa komplexa problem. Vissa arbetade som team. Andra individuellt. Under arbetet bar deltagarna EEG-hättor med elektroder för att registrera hjärnaktiviteten, som sedan analyserades med EEG-hyperskanning.

Resultatet visade att de som samarbetade presterade betydligt bättre än individer. Men det var inte känslan av samhörighet som utmärkte framgången. Utan hur synkroniserade hjärnvågorna var. Ju mer hjärnorna synkade, desto bättre gick det.*

Så synkar du hjärnor

Att ekipera medarbetarna med EEG-hättor är kanske lite före sin tid. Men enligt forskare i experimentet kan du ändå skapa det som är grunden i ett starkt team. En gemensam identitet.** Något som alla tror på och som är större än summan av enskilda kollegor. Eller som Jan Carlzon uttryckte det i ”Riv pyramiderna”:

"Så snart man tappar helhetssynen och målet, så växer egoismen och avundsjukan – och det är mycket mänskligt."

Tre steg till en stark teamidentitet

- Visualisera framtiden: Få alla att se samma engagerande bild av det ni ska skapa, gärna hur det känns, luktar och låter.

- Skapa beroende: Få alla att förstå att deras framgång är helt beroende av övriga kollegor i teamet.

- Belöna samarbete: Klargör hur alla blir personligen belönade om de samarbetar, och konsekvenserna av att inte göra det. Belöningar kan vara materiella eller psykologiska. Exempel på det senare är status, bekräftelse eller att få bidra till något större.

Testa styrkan i ditt team utan EEG-hättor

Fråga var och en av kollegorna i teamet:

- Är det tydligt var ditt team är, vart ni ska och hur ni ska komma dit?

- Är du helt beroende av kollegorna för att göra ditt jobb?

- Sker återkommande uppföljning mot gruppens mål?

- Vet du hur du belönas om du samarbetar för teamets bästa?

Ju fler ja du får, desto större är sannolikheten att kollegorna jobbar i ett högpresterande team.

Källor:

* Inter-brain synchrony in teams predicts collective performance Diego A. Reinero, Suzanne Dikker, and Jay J. Van Bavel Dep. of Psychology, New York University.

** The Power of Us (2022) Jay Van Bavel, Dominic J. Packer.

Dela

Gå till detta inlägg

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

Nyligen blev jag intervjuad av psykologen Andreas Tallian i Personalpodden. Vi diskuterade hur du med hjälp av beteendedesign kan skapa driv – hela vägen från ledningsgruppen till dagligt arbetet.

Dessutom kom vi in på varför du bör behandla kollegorna som... hundar.

Lyssna på intervjun hos Spotify.

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

"Det blev ett särskilt intresseväckande och underhållande avsnitt tycker jag."

– Psykologkandidat Adam Ström.

Pinsam historia och forskning på Handels

När du vågar prata öppet om dina misstag ökar chansen att andra gör detsamma.* Det lägger grunden för en lärande kultur. Men om felsteg istället bemöts med kritik eller tystnad leder det ofta till skam. Och skam gör att misstag göms undan. Då stannar utvecklingen. Det visar forskning från Handelshögskolan i Stockholm.**

I sann vetenskaplig anda vill jag därför bjuda på några av mina mest dråpliga missar från en brokig idrottskarriär.

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

En skämmig idrottskarriär på hal is

Mamma tvångsvärvade mig till AIK:s hockeyklubb när jag var 7 år. Inför första träningen tog vi bussen från St. Eriksplan till en rink i Solna. Grickerna hade jag i en Konsumkasse.

Det blev fler träningar. Men jag fick aldrig till det där med hockeystopp. I stället utvecklade jag en egen teknik som gick ut på att köra in i sargen. Tekniken begränsade mitt spel något, slet hårt på tådelen av skridskorna och bidrog till att jag aldrig riktigt kom in i laget. Lite som när jag 30 år senare ville lära mig åka slalom. Hittade bara en juniorklubb i Väsjöbacken med 12-15 åringar. Kom inte riktigt in i gänget där heller. Min fru sa att det nog hade med åldersskillnaden att göra.

Tillbaka till hockeyn. Mot bakgrund av ovan, och att jag fick släpa mig ut till Solna per egen maskin efter första träningen, rann hela AIK-grejen ut i sanden. Men jag gjorde comeback ett par år senare tillsammans med min kompis Petta. Vi hade blivit tillfrågade av en klasskamrat, Kasken, att ställa upp i en hockeymatch för deras lag. De var flera man kort och Kasken kände inte till min stoppteknik.

"Petta och jag gled ut på isen med bak och framvända hockeybyxor. Efter påpekande från publiken fick vi gå tillbaka in i omklädningsrummet och vända dem rätt."

Inför matchen gled Petta och jag ut på isen. Det kändes stort, nervöst och halkigt. Trots mina tidigare erfarenheter från AIK. Då ropade någon från läktaren:

– Grabbar, ska ni verkligen ha hockeybyxorna sådär?

Jag tittade på mina brallor. Jag tittade på Pettas. Och jag tittade på övriga spelares och såg att de satt olika. En smygande känsla av att troligtvis ha gjort ett misstag och en begynnande skam kom över mig. I omklädningsrummet hade jag dragit slutsatsen att skydden i byxorna skulle sitta därbak, för att värna rumpan vid fall mot den hårda isen. Och troligtvis hade Petta tittat på mig och vänt byxorna likadant. Vi fick gå tillbaka in i omklädningsrummet och sätta brallorna rätt.

Hur som helst, jag blev placerad i mål. Minns inte vilken position de placerade Petta på. Som tur var hade inte det andra laget en chans mot Kasken och hans gäng. Jag var ensam vid mitt mål i stort sett hela matchen. Ändå blev det osedvanligt dramatiskt framför min bur.

Utan att jag hade märkt det hade en av remmarna till benskydden, som jag hade låtit hänga och slänga, åkt in under ena skridskoskenan. Skridskon slank iväg och till min förvåning for båda benen upp i luften. Jag landade på skinkorna. (Det är vid sådana tillfällen det behövs skydd även där bak på hockeybyxor). Matchen slutade typ 18-1 till mig och mitt lag. Motståndarna fick till ett skott på mål. Det släppte jag in.

Nu börjar det bli tradigt. Vet inte riktigt vad jag gör för fel, men min skam vägrar att ge med sig. Kanske dags att be om hjälp av forskaren Jonas Dahl på Handels?

* Reciprocitetsprincipen är ett sociologiskt begrepp som går ut på att om någon gör något mot dig, så finns det en förväntan att du gör detsamma tillbaka. Som när någon bjuder dig på lunch och du känner dig ha en skuld tills dess att du har bjudit igen.

** SvD 2025-05-27: Att dela med sig av sina tabbar och misslyckanden kan vara värdefullt. Intervju med Jonas Dahl kring hans avhandling vid Handelshögskolan i Stockholm ”The dynamics of failure sharing”. Avhandlingen visar hur man kan främja en öppenhet kring att misslyckas på jobbet.

För dig som är vetgirig

  • Skapa en tajt ledningsgrupp som har driv, hela vägen från strategi till dagligt arbete. Använd beteendedesign. Jag berättar hur: Tommy@BOOM.tl, 08-31 00 02.
  • Feedback-kultur funkar bäst i teorin.

Dela

08-31 00 02

Mejl