Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN
Professor Alvesson och docent Blom kastar ut barnet med badvattnet när de påstår att ”Värdegrunderna har sällan så mycket värde”, DN debatt 3:dje oktober. Det egentliga problemet är att arbetet med organisationens värdegrund ofta är undermåligt. Istället för att gnälla på värdegrunden är det intressantare, och lönsammare, att förstå hur dylikt arbete bör utföras – för att få värde.
I intervjuer med människor som gjort hjälteinsatser har det låtit såhär:
– Varför hoppade du i havet och räddade den gamla damen?
– Jag vet inte, jag bara gjorde.
De bara gör, lägger ingen tid på att logiskt fundera över riskfaktorer som vattentemperatur och andra förhållanden. För då hinner damen drunkna. Istället reagerar de utifrån en känsla – av vad de lärt sig är rätt att göra i rådande situation. Den här insikten har militären anammat för att få soldater att i livshotande stressituationer göra det som är rätt, exempelvis att hjälpa en kamrat i nöd. På samma sätt kan man få människor i andra organisationer att göra rätt. Bara för att det känns rätt. Att göra fel blir som att köra mot enkelriktat, det känns inte bra för de flesta bilförare.
”Värdegrunden ska hjälpa medarbetarna att göra rätt. Gör den inte det, släng den!”
Förr gick det att styra anställda vid löpande bandet med processer, eller ”uppförandekod” som Alvesson och Blom föreslår. De verktygen har ett värde – ända tills något oväntat inträffar. På dagens arbetsplatser händer det varje dag då rollbeskrivningarna har blivit bredare och arbetsmiljön komplexare. Det är därför arbetsgivare vill ha ”flexibla” medarbetare. Men för att kunna vara flexibel måste du veta HUR du får vara flexibel. Är det ok att skrika åt någon ”Var tyst!”. Ja, om du är polis måste du reflexmässigt göra det i vissa situationer. HUR saker ska göras ser naturligtvis olika ut i skilda organisationer. För Volvo som byggt sitt varumärke kring ”säkerhet” ska det reflexmässigt komma först. För Skoda kanske det handlar om ”kostnader”. Värdegrunden är helt enkelt nyckelbeteenden i en kultur som ska förverkliga organisationens varumärke.
Problemet är inte värdegrunden, utan hur den tas fram
För att kunna definiera en värdegrund, det vill säga HUR saker ska göras, måste du först veta VAD som ska göras. Att göra irrelevanta saker rätt hjälper ingen organisation till framgång. Olika VAD kräver även olika HUR. McDonalds och en Michelinkrog kräver exempelvis olika HUR, trots att båda är restauranger.
Och för att du ska veta VAD som ska göras behöver du veta VARFÖR det ska göras. Vad är det övergripande syftet, målet eller visionen verksamheten ska uppnå? Och för att kunna svara på VARFÖR behöver du förstå kundernas och medarbetarnas psykologiska drivkrafter, vad som attraherar dem, bolagets position i förhållande till konkurrenterna, marknads- och produktionsförutsättningar, finanser, interna premieringssystem… Det här löser varken du eller något annat bolag på en kickoff med medarbetarna.
Ovan är anledningen till att majoriteten av all världens värdegrunder hamnar i floskelträsket. Man har kört en kickoff där medarbetare har fått tycka till, vilket i sig har ett värde. Men de saknar oftast den kompetens eller de förutsättningar som krävs för att genomföra analyser och ta fram strategier som skall ligga till grund för värdegrunden. Då blir värdegrunden något trevligt som alla kan hålla med om. Eller framförallt inte ifrågasätta. För den kräver inget val. Istället blir den ett lager snömos som krånglar till det, skapar irritation, kostar tid och resurser. Så någonstans måste jag ändå ge Alvesson och Blom rätt när de sågar värdegrunder, men det är inte verktyget i sig som felar, utan de som sitter bakom spakarna.
För dig som är vetgirig
Dela