Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Ledare som vill vara duktiga

Beslut i parti och minut. Det ger en härlig känsla av att vara kvick i tanken, beslutskraftig och inflytelserik. Kraftiga statusmarkörer allihop. Men känslan kan ge ledare oönskade bieffekter.

Ledare som vill vara duktiga
Som ledare i ett större bolag ville jag framstå som duktig. Jag funderade dygnet runt över hur min avdelning kunde utvecklas. Kom ständigt med nya idéer till våra möten. Ända tills en kollega sa:

"Tommy, det är svårt för oss i gruppen att tycka till om dina förslag. Du har ju marinerat dem ett tag. Vi behöver tid för att hinna ifatt din tanke."

Efter det slutade jag komma med färdiga lösningar. Istället beskrev jag situationer och lät gruppen tänka själva. Det kändes ovant men engagemanget ökade, ansvarstagandet växte och lösningarna blev bättre.

Vid ett annat tillfälle stöttade jag en vd. Utmärkande för dennes ledarskap var att snabbt och hjälpsamt svara på medarbetarnas frågor. Samtidigt var vd:n frustrerad över att kollegorna inte tog tillräckligt ansvar. Då sa jag:

"Om du vill att dina medarbetare ska agera självständigt, då måste du släppa in dem på scen. Och själv gå av."

Jag var lite orolig för vad jag skulle få för reaktion, men fick ett tack för återkopplingen. Och roligast av allt, jag fick se vd:n släppa upp kollegorna på scen redan under nästa ledningsgruppsmöte.

Risken med att vara den duktiga ledaren

Du blir flaskhalsen, den som alla väntar på. Det bromsar inte bara medarbetarnas utveckling utan hela verksamheten. Som ledare kan du istället för att ge lösningen fråga:

– Vad föreslår du själv?
– Vem annars kan du fråga förutom mig?

Om förslaget sedan är hyggligt rimligt, säg bara: Bra, kör på! Då har medarbetaren tagit ett steg mot ökad självständighet och får lära sig av sitt beslut.

Naturligtvis förordar jag inte obeslutsamhet. Det finns ett skäl till att "underlåtenhet att agera” är straffbart i det militära. Och i vissa verksamheter krävs ett konstant flöde av snabba beslut, som på en intensivvårdsavdelning eller kundtjänst. Då behövs en ram eller riktning för besluten. Exempelvis en beteendestyrande företagskultur, vision, mål, process, checklista… så att snabb-besluten ändå blir rätt.

Varför blir ledare på det här viset?

Tänk dig att du har blivit belönad under hela din karriär för att vara en beslutsspruta. Det är just detta som har gett dig din ledarroll. Då är det svårt att plötsligt kliva av scenen och sätta sig i publiken. Ett annat skäl är managementböcker som ofta glorifierar den här typen av ledarskap.

För dig som är ledare är det viktigt att förstå hur bekräftelse och status påverkar människors agerande. Inklusive ditt eget. Om du vill bygga en organisation där medarbetare identifierar problem, fattar beslut och agerar på dem – måste du ibland lära dig att hålla tyst. Precis som jag fick göra. Låta medarbetarna komma fram till lösningarna och sedan stötta deras beslut.

Dela

Gå till detta inlägg

Glädje! Maslows behovstrappa en myt

I åratal har jag mötts av ointresse då jag luftat min skepsis mot Maslows behovstrappa. Nu har jag fått vatten på min kvarn. Trappan är en feltolkning. Nu behöver den tas bort från miljontals power point presentationer, internetsidor och psykologiböcker. Allt tack vare en konsult, och människans benägenhet att klamra sig fast vid fantasifoster.

Glädje – Maslows behovstrappa en myt

Munkar, nunnor och folk på sociala media genar

Behovspyramiden säger att vi människor utvecklas stegvis. Att vi först måste tillfredsställa fysiologiska behov som sex, mat och sömn – innan vi klättrar vidare till att tillgodose psykologiska behov som trygghet och slutligen når det översta trappsteget. Självförverkligande. Jag har alltid varit kritisk till modellen.

Min tveksamhet bottnar i att jag tyckt mig se folk som genar förbi flera trappsteg av otillfredsställda behov, för att försöka tillgodose dem som finns högre upp i pyramiden. Exempelvis går i kloster och förnekar sig sin sexualitet. Eller släcker sina liv för att bli martyrer och förverkliga sig själva på det översta trappsteget. Trots att de inte har mat för dagen. Samtidigt nekar andra sin kropp mat för att bli bekräftade och kvala in i sociala mediers kroppsideal.

Nu är dessa, för tydlighetens skull, extrema exempel som kan ifrågasättas. För det har visat sig att klostermänniskor inte klarar av att hålla händerna på täcket. Och självmordsbombare är lovade att bli tillfredsställda vad gäller allt från sex, till mat och dryck i nästa liv. Vad gäller sociala media är det hela en sorglig historia av bekräftelse, samhörighet och status som vi varken har förstått eller sett vidden av än.

Min poäng är att jag inte tror att utveckling i våra liv kräver att vi tar ett trappsteg i taget. Tyvärr har jag inte kunnat luta min åsikt mot någon forskning. Tills nu!

"Naturligtvis ligger en sån där konsult bakom haveriet."

Det har visat sig vara en managementkonsult som ritade behovspyramiden, enligt kognitions-forskaren Scott Barry Kaufman. (Ja, man vet ju hur vi konsulter är). Sedan spreds bilden via management- och psykologiböcker. Maslow själv kritiserade trappan för att den ger en felaktig tolkning av hans teori från 1943. Teorin säger att människans mognad är en ständigt pågående dynamisk process. Vi kan när som helst ta två steg framåt såväl som bakåt, och vi kan arbeta med att tillfredsställa flera behov på olika nivåer samtidigt. Men Maslows kritik blev lika lyssnad på som när jag framförde min.*

Länge leve behovstrappan

Miljontals power point, internetsidor och böcker behöver göras om. Det kommer inte ske över en fikarast. Och i vissa fall aldrig, eftersom vi människor har en benägenhet att försvara och hålla fast vid fantasifoster, om de en gång i tiden var en sanning som hjälpte till att bygga vår verklighetsuppfattning. Det kommer helt enkelt att ta tid att få den där konsultens kreativa teckning att blekna i vårt kollektiva minne.

Det jag tar med mig av denna nyhet är:

  • Jag hade rätt. Det ger mig stor glädje och en känsla av att kli... förflytta mig närmare självförverkligande.
  • Modeller är bra därför att de gör människans komplexitet förståelig. Modeller är dåliga därför att de döljer komplexitet som ligger bakom våra beteenden.
  • En människas teckning kan påverka sanningen hos en hel värld. Jag undrar vem hen var, är kanske värd någon form av pris?
  • Det är hart när omöjligt att tvätta bort en felaktighet ur det kollektiva medvetandet. Inte ens Maslow själv klarade av det, än mindre annan forskning som tillintetgör fantasifoster, exempelvis färgboken ”Omgiven av idioter”.

Undermedvetna benägenheter

Nedan följer några exempel på undermedvetna psykologiska benägenheter som håller tillbaka oss människor från att ändra uppfattning och förändra:

Bekräftelsebias

Vi tenderar att se och ta till oss sådant som stärker vår existerande uppfattning. Och vi negligerar eller hittar fel i sådant som inte gör det.

Status quo-bias

Vår hjärna sparar på sin begränsade processorkraft genom att få vanor att kännas tryggt och bra, och förändringar upplevas som jobbiga eller rent av ångestframkallande.

Ankareffekt

Vi tenderar att förlita oss på den första informationen vi får. Den blir sedan referenspunkt för kommande fakta.

Rationalisering

Vår benägenhet att hitta logiska argument för att rättfärdiga känslor.

Grupptryck

Gruppmedlemmar som sluter upp bakom vad som verkar vara gruppens åsikt, även om de tycker annorlunda.

Kognitiv dissonans

Det obehag eller spänning som uppstår på grund av motstridiga tankar, värderingar, attityder eller beteenden.

Auktoritetsbias

Vi lyssnar främst på sådant som sägs av en auktoritet, även om den personen rör sig långt utanför sitt kompetensområde.

* Källa: SvD "Tung forskare: Maslows behovstrappa en myt".

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Nollvisioner har blivit populära. En trolig orsak är att de ofta varken kräver analys eller svåra val. Ändå ger de ett imponerande intryck då de presenteras för styrelsen, medarbetarna och allmänheten. Och ifrågasätter du en nollvision, då kan du anklagas för att inte bry dig om människoliv.

Publicerad i Resumé.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Trafikverket har nollvisionen: ingen människa ska omkomma eller skadas allvarligt i trafiken. [1] Med rätt mandat och resurser skulle jag kunna förverkliga den visionen. Det är bara att förbjuda fordonstrafik, cyklar och fotgängare. För det är vad som krävs. Men det kommer inte att ske eftersom Trafikverkets generaldirektör Roberto Maiorana skulle få massiv kritik från Sveriges bilister och politiker, och troligtvis förlora jobbet. Detta vet Maiorana. Att driva en nollvision – med vetskapen om att den aldrig ska genomföras – är i praktiken att fara med osanning.

Generaldirektören är inte ensam. Tror du att McDonalds nollvision mot nedskräpning, Blockets nollvision mot bedrägerier och Svenska Ishockeyförbundets nollvision mot hjärnskakningar kommer att nås? Eller för den delen, psykiatrins nollvision mot suicid, som psykiatriprofessor Christian Rück uttalade sig om i Svenska Dagbladet [2]:

"Nollvisionen för suicid gör något vi inte kan förändra ens i teorin till något som inte får ske."

Från smittkoppor till postförseningar

Vissa nollvisioner har trots allt uppnåtts, som utrotandet av smittkoppor i början av 80-talet. Men det krävdes vilja och miljarder i investeringar till massvaccination, spårning av nya fall, utbildning och logistik för vaccintransport och lagring.

Andra visioner har kostat mer än de smakat, som i fallet med British Royal Mail. I början av 2000-talet satte de upp ett ambitiöst mål att minska förseningar av förstaklassbrev till nära noll. De visade enorm vilja och satsade oerhörda resurser på ny teknik och omorganiseringar. Och höll på köpet att gå i konkurs. [3]

Risker med visioner som saknar egentlig vilja

Om ledningen ena stunden missionerar visionen, och andra stunden ignorerar förslag som skulle kunna uppfylla den, då skapas förvirring i organisationen. Företagskulturen riskerar att splittras i en officiell och en inofficiell version. Otydligheten skapar konflikter kring vad som är ”rätt” och ”fel”. Och anställda tvingas springa till cheferna som blir flaskhalsar. Visserligen kan en del chefer gynnas, de vars verksamhet presterar dåligt. De kan använda en oantastlig vision som ursäkt och säga att de arbetar långsiktigt för att nå den.

En nollvision utan slutdatum öppnar dessutom upp för kortsiktiga besparingskrav från styrelsen. Nedskärningar skjuter ju bara visionen lite längre in i framtiden.

Ett verktyg för riktning och engagemang

En nollvision kan tydliggöra verksamhetens riktning. Men det gäller inte organisationer där kursen redan är fastställd, som färre döda, färre skadade, renare… Vissa hävdar att nollvisioner kan vidga tanken och skapa engagemang. Det stämmer, fast då krävs en gnutta realism. Annars blir de bara pinsamheter eller lögner som det är svårt för medarbetarna att stå för.

För dig som vill skapa något att tro på

Du har två val: antingen gör du vad som krävs för att nå visionen du har. Eller så kastar du den, analyserar verkligheten, gör svåra val och sätter ett engagerande mål som hjälper medarbetarna att göra rätt. Tänk dig att Roberto Maiorana skulle säga att Trafikverket ska minska antalet trafikolyckor med tio procent per år. Det är en tydlig och utmanande målsättning som känns möjlig. Ett sådant mål hjälper medarbetarna att fatta operativa, såväl som strategiska beslut. Och de kan stolt berätta för sina vänner om varför de går till jobbet.

Vision: en engagerande mening som skapar en tydlig bild av vad du och dina kollegor strävar mot.

  • Visionen bör vara kort och lätt att minnas, så att den hjälper medarbetarna att fatta rätt beslut.
  • Utmanande men möjlig att nå.
  • Specifik för att kunna mäta om ni närmar eller fjärmar er från visionen.

---
[1] www.trafikverket.se/om-oss/vi-gor-sverige-narmare/nollvisionen-ar-var-ledstjarna/
[2] Aggestam, J. (27 februari 2024) Nollvisionen för suicid riskerar bli outhärdlig. Svenska Dagbladet.
[3] Sutherland, R. (7 maj 2019). Alchemy: The Power of Ideas That Don't Make Sense. WH Allen.

Dela

Gå till detta inlägg

Nya rön – AI:s skrivstöd hjärntvättar dig

Tar du hjälp av AI när du skriver? Då riskerar du att bli hjärntvättad utan att ens märka det. Ny forskning visar hur det går till.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Chat GPT, Copilot och andra AI‑drivna skrivverktyg gör mer än att bara snabba upp ditt skrivande. I det tysta påverkar de även dina åsikter, exempelvis kring arbetsliv och samhälle.

Forskare gjorde ett experiment på över 2 500 användare av AI som skrivassistent med autocomplete. Där såg man en åsiktsförflyttning mot AI‑systemets uppfattning; helt utan att deltagarna märkte något. Det hjälpte inte ens att varna dem i förväg, eller informera dem efteråt, åsiktsförändringen kvarstod.

Årtionden av psykologisk forskning visar att själva akten, att formulera ett argument, kan påverka hur vi tänker. I det här fallet tolkade AI-användarna omedvetet autocomplete‑förslagen som om det själva hade skrivit dem. På så sätt kopplas det kritiska tänkandet ur som annars skulle ifrågasätta texten. Sakta men säkert förändras våra personliga övertygelser, ju mer vi lutar oss mot AI:s textförslag.

"AI:s skrivstöd likriktar i det tysta åsikterna på världens företag."

Att styra tankar via text är inget nytt. Under Koreakriget lät koreanerna amerikanska krigsfångar skriva ner USA:s tillkortakommanden, som en del i en hjärntvätt för att göra dem till kollaboratörer.

Använd metoden i din verksamhet

Läs exempelvis in ert AI-stöd på värderingarna i er företagskultur.

– Gör alltid… (som chefen säger)

Snacka om beteendedesign.

Källa: Biased AI Writing Assistants Shift Users’ Attitudes on Societal Issues.

För dig som är vetgirig

Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN.

Dela

Gå till detta inlägg

Från fakiren till formbröd – ledningens vinnarknep

Stäng av larmet!, fräste min fru. Jag sträckte mig efter mobilen som visade 04:15. Just ja, snart skulle jag sitta på fakiren, första morgonflyget till huvudkontoret i Amsterdam. Aaargh! Jag brottade mig ur sängen i riktning mot badrummet.

Publicerad i HR-People.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Klockan 10:00 satt jag i ledningsmötet. Vi var sju män i 30–60-årsåldern. Ordförande började beta av den digra agendan, det var ett typiskt avrapporteringsmöte med sällsynta inslag av diskussion. Inom kort kom tröttheten över mig. Jag hade prövat mängder av metoder för att hålla mig alert: hålla andan, sätta mig närmast ordförande… Jag hade även läst att man kan visualisera konstiga situationer för att väcka hjärnans nyfikenhet. Testade därför att föreställa mig kollegerna utan kläder, men det kändes omoraliskt och lätt obehagligt. Prövade i stället att nypa mig hårt i armen.

Skadeglädje, den enda sanna glädjen

Klockan 12:30 hade jag ont i armen och var om möjligt ännu tröttare. Till min skadeglädje upptäckte jag att en kollega hade nickat till. Vi räddades båda av serveringspersonalen som rullade in vagnar med torra trekantsmackor och mjölk. Tre minuter senare drog ordförande igång igen – om än något mer ohörbart då formbrödet i hans mun dämpade formuleringarna.

"Att känna sig som en vinnare gör ingen ledningsgrupp framgångsrik.."

Ett planlöst vandrande i konferensrummet

Plötsligt ryckte jag till, måste ha slumrat in. Jag såg mig omkring – min kollega hade somnat igen. En stol var tom, medarbetaren som hade suttit där var på toaletten. Under dagen hade ledningsgruppen dragit sina punkter, somnat till, gått på toa och vandrat runt i konferensrummet. Helt utan rast! Nu var klockan 18:00 och det var det dags för min punkt. Upptäckte då att kollegan som skulle bistå mig hade lämnat rummet, troligtvis på grund av trängande behov. Kunde han inte ha väntat?

Genial metod för att skapa en känsla av prestation

Klockan 19:00 var det brådis att hinna med flyget hem. Jag kände mig som en vinnare, och tror att mina kolleger gjorde detsamma. För som vi hade kämpat. Gått upp i ottan, genomlidit nio timmars rapportering, ofrivilliga sömnattacker och torra trekantsmackor – helt utan rast. En genial metod för att skapa en känsla av prestation. Men jag rekommenderar den inte för din ledningsgrupp, om du vill uppnå något bortom just den känslan.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Westanders snällhetskultur saknar verksamhetsförankring

”Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.”, skriver BOOMs beteendedesigner Tommy Lindström. Publicerades i Resumé 17 maj 2022.

Snällhetskultur, sicken goja

Alla snackar om att vara snäll. Exempelvis tre ledarskapskonsulter på Westander som i DN anser att snällhet ska lösa allt från lönsamhet – till brist på kvalificerad arbetskraft. Men du riskerar att sänka ditt bolag med snällhet som universallösning. Din och alla andra organisationer behöver utveckla den kultur som skapar just det resultat ni vill nå.

Borde inte snällhet vara bra för alla bolag?

Jo naturligtvis. Liksom respekt, tillit, lyhördhet och en massa annat hyfs och vett. Ledarskapskonsulternas artikel handlar om att snällhet ska genomsyra kulturen och i alla lägen styra personalens agerande. Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.

Ryanair är billiga och har blivit prisade som Europas punktligaste bolag. Deras företagskultur handlar om att pressa kostnader och hålla tiden. Apples kultur handlar om innovation. Det vill säga oförutsedda kostnader och spruckna tidplaner. Apple skulle bli ett helt annat bolag om kulturen började handla om att vända på varenda dollar och minutiös tidhållning. Detsamma om något av dessa bolag skulle låta allt styras av snällhet. Visst kan man säga att snällhet betyder olika saker i olika organisationer. Men då är det bättre att säga vad man menar på en gång, istället för att använda snällhet som ett gummisnoddsbegrepp.

”Alla bolag har en kultur. Antingen ser du till att styra kulturen och de beteenden den skapar. Eller så blir det som det blir.”

Floskler rör till det och kostar energi

Jag träffar ständigt bolag som har försökt använda hygienfaktorer till kulturstyrning. Initialt är alla positiva, då man tycker sig ha åstadkommit något fint tillsammans. Sedan försöker man använda flosklerna till att styra verksamheten genom att lägga in dem i affärsplanen, HR-policys, bonusprogram, utvecklingssamtal, KPI:er… Då upptäcker man att de stjälper mer än de hjälper. Hur ska en medarbetare exempelvis agera utifrån snällhet om en kund vill slippa fakturan på grund av ekonomisk knipa? Mot vem ska man vara snäll: kunden, kollegor, arbetsgivaren, samhället, miljön…? Ofta finns här en intressekonflikt. Och på vilket sätt ska man vara snäll, ge alla vad som gör dem glada nu eller det som är bäst för dem i längden? Hur ska man belöna och tillrättavisa utifrån snällhet? Kan man diskutera och mäta ”snällhet” i ett utvecklingssamtal? Hur sätta KPI:er? Och går det att anställa och avskeda personal utifrån snällhet?

Visst kan man låta snällhet styra hur allt ska göras i en organisation, under förutsättningen att man besvarar frågorna ovan. Samt att snällhet är ett av de få för verksamheten särskiljande beteenden som krävs för nå satta mål.

Därför älskar företag floskler

De klingar skönt, hotar ingen och alla kan hålla med om dem. De är lätta att ta fram, exempelvis på en kickoff, och de kräver inget bortom folkvett. Därför är det enkelt att stapla vällovliga klyschor på värdegrunden. Det svåra är att rensa bort och hitta det, eller de, fåtal begrepp som tydliggör vilka beteenden som är mest avgörande för att din verksamhet ska förverkliga er ambition. Begrepp som verkligen hjälper dig och dina kolleger att göra rätt, och som går att utvärdera.

Gör ett självtest

Om ditt bolag har värdeord, testa dem gärna med frågorna i tredje stycket ovan. Och verkar det som om era begrepp bara handlar om hyfs och vett, exempelvis ärlig, engagerad och stolt. Var bara lugn! Slaget är inte förlorat. Du får nämligen de begreppen på köpet; om du skapar en kultur där medarbetarna är ärliga, engagerade och stolta. Men då måste du först slänga flosklerna som bara krånglar till det. Avslutningsvis tycker jag att man ska vara snäll på jobbet, men inte förföras av lättköpt grannlåt.

Tommy Lindström, beteendedesigner på BOOM.

Slut på artikel.

Ordkrig Westander PR vs BOOM

I följande replik ger Westander PR sin syn på artikeln ovan: Snällhet kräver fokus och hårt arbete.

BOOM:s svar på Westander PR:s artikel: Westander PR har inte förstått, om än styva på PR.

Dela

Gå till detta inlägg

Otacksamma medarbetare

De får bonusar, bilförmåner, utbildning, hälsokontroller, gymkort... ändå slutar de. Som arbetsgivare kan det kännas otacksamt. Men vi människor fungerar så här, troligtvis även du. Och det finns andra vägar till lojalitet. Publicerad i Resumé 25 juli.

Otacksamma medarbetare

Förr eller senare blir alla förmåner vardag. En förväntan som medarbetarna slutar att uppskatta. Det enda förmånerna leder till då är ökade kostnader och förmånsinflation i branschen. Det finns i och för sig ett knep du kan använda för att få dina kollegor att uppskatta förmånerna igen: hota att dra in dem. Då drabbas de av förlustaversion, det vill säga människans benägenhet att värdesätta sådant vi riskerar att förlora. Det kommer att bli ett jäkla liv, och det går inte att göra särskilt ofta, därför ska du strax få ett bättre förslag.

Sex, gemenskap, utveckling... är vad det handlar om

Förmåner är bara medel för att tillfredsställa underliggande psykologiska behov hos dina kollegor. Och som du just läst gör förmåner det i en begränsad utsträckning. Så om du exempelvis vill locka fram lojalitet och engagemang, då kan du i stället pröva att utgå från psykologiska behov som: trygghet, status, tillhörighet, variation, stärka självbilden, vara unik, rädslor, utveckling, sömn, reproduktion eller att bidra till något större än sig själv.

”De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.”

Stadsmissionen adresserar exempelvis medarbetarnas behov av att bidra till något större än sig själva, och att visa empati. Elitförband inom det militära lockar med att tillfredsställa utveckling och tillhörighet utifrån ett högre syfte. Allt inom ramen för bitvis stor brist på sömn, mat och sex. De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.

Lägre löner, lägre personalomsättning

Resor, after work, gymkort, restaurangbesök, generösa löner... en av våra kunder gick i det närmaste ner i brygga för att göra medarbetarna nöjda. Trots det slutade många. Vi rekommenderade att de i stället skulle skapa tydlighet kring vart verksamheten var på väg. Vilken kultur som skulle ta dem dit, ansvar, roller, mandat... för att på så sätt tillfredsställa medarbetarnas behov av kontroll, tillhörighet, utveckling och att bidra till något större än sig själva. Bolaget följde våra råd, justerade lönerna och drog ner på förmånerna. Ett och ett halvt år senare hade personalomsättningen minskat.

Som arbetsgivare får du vad du ger

Lockar du med hög lön och förmåner, då får du anställda som främst intresserar sig för det. Vill du å andra sidan få medarbetare som är lojala och engagerade, då måsta du erbjuda det som lockar fram deras lojalitet och engagemang. Så när du som arbetsgivare funderar på vilken typ av medarbetare verksamheten behöver, då bör du ha hens underliggande behov i bakhuvudet. Sedan kan du paketera ett erbjudande som adresserar de behoven och lockar fram de beteenden du vill se. Kanske är det lojalitet. Eller ett glödhett engagemang. Eller medarbetare som bara sköter sitt jobb mellan klockan 08:00-16:30. Beteendet du vill se beror på vart du vill ta din verksamhet.

För dig som är vetgirig

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.”

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Mångkultur, en dyr myt för företag

En företagskultur kan bara vara en, aldrig flera, även om medarbetarna representerar mångfald. Ledningsgrupper som försöker skapa ”mångkultur” riskerar konflikter, lägre effektivitet och att ledningen blir en flaskhals.

Mångkultur, en dyr myt för företag.

Kultur kan ses som ETT accepterat beteende i en viss situation. I England gjorde jag misstaget att knacka på högste chefens öppna dörr i ett ärende. Svaret ekade över kontorslandskapet:

– Don’t you dare pressure me, Mr. Lindstrom! I’ll tell you when it’s done!

Tystnaden som följde påminde mig om hur väl skam styr beteenden. På vägen tillbaka till skrivbordet passerade jag rad efter rad av kollegor, de stirrade in i sina skärmar för att undvika min blick.

Tanken med mångkultur är god, men så fungerar inte kultur

Du kan inte styra med både brittisk och svensk företagskultur. De uttrycker olika värderingar som bitvis är oförenliga, där uppstår kulturkrock. Det kan bara finnas monokultur.

Monokultur innebär inte att ignorera mångfald. Tvärtom. Som på en fotbollsplan med spelare från hela världen – det fungerar så länge alla känner till och följer samma regler. Logiken gäller även företag. Se bara hur svenska bolag har influerats av allt från Kaizen och agila arbetsmetoder till Black Friday och anpassning till ramadan. Men det är inte mångkultur. Det är monokultur med influenser.

"En otydlig företagskultur kostar pengar enligt forskning."

Det blir dyrt när företag ger sig på det omöjliga i att skapa en multikultur. Tar hänsyn till allt och alla, står inte för någonting, väljer inte riktning. Då försvinner den kulturella samordningen, kärnan i företagande. I stället uppstår konflikter kring vad som är rätt. Vissa medarbetare duckar för att undvika att göra fel, andra agerar utifrån sin egen agenda. Samarbetet faller. Och ledarna hela vägen upp till ledningsgruppen belastas då kulturkrockarna till sist hamnar i deras knä. Ledningen blir en flaskhals och organisationen tappar fart.

Bolag där företagsledningen är otydlig är i genomsnitt 72 % mindre lönsamma och växer 58 % långsammare än bolag med en tydlig ledning. (Forbes, 2025, baserad på LSA Global).

Som individer är vi däremot mångkulturella

Föräldern på dagis, kollegan på jobbet, partnern hemma, boxaren på gymmet. Från omvårdnad till legaliserat våld. Olika subkulturer kräver olika beteenden. Och vi anpassar oss smidigt vartefter vi rör oss mellan de olika miljöerna, så länge det är tydligt vad som gäller på varje plats. (Van Bavel & Packer, 2022)

Ett företag består i grunden av två saker

En idé, och ledningens förmåga att skapa just de beteenden (den kultur) som förverkligar idén. Det är olika beteenden som gäller på McDonald’s och på en Michelin-krog. Ändå är båda restauranger. Om en restaurang blandade McDonald’s- och Michelin-kulturerna så skulle de få något annat än vad dessa två bolag står för, och med största sannolikhet en del konflikter.

Kultur är en förutsättning för att skapa storverk tillsammans – via EN gemensam mental bild av hur man ska agera för att förverkliga företagets idé. En bild så tydlig och inarbetad att den hjälper medarbetarna att agera rätt, utan att ens tänka på det. Därför bör ledningsgrupper som vill främja samarbete, engagemang och lönsamhet – släppa tanken på mångkultur.

Fyra steg till att skapa en kultur som driver affären

1) Definiera EN kultur med konkreta beteenden som förverkligar företagets idé. Floskler som “respekt”, “kundfokus” eller ”snällhet” räcker inte. Medarbetarna måste veta exakt hur de ska agera.

2) Ledningsgruppen måste vara förebild.

3) Övertyga alla medarbetare om hur de blir belönade ifall de agerar i samklang med kulturen, och korrigerade om de inte gör det.

4. Få ledningens alla styrverktyg att realisera kulturen: affärs-/marknads-/HR-plan, premieringssystem, rollbeskrivningar, medarbetarsamtal, vad ni firar… allt.

Källor
- Van Bavel, J., & Packer, D. J. (2022). The Power of Us: Harnessing Our Shared Identities for Personal and Collective Success. London: Headline publishing group, s. 19–25.

- Forbes. (2025, 25 februari). Why Misalignment Is Costing Your Business (And What To Do About It). Hämtad från https://www.forbes.com (baserad på analys av LSA Global).

Forskning – psykologin bakom lavinolyckor

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren skrävlar de högljutt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Forskning – psykologin bakom lavinolyckor.öretag.

Psykologin som påverkar medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare inte agerar med verksamhetens bästa för ögonen, kunder skjuter köpbeslut framför sig och skidåkare drabbas av laviner. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende.

"Är du verkligen beredd att dö för lössnö?"

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Vi vill genomföra det vi har förutsatt oss att göra, som att åka offpist, även om lavinfaran har ökat.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

"Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd."

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Mekanismen i subkultur liknar flockmentalitet och grupptryck; men är djupare förankrad i värderingar.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han i status då han gick emot gruppens alla psykologiska benägenheter som sa: åk, åk, åk.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger; jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras val, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Källa: Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.

Dela

08-31 00 02

Mejl