Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 569 prenumeranter.






Taylorismens älskade återkomst

Metoden är avskydd. Den detaljstyr, tidmäter och pressar personalen med ackordslöner. De anställda reduceras till kuggar i ett maskineri. Ändå är ingenjör Fredrik Taylors idéer från slutet på 1800-talet här igen. Och vissa medarbetare älskar det.

Taylorismens älskade återkomst

Arbetsgivaren mätte allt Det sa förläggaren, författaren och före detta cykelbudet Anders Teglund i  SvD. Han och hans cykelkollegor blev som besatta av mätandet. När arbetsgivaren slutade mäta genomsnittlig kilometerhastighet klagade de rent av till facket, och laddade ner en egen app för att få sin dagliga dos av statistik. Mätandet verkade öka engagemanget hos cykelbuden.

Innebär detta att alla anställda ska mätas på längden och tvären. Hur många idéer de kläckt, sidor de skrivit eller telefonsamtal de svarat på. Kanske, men det finns risker med mätande. Cykeldata i sig är bara ett medel som gör att medarbetarna kan känna sig bekräftade, engagerade av tävlingsmomentet och uppleva personlig utveckling. Men frågan är om det skapar rätt beteenden för att budföretaget ska nå sina mål? Gör det kunderna nöjdare, är det bra för trafiksäkerheten, personalhälsan och positivt för varumärket?

”Lenin såg taylorismen som en kombination av rysk revolution och amerikansk effektivitet.”

Vi vet alla hur det gick med Lenins taylorism i Sovjetunionen. Ett annat exempel på när mätandet gick åt pipsvängen är The Great Hanoi Rat Massacre.* Myndigheterna ville bli av med råttorna som plågade staden och erbjöd en peng för varje råttsvans som lämnades in. Efter ett tag började det dyka upp råttor utan svansar på gatorna. De hade fångats, blivit av med svansen och släppts fria för att producera flera råttsvansar.** 

Mätdata ger en skön känsla av kontroll

De skapar också problem, låt mig få nämna tre. Det första är att vi människor har svårt för att dra några vettiga slutsatser från stora mängder data. Det blir lätt snygga diagram eller buntar av intetsägande Excellark. Det andra problemet är svårigheten med att avgöra vilken data som är relevant för att nå dina verksamhetsmål. Och det tredje problemet är att saker som ligger mellan mätpunkterna lätt förbises, som att se till helheten och ta ansvar för den.

Bekräftelse är kung över data

Att få bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och anledningen till att du inte får vad du mäter – du får vad du bekräftar. Utan bekräftelse drar våra reptilhjärnor igång och placerar oss rent mentalt ensamma bland rovdjuren på savannen. Att som chef och kollegor emellan regelbundet diskutera vad som har gått bra, och vad som kan gå ännu bättre, bidrar till trivsel, engagemang och ständig utveckling. Naturligtvis kan cykeldata vara en del i det samtalet, bara man inte tappar helhetsperspektivet och sunt förnuft.

---
* Vann, Michael G. (2003) "Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History".
** Kallas även för "perverse result" eller kobraeffekten.




Utveckla säljet är som parterapi

Det sker först när det är för sent. Så sa en insiktsfull vd till mig nyligen. Och så la han till:

– För mig är det en försäkring för att kunna fortsätta leverera bra siffror, även när konjunkturen dippar.

Utveckla säljet är som parterapi

Skilsmässan kommer sällan från en klar himmel

Ofta har den ena maken påtalat problemet, medan den andra har kört på som vanligt. På samma sätt kör många bolag på utan att utveckla eller ens underhålla säljmaskinen. De upplever att det i högkonjunktur saknas tid och i lågkonjunktur pengar. Istället skär de ner och lever på hoppet om att konjunkturen ska vända, en storkund ska ringa eller att något annat ska ske.

Så fungerar vi människor

Åtminstone enligt Protection Motivation Theory (PMT). Vi tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess som svar på risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan värderar vi vilket beteende som kan få oss att undvika det. Och om vi tror oss kunna hantera risken så agerar vi. Om inte har vi en benägenhet att gå i förnekelse och sticka huvudet i sanden, eller få panik.

Kulturen kan också sänka ert umgänge med kunderna

Om ditt bolags företagskultur utmärks av annat än försäljning, kanske kreativitet, omvårdnad eller förvaltning – då skapar den beteenden som rör kreativitet, omvårdnad eller förvaltning. Inte försäljning. På sådana arbetsplatser förknippar ofta medarbetarna försäljning med kräng och risken att bli avspisad. Det vill säga inget som lockar till att vilja prata affärer med potentiella kunder. Men däremot något som frestar till att stoppa huvudet i sanden, enligt PMT-teorin.

Så får du bättre relationer, åtminstone med kunderna

Jag läste just "Gartner for Sales Leaders, Driving Seller Behavior Changes". De har insett att allt handlar om att förstå varför folk gör som de gör, oavsett om vi pratar engagerade medarbetare eller säljpsykologi. Men jag tycker att deras syn på beteendedesign är begränsad. Därför har jag tagit fram ett mer heltäckande dokument som jag gärna ger dig ett exemplar av. Mejla mig bara så skickar jag över det.


”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela







Livet tappar mening utan kontor

Väljer du som arbetsgivare bort kontor, då riskerar du enligt etablerad forskning att välja bort känslor som samhörighet, glädje och engagemang. Det som styr din och dina kollegors prestation. Därför är hemarbete ett strategiskt val som ger långsiktiga konsekvenser för bolagets framtid, medarbetarnas livskvalitet och företagskulturen. Läs om vad du bör tänka på. Publicerades i Resumé 11 oktober.

Livet tappar mening utan kontor

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en förebild för mig.

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig


Dela







Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Seriösa forskningsrön visar att ungdomar är oförmögna att klämma ut innehållet ur en kaviartub bakifrån, och sedan skruva på locket. Den finmotoriska mognaden för att styra fingrarna saknas. Samtidigt är resultaten förbryllande då nio av tio ungdomar klarar av att öppna tuben. Min hypotes är att deras hjärnor utvecklas snabbare vad gäller motsolsvridningar jämfört med medsols.

Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Som beteendedesigner har jag noterat något liknande hos mina egna ungar. De verkar ha en begränsad finmotorik i handleden som gör det svårt för dem att förpassa ett objekt genom luften, så att det hamnar i tvättkorgen. Statistiken talar sitt tydliga språk; 87 % av kasten hamnar på golvet utanför korgen. Ibland når de inte ens fram till tvättrummet.

Exemplen ovan kan ge en förståelse för varför denna åldersgrupp inte ens försöker avlägsna bälte och innehåll i fickorna, innan kläderna placeras på golvet med en lam handledsknyck. Det är helt enkelt för svårt.

Så nästa gång du känner det hetta till bakom skallbenet på grund av liknande agerande, tänk då på att det inte är illvilja från ungdomars sida, deras hjärnor är bara finmotoriskt outvecklade.




Y-man orsakade affärskultur

Tänk att du är vd på ett framstående innovationsföretag. Ni har kunder som KTH och Einar Mattsson, men nya affärer lyser med sin frånvaro. Du har testat olika lösningar. Ingen har gett nya intäkter. Då drar din bättre hälft ett otippat ess ur rockärmen.

Y-man orsakade affärskultur

Man från förr kom med oväntat påstående

En formidabel produkt, engagerade medarbetare, nöjda kunder. Men inget nysälj. Tänk att du är vd, känn frustrationen. Då rekommenderar din livskamrat dig att prata med en kompis från tonåren. Men du blir skeptisk då kompisen visar sig ha ett Y-namn. Statistik påstår nämligen att Y-män som Sonny, Conny och Jonny är överrepresenterade på våra fängelser. Din livskamrat bedyrar att Y-mannen inte varit innanför murarna, än, så du tar ett möte med honom. Det visar sig att han driver ett bolag med beteendedesigners. Och han påstår att säljproblemet inte i första hand handlar om säljfärdighet, utan om företagskulturen och vad den skapar för beteenden.

En jobbig jäkel

Även om vissa av dina medarbetare uttrycker stor glädje över varenda workshop med y-mannen, så upplever du som vd att han stundtals är lite väl frank då han avslöjar tingens egentliga tillstånd i bolaget. Dessutom är det dåligt klister på hans postit-lappar.

Tillsammans med y-mannen inventerar ni först er existerande kultur, och hur den kan utvecklas för att få nya kunder. Sedan tar ni er steg för steg från strategiska affärsbeslut till ett nytt arbetssätt. Y-mannen är med och coachar er hela vägen, även i det operativa, fast det är du och dina kollegor som under hans överseende får stå för grovgörat vad gäller att sätta förändringarna i vardagen. Y-mannen påstår att det blir bäst så. Tre månader senare fyller du i utvärderingen av ert samarbete och på frågan "Vad var bra" svarar du:

”Att alla inblandade lärde sig mycket på resan som hade tagit många år att lära sig annars. Kanske inte alls till och med.

Och på frågan "Vad kunde bli bättre?" svarar du: ”Inte mycket. På det personliga planet så kunde tempot ha varit högre. Inte säker på att det hade fungerat för alla. Sammantaget ger du och dina kollegor 9,5 av 10 i snittbetyg på frågan ”Kommer du ha användning av detta i ditt arbete?”

Avslutningsvis säger du till dig själv – alla företagsledare borde ha en Y-man.

Ladda ner genial manual om hur du kan utveckla din säljkultur och kollegornas säljbeteende.



”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela







Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i den globala revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Kulturkrock

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

– Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd (status quo bias). Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

”Företagets vinst är resultatet av alla beteenden under den senaste redovisningsperioden. Det gör beteendedesign till en ytterst lönsam syssla.”

Hos revisionsbolaget var det främst företagskulturen och bonussystemet som höll tillbaka beteendeförändringen. Kulturen genomsyrades av att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Konsulterna kunde även få julbonus, baserad på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att förstå varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

7 frågor för att undvika en kulturkrock

1. Vad är det för problem du vill lösa, vem drabbas, hur, när var och vad är det skattade affärsvärdet i kronor och ören?

2. Vad vill du nå för resultat?

3. Exakt vems beteende behöver du förändra?

4. Varför gör de som de gör, vilka är de medvetna och omedvetna drivkrafterna i detta sammanhang?

5. Hur får du dem att göra som du vill?

6. Vilka är förändringsmotstånden?

7. Hur ska du rulla ut aktiviteterna och följa upp dem på beteendenivå.

För dig som är vetgirig


Dela






Behandla medarbetarna som hundar

Innan intervjun visse jag inte vad jag skulle säga. Efter vaknade jag mitt i natten och undrade vag jag egentligen hade sagt. Lösryckta fragment dök upp, som att det är en myt att kultur skulle äta strategi. Tramsiga värdeord. Och så det där om hundar.

Lyssna på pod-intervjun där du får veta hur du styr verksamheten med företagskultur.

Beteendedesign får dig att betala skatt.

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna.

Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.”

– Säljdirektör på mediebolag.

Dela







Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt?

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren berättar de högt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt? Jo riskvillighet.

BOOM-Tommy, Serre Chevalier.

Benägenheter styr medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare, kunder och skidåkare gör som de gör. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende. Som att ge feedback, kontakta fler kunder eller undvika lavinfara.

Är du beredd att dö för lössnö?

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Har vi förutsatt oss att göra något, som att åka offpist, då gör vi det även om det är lavinfarligt.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

”Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd.”

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Kultur överlappar med psykologiska benägenheter som flockmentalitet och grupptryck.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag för någon vecka sedan hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han då i status.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger: jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras agerande, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.



”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela







Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Ofta stannar satsningar på en sådan kultur vid läpparnas bekännelse. Eller konflikter och öppna sår. Så om du vill skapa en feedback-kultur, betänk då att det krävs mer än några övningar på en kickoff eller välformulerade frågemallar. Publicerades i Resumé 14 april.

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Min chef verkade inte vilja lyssna på min feedback. Ändå hade han i början av medarbetarsamtalet sagt sig vilja få den, bara han först fick ge mig sin återkoppling. Nu var det gjort. Chefen hade övergått till småsnack om ditt och datt. Men inget om feedbacken jag hade förberett. Själv kände jag mig obekväm med att ta upp frågan igen, vad skulle hända med min karriär om min överordnade kände sig hotad av mina åsikter?

Detta är feedback i ett nötskal. Få människor älskar att få ta del av, eller dela med sig av känsliga tankar. Inte ens med sina närmaste vänner, barn eller respektive. Inte ens om någon ber om det; älskling, ser jag tjock ut i de här jeansen?

Skapa trygghet, en felaktig förenkling

Experter på feedback-kultur påstår att nyckeln heter trygghet. Men Paul Green vid Harvard Business School säger att medarbetare upplever negativ feedback som ett psykologiskt hot, vilket kan leda till ångest och depression. Hans forskning visar att anställda som har möjlighet väljer bort kollegor som ger sådan återkoppling. Det finns alltså en inbyggd motsättning i att skapa en feedback-kultur via trygghet, eftersom det tryggaste som finns är att inte ge någon negativ feedback alls.

Det handlar om mer än val av feed-backmodell

Du kan ge feedback på många olika sätt, några exempel:

  • Sandwich-metoden.
  • 7 positiva, 1 utvecklande.
  • Börja med – sluta med – fortsätt med.

Modellerna har alla sina för- och nackdelar. Men en feedback-kultur handlar om mer än val av modell. Nobelpristagaren Kahneman och forskarna Sibony och Sunstein skriver i boken ”Noise” om organisationers oförmåga att lösa problem; på grund av en institutionaliserad strävan efter att undvika konflikt. Medarbetarna värnar helt enkelt om god stämning genom att spara på det utvecklande krutet i sin feedback. Om de även står i beroendeförhållande till mottagaren blir det lätt fjäsk. Förmågan att ta emot feedback påverkas i sin tur av självkänsla, hur feedbacken upplevs hota den egna självbilden, tidigare erfarenheter med mera. Och allt detta inom ramen för företagskulturen. Det vill säga vad medarbetarna tror är ett accepterat beteende.

Medarbetare ger och tar emot feedback utifrån hur mycket de tror sig vinna eller förlora på det. Medvetet eller undermedvetet. Trygghet ligger med som en grundplåt, men är som sagt bara en del, tillika något motsägelsefull. Ungefär som min egen inställning till att få feedback:

”En lärare kallade mig idiot. En mentor raljerade över mina brister. Jag har svalt varenda skymf, inte för att jag är masochistiskt lagd, utan för att jag har sett värdet i kunskapen dessa personer gett mig. Jag hat-älskar feedback.”

Råd till dig som vill skapa en feedback-kultur Fråga dig varför du vill utveckla just denna typ av kultur, hur ska den hjälpa dig och dina kollegor att nå verksamhetsmålet? Om du sedan vill göra en sådan satsning behöver du och dina kollegor få så mycket träning; att feedback blir en ryggmärgsreflex. Dessutom behöver cheferna agera förebild och öppna upp sitt Johari-fönster gång på gång för kollegorna. I övrigt kan du använda följande checklista:

  • Kom överens om beteendet kring feedback du och dina kollegor vill ha.
  • Diskutera riskerna ni upplever med att ge och ta feedback och hur dessa kan minimeras.
  • Gör det tydligt hur de som utför beteendet kommer att vinna på det.
  • Sätt en struktur som institutionaliserar när ni ska ge feedback, till vem, på vilket sätt och hur det följs upp.
  • Följ upp och belöna dem som ger och tar emot feedback.

Som du ser krävs det en del arbete, men på detta sätt kan du skapa en feedback-kultur som är mer än läpparnas bekännelse.


Dela







Då julen du minns blev ett minne blott

Varför skulle inte han få när alla andra hade fått? Varför skulle inte han använda ny teknik? Varför skulle inte han unnas balans i livet, så här på ålderns höst? Tomten stod fast i sitt beslut. Det ledde till ett par pennstreck i HR-chefens anteckningsblock, och att julen aldrig mer blev vad den en gång hade varit.

Då julen du minns blev ett minne blott

God jul och gott nytt år från mig till dig, så hörs vi 2024.

Tommy på BOOM




Livet tappar mening utan kontor

(Resumés mest lästa artikel våren 2023)

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en av mina förebilder. Publicerad i Resumé.

Utveckla säljet är som parterapi

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

* Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig

- Framgångsrik företagskultur.




”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela







Otacksamma medarbetare

De får bonusar, bilförmåner, utbildning, hälsokontroller, gymkort... ändå slutar de. Som arbetsgivare kan det kännas otacksamt. Men vi människor fungerar så här, troligtvis även du. Och det finns andra vägar till lojalitet. Publicerad i Resumé 25 juli.

Otacksamma medarbetare

Förr eller senare blir alla förmåner vardag. En förväntan som medarbetarna slutar att uppskatta. Det enda förmånerna leder till då är ökade kostnader och förmånsinflation i branschen. Det finns i och för sig ett knep du kan använda för att få dina kollegor att uppskatta förmånerna igen: hota att dra in dem. Då drabbas de av förlustaversion, det vill säga människans benägenhet att värdesätta sådant vi riskerar att förlora. Det kommer att bli ett jäkla liv, och det går inte att göra särskilt ofta, därför ska du strax få ett bättre förslag.

Sex, gemenskap, utveckling... är vad det handlar om

Förmåner är bara medel för att tillfredsställa underliggande psykologiska behov hos dina kollegor. Och som du just läst gör förmåner det i en begränsad utsträckning. Så om du exempelvis vill locka fram lojalitet och engagemang, då kan du i stället pröva att utgå från psykologiska behov som: trygghet, status, tillhörighet, variation, stärka självbilden, vara unik, rädslor, utveckling, sömn, reproduktion eller att bidra till något större än sig själv.

”De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.”

Stadsmissionen adresserar exempelvis medarbetarnas behov av att bidra till något större än sig själva, och att visa empati. Elitförband inom det militära lockar med att tillfredsställa utveckling och tillhörighet utifrån ett högre syfte. Allt inom ramen för bitvis stor brist på sömn, mat och sex. De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.

Lägre löner, lägre personalomsättning

Resor, after work, gymkort, restaurangbesök, generösa löner... en av våra kunder gick i det närmaste ner i brygga för att göra medarbetarna nöjda. Trots det slutade många. Vi rekommenderade att de i stället skulle skapa tydlighet kring vart verksamheten var på väg. Vilken kultur som skulle ta dem dit, ansvar, roller, mandat... för att på så sätt tillfredsställa medarbetarnas behov av kontroll, tillhörighet, utveckling och att bidra till något större än sig själva. Bolaget följde våra råd, justerade lönerna och drog ner på förmånerna. Ett och ett halvt år senare hade personalomsättningen minskat.

Som arbetsgivare får du vad du ger

Lockar du med hög lön och förmåner, då får du anställda som främst intresserar sig för det. Vill du å andra sidan få medarbetare som är lojala och engagerade, då måsta du erbjuda det som lockar fram deras lojalitet och engagemang. Så när du som arbetsgivare funderar på vilken typ av medarbetare verksamheten behöver, då bör du ha hens underliggande behov i bakhuvudet. Sedan kan du paketera ett erbjudande som adresserar de behoven och lockar fram de beteenden du vill se. Kanske är det lojalitet. Eller ett glödhett engagemang. Eller medarbetare som bara sköter sitt jobb mellan klockan 08:00-16:30. Beteendet du vill se beror på vart du vill ta din verksamhet. För dig som är vetgirig – Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

För dig som är vetgirig



”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.

Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela







Skatteverket är ena sluga jäklar

Mina dubier väcktes då jag nyligen höll en workshop för skatteväsendets kommunikationsavdelning. Med beteendedesign och nudging skulle vi göra det lättare för sådana som du, jag och anställda att göra rätt. Vare sig det gäller skatt, folkbokföring eller interna frågor. Vafalls! Kanske du tänker. Har mannen gått över till den ljusa sidan och slutat fiffla med avdragen för småföretag? Ja kanske lite, men även du kan komma att påverkas. Låt mig få ta historien från början. Resumés mest lästa artikel, 5 januari.

Skatteverket är ena sluga jäklar

Förnekelse, en trogen ryggmärgsreflex

För några år sedan fick jag ett brev från Skattemyndigheten. På köpet även ett stresspåslag och en oskön känsla av att vara skyldig till något. Tre aktörer kan ge mig den upplevelsen. Skatteverket, polisen och min fru. Brevet sa att de saknade en momsinbetalning från mitt bolag. Min reaktion blev först att något naivt gå i förnekelse och ifrågasätta påståendet. Upptäckte sedan att de hade rätt. Jag hade lagt in fel överföringsdatum. Ringde fogden och förväntade mig få en benhård tjänsteman i luren, dryga böter och prickar i något register. Men till min förvåning svarade en mycket trevlig kvinna. Hon sa:

– Din historik ser bra ut. Betala bara momsen så är det löst.

Slugt, om man ska tro The Protection Motivation Theory

Den säger att vi människor tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess när vi utsetts för risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan om vi kan hantera det. Ser vi oss som kapabla så agerar vi. Men tror vi oss inte kunna handskas med hotet, då tenderar vi att gå i förnekelse, sticka huvudet i sanden eller få panik. Därför behöver kommunikationsbudskap i dessa situationer vara tydliga med vad personen riskerar. Och även hur risken kan undvikas, bara de följer instruktionerna eller tar del av tillgänglig hjälp. Det är troligtvis den här kunskapen som har fått inkassobolag och skatteverk världen över att gå från att bara hota, till att även vara trevliga och hjälpsamma.

”Risken behöver framgå, men även hur den kan undvikas, annars stoppar folk huvudet i sanden.”

Så här i efterhand undrar jag om inte deltagarna på workshoppen faktiskt var lite väl trevliga. Eller så låg det bara i deras natur. Hur som helst har jag själv nästintill börjat tycka som Mona Sahlin: Det är häftigt att betala skatt! Trevligheten har nog gjort mig ”biased” som man säger inom beteendedesign. Dessutom måste ju någon betala, annars går det åt helvete.

För dig som är vetgirig



”Det här översteg mina förväntningar. Kan vi göra en fortsättning i höst?

– Vd, 40-mannabyrå inom kommunikation,
efter workshop om säljkultur och säljbeteenden.

Dela







Omorganisera, ett vanligt feltänk

Lagom när rutinerna börjar sätta sig efter den senaste omorganiseringen, då är det dags för nästa rockad. Samtidigt hänger de gamla problemen hårdnackat kvar. Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan och tro att det ska smaka bättre. Läs om hur du undviker detta feltänk.

Är polisledningen galen?

Svenska polisväsendet har gjort 120 omorganiseringar på 95 år, enligt Bo Wennström professor i rättsvetenskap. Förfarandet tar tankarna till Albert Einsteins bevingade ord ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat”. Men polisen är inte ensam om att se omorganiseringar som en standardkur för att lösa allt från bristande resurser och gnäll till svårigheter med att attrahera rätt personal. Och naturligtvis är polisledningen inte galen. Snarare består den av intelligenta människor som vill göra bra för verksamheten. Men varför blir det då så fel?

En övertro på organisationsdiagram

Något gnisslar i organisationen. Det kan vara samarbetsproblem, låg servicenivå, hög personalomsättning eller att utvecklingen i omvärlden har sprungit ifrån bolaget. Ledningen känner att den måste agera, då är det lätt att börja omorganisera. Det ter sig konkret jämfört med att ta itu med det som styr beteendet på arbetsplatsen, kulturen, något som av många uppfattas som mer abstrakt. Men omorganiseringar brukar efter ett första hopp om framgång följas av besvikelse när man upptäcker att medarbetarna är kvar i gamla hjulspår.

”Kultur styr allt; vad du och dina medarbetare tänker på, prioriterar och hur ni agerar.”

Om du vill förändra beteenden i din organisation för att utveckla bolaget, då måste du börja med att förändra kulturen, eftersom det är kulturen som sätter gräns för hur stor förändringen kan bli. En ny organisationsstruktur kan vara en del av en kulturförändring. Men ensam står den sig slätt. För polisledningens del vore det kanske bättre att skippa omorganisering nummer 121 och istället skapa de beteenden man vill ha med kulturstyrning.

En modell till att lösa problem med beteenden

Säg att du har ett problem i din organisation. Då kan du börja med att fundera på följande 7-steg för att lösa det:

  1. Vad är det för problem du vill lösa? Vem drabbas, på vilket sätt, när, var, hur och vad kostar problemet i kronor och ören? Om du känner till detta, då har du de bästa förutsättningarna för att lösa rätt problem. Du vet också hur mycket det är värt att investera i en lösning.
  2. Vad vill du nå för mätbart resultat?
  3. Exakt vems beteende vill du påverka?
  4. Varför de gör som de gör och inte som du vill, det vill säga vad är det för medvetna och omedvetna drivkrafter som styr deras handlingar?
  5. Bestäm vilket verktyg som bäst skapar den beteendeförändring du vill ha. Det kan vara att få kultur- och affärsstrategierna att gå i takt. Eller att koppla medarbetarnas drivkrafter till beteendet du vill se.
  6. Om det går, testa i liten skala innan du lanserar stort.
  7. Mät och följ upp.

För dig som är vetgirig

Flumsyn på företagskultur sänker bolag >>>
”Vi i ledningen utvecklar skarpa affärsstrategier. HR sköter mjuka kulturfrågor.” Uppdelningen kan låta sund – för den som inte vet att kultur är världens kraftfullaste verktyg för verksamhetsstyrning och något din ledningsgrupp måste ta kontroll över. Artikeln publicerades i Resumé.


Dela






Westanders snällhetskultur saknar verksamhetsförankring

”Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.”, skriver BOOMs beteendedesigner Tommy Lindström. Publicerades i Resumé 17 maj 2022.

Snällhetskultur, sicken goja

Alla snackar om att vara snäll. Exempelvis tre ledarskapskonsulter på Westander som i DN anser att snällhet ska lösa allt från lönsamhet – till brist på kvalificerad arbetskraft. Men du riskerar att sänka ditt bolag med snällhet som universallösning. Din och alla andra organisationer behöver utveckla den kultur som skapar just det resultat ni vill nå.

Borde inte snällhet vara bra för alla bolag?

Jo naturligtvis. Liksom respekt, tillit, lyhördhet och en massa annat hyfs och vett. Ledarskapskonsulternas artikel handlar om att snällhet ska genomsyra kulturen och i alla lägen styra personalens agerande. Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.

Ryanair är billiga och har blivit prisade som Europas punktligaste bolag. Deras företagskultur handlar om att pressa kostnader och hålla tiden. Apples kultur handlar om innovation. Det vill säga oförutsedda kostnader och spruckna tidplaner. Apple skulle bli ett helt annat bolag om kulturen började handla om att vända på varenda dollar och minutiös tidhållning. Detsamma om något av dessa bolag skulle låta allt styras av snällhet. Visst kan man säga att snällhet betyder olika saker i olika organisationer. Men då är det bättre att säga vad man menar på en gång, istället för att använda snällhet som ett gummisnoddsbegrepp.

”Alla bolag har en kultur. Antingen ser du till att styra kulturen och de beteenden den skapar. Eller så blir det som det blir.”

Floskler rör till det och kostar energi

Jag träffar ständigt bolag som har försökt använda hygienfaktorer till kulturstyrning. Initialt är alla positiva, då man tycker sig ha åstadkommit något fint tillsammans. Sedan försöker man använda flosklerna till att styra verksamheten genom att lägga in dem i affärsplanen, HR-policys, bonusprogram, utvecklingssamtal, KPI:er… Då upptäcker man att de stjälper mer än de hjälper. Hur ska en medarbetare exempelvis agera utifrån snällhet om en kund vill slippa fakturan på grund av ekonomisk knipa? Mot vem ska man vara snäll: kunden, kollegor, arbetsgivaren, samhället, miljön…? Ofta finns här en intressekonflikt. Och på vilket sätt ska man vara snäll, ge alla vad som gör dem glada nu eller det som är bäst för dem i längden? Hur ska man belöna och tillrättavisa utifrån snällhet? Kan man diskutera och mäta ”snällhet” i ett utvecklingssamtal? Hur sätta KPI:er? Och går det att anställa och avskeda personal utifrån snällhet?

Visst kan man låta snällhet styra hur allt ska göras i en organisation, under förutsättningen att man besvarar frågorna ovan. Samt att snällhet är ett av de få för verksamheten särskiljande beteenden som krävs för nå satta mål.

Därför älskar företag floskler

De klingar skönt, hotar ingen och alla kan hålla med om dem. De är lätta att ta fram, exempelvis på en kickoff, och de kräver inget bortom folkvett. Därför är det enkelt att stapla vällovliga klyschor på värdegrunden. Det svåra är att rensa bort och hitta det, eller de, fåtal begrepp som tydliggör vilka beteenden som är mest avgörande för att din verksamhet ska förverkliga er ambition. Begrepp som verkligen hjälper dig och dina kolleger att göra rätt, och som går att utvärdera.

Gör ett självtest

Om ditt bolag har värdeord, testa dem gärna med frågorna i tredje stycket ovan. Och verkar det som om era begrepp bara handlar om hyfs och vett, exempelvis ärlig, engagerad och stolt. Var bara lugn! Slaget är inte förlorat. Du får nämligen de begreppen på köpet; om du skapar en kultur där medarbetarna är ärliga, engagerade och stolta. Men då måste du först slänga flosklerna som bara krånglar till det. Avslutningsvis tycker jag att man ska vara snäll på jobbet, men inte förföras av lättköpt grannlåt.

Tommy Lindström, beteendedesigner på BOOM.

Slut på artikel.

Ordkrig Westander PR vs BOOM

I följande replik ger Westander PR sin syn på artikeln ovan: Snällhet kräver fokus och hårt arbete.

BOOM:s svar på Westander PR:s artikel: Westander PR har inte förstått, om än styva på PR.



”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd nationellt it-bolag.

Dela






Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

Det är nämligen en exceptionellt dyr och riskfylld strategi. Du måste driva verksamheten långsiktigt. Investera i kulturstyrning, personalvård, kompetensutveckling och att rekrytera rätt. Om du ändå vill satsa på lojala medarbetare, då bjuder den här artikeln på kunskap för att du ska lyckas med det.

Lojala medarbetare.

Lojalitet handlar om mer än att inte säga upp sig

Tänk att du träffar någon som är snyggare, smartare, roligare och rikare än din nuvarande hälft. Någon som vill ha dig; men du avböjer vänligt. Du är lojal. Tänk nu istället att en av dina medarbetare får ett mycket generöst erbjudande från en konkurrent. Ytterst få anställda skulle tacka nej. De är helt enkelt inte lojala.

Om du som arbetsgivare vill ha lojala medarbetare; då måste du börja med dig själv. Du får nämligen inte mer lojalitet än du ger. Inom psykologin kallas detta för "reciprocity bias", eller mental skuld. I gengäld kan du få lojal personal med företagets bästa för ögonen, hög produktivitet och låg personalomsättning. Fast som du strax ska få se krävs det extremt höga investeringar. Så frågan är: vill du verkligen ha lojala medarbetare?

Lojalitet kräver att du rekryterar utifrån kultur

Vanligtvis leder felrekryteringar till samarbetsproblem, mindre nöjd personal, lägre produktivitet och högre personalomsättning. Det kan bli dyrt att leva med. Eller att lösa via utköp. Och vill du ha lojala medarbetare då är det i princip omöjligt att köpa ut någon eftersom kollegorna kommer att se det som att din lojalitet brister. Att de själva kanske står på tur för nästa utköp.

Av anledningarna ovan behöver du rekrytera personal som inte bara har rätt kompetens, utan även passar i ditt bolags kultur. Du behöver alltså rekrytera bortom cv, magkänsla och traditionella personlighetstester. Du behöver använda en metod som matchar en kandidats förväntade beteende med ditt bolags kultur.

Peter Stordalens bolag missade möjlighet att skapa lojalitet

Jag läste på flygtorget.se om att anställda på Sunclass Airlines har gått med på att sänka lönerna med upp till 20 procent. Följande text i artikeln fick mig att studsa till:

”Förhandlingar pågår i nuläget om också ledningen ska ta en motsvarande lönesänkning.”

Tänk om ledningen hade börjat med att visa sin lojalitet mot bolaget och de anställda. Sänkt sina löner redigt och föregått med gott exempel. Då hade de haft helt andra förutsättningar till att få lojala medarbetare som vill göra uppoffringar, för att gemensamt ta bolaget ur krisen.

Southwest Airlines bygger sin affärsmodell på lojalitet

Flygbolaget prioriterar sina anställda. Därefter kunderna. Och sist aktieägarna. De anser nämligen att om medarbetarnas trivs, då är det den bästa förutsättningen för att de ska göra kunderna nöjda och i förlängningen även aktieägarna. Under sin 49-åriga historia har de aldrig sagt upp någon. Inte nu under flygkrisen på grund av pandemin. Och inte tidigare efter attackerna mot World Trade Center, då personalen istället gick med på en temporär lönesänkning. När bolaget började ge vinst igen fick de anställda ta del av den. För år 2017 motsvarade vinstdelningen 5 veckolöner per anställd.

”In the event of a loss of cabin pressure, masks will drop down from overhead. Put your mask on. If you have a child put their mask on second. If you have more than one child then pick the one you love the most.”

Bolaget investerar enormt mycket i kompetens och aktiviteter kring kulturstyrning. Och de engagerar sig i personalen som om det vore deras familj, eller som en flygkapten med två söner som gått i hans fotspår sa: “Southwest gave me everything I need and I gave them all my kids. And, today my kids got everything they need”. Investeringarna har bidragit till att Southwest Airlines:

  • Är ett av världens mest lönsamma flygbolag, de har redovisat vinst under 44 av sin 49-åriga historia.
  • Får 4,5 poäng på Glassdoor vad gäller nöjda medarbetare, vilket är bland de högsta poängen i flygbranschen.
  • Har 2,5% personalomsättning.
  • Mottar lägst antal kundklagomål bland flygbolagen.

Lojalitet, ett tveeggat svärd

En gång i tiden var Southwest:s största konkurrensfördelar deras företagskultur, och att de flög små plan till mindre flygplatser där de snabbt kunde lastas om och lyfta. Kulturen skapade engagerade medarbetare, bland de produktivaste i USA. Piloter, flygvärdar, bagagepersonal, städare; alla gjorde allt för att kunna vända planen på 10 minuter och flyga in mer pengar. Konkurrenterna på storflygplatserna behövde timmar. Dessutom skapade kulturen en enorm serviceanda som ledde till lojala kunder.

De tidigare unga medarbetarna med låga löner på Southwest har lojalt stannat och med åren blivit seniora. Med höga löner. Vissa piloter tjänar över ca 2 miljoner svenska kronor per år. Det har lett till branschens troligtvis högsta lönekostnad, vilket kan fungera i ett bolag där du kan ta betalt för senioritet. Eller där senioritet ger någon form av affärsvärde som högre produktivitet. Men det är en hämsko för ett flygbolag där medparten av arbetsuppgifterna kan utföras av mindre seniora anställda.

Idag flyger Southwest på samma rutter och med liknande flygplan som övriga bolag. Det som är kvar av bolagets unika konkurrensfördelar är företagskulturen. Frågan är om den kommer att räcka för att hantera de höga lönekostnaderna och corona-krisen. Konkurrenterna American Airlines och United Airlines har redan permitterat 30 000 anställda. Southwest:s CEO, Gary Kelly, säger å sin sida att hans bolag inte kommer att permittera eller sänka några löner. Han har också valt att föregå med gott exempel och inte ta någon ersättning under 2021. Seniora chefer har redan fått sina löner sänkta med minst 10 procent.

Viktigast, att göra ett strategiskt val

Du kan se investeringar i lojala medarbetare som en framgångsfaktor. Eller se medarbetare som en kostnad vilken ska pressas för att nå framgång. Båda vägarna fungerar, och även varianter däremellan. Det viktiga är att göra ett strategiskt val, och att vara medveten om att det är du som arbetsgivare som styr hur lojala medarbetare du får.

För dig som är vetgirig

Referenser


Dela






Företagskultur blottar min frus värsta sida

Ditt samtal är viktigt för oss, vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter. Beskedet fick min fru av sin bank, vilket ledde till en svada som inte är lämplig att återge här. Ändå säger bolag att deras företagskultur utgår från att göra kunden nöjd. Varför blir det då såhär?

Detta inlägg baseras på en artikel i Resumé 8 nov, 2021.

Företagskultur

Alla på bolagen verkar vilja att kunden ska bli nöjd

Och ändå visar undersökning på undersökning att de inte blir det. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket om kunden? Ja kanske, för nöjd-kund-index spelar ingen roll om vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet. Säljchefen på sälj. HR-chefen på medarbetarnöjdhet. Kundtjänstchefen på flest antal hanterade samtal för minst personalkostnad. It-chefen… hua mig, de har ju blivit människofientliga av teknikleverantörernas indoktrinering som går ut på att ersätta alla anställda med teknik. Marknadschefen hmmm osäkert… förr i tiden var det svårt att komma över mätdata för den rollen, idag finns det för mycket data att välja bland.

Sällan har dessa inflytelserika roller kundupplevelsen som sin främsta ledstjärna; utifrån en upplevelse som går genom hela organisationen. Från marknad, webb-/it-, kundtjänst-, försäljnings- och leveranspersonal till servicedesk. Vem ansvarar då för att säkra kundens upplevelse? Vem har kompetensen? Vem har mandat och resurser att öka personalkostnaderna; när det visade sig att en chatbot sänkte kundupplevelsen rejält?

Du kanske tänker: anställ en customer experience manager! Men det är inte många CX-managers som har mandat och resurser att rodda runt i alla avdelningar på företaget som kommer i kontakt med en kund. Deras roll är oftast en bra tanke som blir en papperstiger.

Två alternativa lösningar på problemet

Den första är att vd eller hela ledningsgruppen främst mäts på den totala kundupplevelsen. Därefter på andra KPI:er. Men det är inget du svänger ihop på en förmiddag eftersom det ruckar hela fundamentet kring hur de flesta bolag drivs. Och det är många intressenter du måste få med på tåget, från vd och ledningsgruppen till styrelse och ägare.

En annan lösning är att få alla avdelningar att samarbeta kring att leverera rätt kundupplevelse. Notera att jag skrev ”rätt”. Det kanske är rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter. Då är det den kundupplevelse olika avdelningarna ska ha som mål att leverera. Kanske med halva personalkostnaden och dubblad lönsamhet. Vad som är rätt nivå för ditt bolag beror på hur ni vill uppfattas på kund- och arbetsmarknaden.

”På mötet sa alla: självklart ska vi avdelningar samarbeta kring kundupplevelsen. Sedan gick var och en hem till sitt.”

Tillbaka till samarbetet mellan avdelningarna. Låt oss säga att du drar ihop ett möte med representanter från alla enheter som har kundkontakt. På mötet säger de i kör: det är klart vi ska samarbeta kring detta! Kunderna betalar ju våra löner och är anledningen att vi går till jobbet. Men efter mötet händer ingenting. Det är inte konstigt. Då har alla dragits in i ekorrhjulet att leverera mot det mål deras avdelning har. Men tyvärr saknar många bolag ETT gemensamt tydligt mål eller vision som visar vad man ska samarbeta mot. Oftast är det monetära önskningar eller flummiga visioner. Men de hjälper ingen medarbetare eller avdelning att förstå hur de ska samarbeta med andra avdelningar. Därför gör varje enhet sin egen tolkning av vad målet eller visionen innebär för dem, och agerar därefter. Sedan blir det spretigt och samarbetet bryter ihop.

Processer och talmanus räcker inte, du måste lösa företagskulturen

Låt oss säga att du har valt en av lösningarna ovan. Då behöver du och kollegorna leverera samma upplevelse vid varje kundmöte. Här har du viss nytta av processer, rutiner, checklistor och talmanus. Men så fort kunden rör sig utanför dessa verktyg vet inte medarbetarna hur de ska agera. Då måste de gå till chefen som hittar på något. Det blir inte enhetligt och kunden får vänta. Lösningen på problemet är en kultur som får alla medarbetare att per automatik leverera den kundupplevelse ditt bolag har bestämt sig för. Ungefär som när du har kört bil någonstans och upptäcker att du inte vet hur du kom dit. Du har inte fattat ett enda medvetet beslut under resans gång. Då är din bilkörning ett av de automatiserade beteenden du har tränat din hjärna att utföra, utan medvetna logiska överväganden. Detta är vad kulturstyrning går ut på.

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen och tvingade mig att tillsammans med henne lyssna på två timmars talsvar. Sedan blev hon bortkopplad. Historien slutade där, tillsammans med en ny flod av invektiv.

För dig som är vetgirig


Dela




08-31 00 02

Mejl