Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 569 prenumeranter.






Vann affär, drabbades av förbannelse

Jubel, vi fick uppdraget! Jag blev snabbt uppslukad av uppgiften. Sedan tog det ett tag innan insikten slog mig som ett slag i solarplexus. Jag hade drabbats av förbannelsen som hemsöker många företag. Läs om hur olyckan kan sänka din verksamhet och hur du skyddar dig.

Vann affär, drabbades av förbannelse.

Så här brukar det låta

– Alle man på däck, vi har landat ännu en redig affär! Här ska det firas, sedan ska vi leverera storverk.

Medarbetarna riktar blicken mot leveransen. Men det är just nu, tvärt emot vad känslan säger, som de bör hålla ögonen på försäljningen för att undvika förbannelsen. När jag påpekar detta för företagsledare så säger de ofta:

"Vi hinner inte, kunderna måste prioriteras! Annat får vi ta senare."

Problemet är bara att ”senare” inträffar när man upptäcker att orderingången har börjat sina. Då blir det panik. Att ”senare” få upp farten på säljmaskinen igen kan ta månader till år, beroende på hur lång din säljcykel är. Sammantaget blir det en lång period utan nämnvärt med nya affärer.

Förbannelsen drabbade mig tidigare i år

Ledningsgruppen på ett bolag ville få hjälp att skapa en samspelt organisation; där kultur, affärsplan, ledare och medarbetare engagerat drar åt samma håll. Jag blev så ivrig att vinna uppdraget, och sedan så engagerad när vi hade vunnit det, att jag tappade månader av försäljningsintäkter.

Lösning, definiera och jobba med företagskulturen

På många bolag har kulturen växt fram under åren och blivit vad den blivit. Det kan funka men är riskabelt då kultur styr vad du och dina kollegor gör på jobbet. Hur ni gör det. Vad ni pratar om och tänker på. Och om försäljning inte är en uttalad del av er kultur så kommer inte sälj att prioriteras, inte skapa engagemang. Därför kan det vara en bra idé att fundera över hur din företagskultur ser ut. Vad pratar du och dina kollegor om, vilka personer och beteenden är högstatus, vad är skämmigt, i vilka sammanhang kommer sälj fram, hur ser era incitamentsystem ut...?

Tips för att undvika förbannelsen


Gör någon ansvarig för att ta in NYA kunder

Annars är det lätt att luta sig mot intäkterna från befintlig kundstock. Och de som säljer kontaktar hellre existerande kunder än nya. Det är lättare. Men förr eller senare kommer du att tappa kunderna du har, ofta i samband med lågkonjunktur. Därför bör du ta med bortfallet i din planering.

Använd en gemensam säljmodell

Den bör vara så enkel att alla på bolaget kan förstå och referera till den. På så sätt får ni ett gemensamt språk kring försäljning som ni kan samarbeta utifrån; innan under och efter kundmötena.

Ha och följ tydliga säljrutiner

Underhållsträna

Dina medarbetare kan sälja. Frågan är hur mycket pengar de lämnar kvar på bordet? Når de potentiella kunder, får de köparna att vilja betala utan prut, missar de affärsmöjligheter, rinner offerter ut i sanden...?

Inventera var säljarnas beteende kan utvecklas, från första kontakt till avslut – för att få fler, större och lönsammare affärer?

Följ en tydlig säljplan

Den bör bland annat visa varför man ska välja ditt bolag och inte konkurrenterna, hur ni bevisar det samt vem ni ska sälja till, när, var och hur.

Utse någon att ansvara för ett jämnt inflöde av affärer


Belöna och tillrättavisa beteenden för att få ovan att hända

Använd hela paletten av sådant som styr mänskligt beteende: bekräftelse, status, trygghet, grupptillhörighet, unicitet, utveckling, självförverkligande, undvikande av skam, flockmentalitet, självbild...




Dela







Glädje! Maslows behovstrappa en myt

I åratal har jag mötts av ointresse då jag luftat min skepsis mot Maslows behovstrappa. Nu har jag fått vatten på min kvarn. Trappan är en feltolkning. Nu behöver den tas bort från miljontals power point presentationer, internetsidor och psykologiböcker. Allt tack vare en konsult, och människans benägenhet att klamra sig fast vid fantasifoster.

Glädje – Maslows behovstrappa en myt

Munkar, nunnor och folk på sociala media genar

Behovspyramiden säger att vi människor utvecklas stegvis. Att vi först måste tillfredsställa fysiologiska behov som sex, mat och sömn – innan vi klättrar vidare till att tillgodose psykologiska behov som trygghet och slutligen når det översta trappsteget. Självförverkligande. Jag har alltid varit kritisk till modellen.

Min tveksamhet bottnar i att jag tyckt mig se folk som genar förbi flera trappsteg av otillfredsställda behov, för att försöka tillgodose dem som finns högre upp i pyramiden. Exempelvis går i kloster och förnekar sig sin sexualitet. Eller släcker sina liv för att bli martyrer och förverkliga sig själva på det översta trappsteget. Trots att de inte har mat för dagen. Samtidigt nekar andra sin kropp mat för att bli bekräftade och kvala in i sociala mediers kroppsideal.

Nu är dessa, för tydlighetens skull, extrema exempel som kan ifrågasättas. För det har visat sig att klostermänniskor inte klarar av att hålla händerna på täcket. Och självmordsbombare är lovade att bli tillfredsställda vad gäller allt från sex, till mat och dryck i nästa liv. Vad gäller sociala media är det hela en sorglig historia av bekräftelse, samhörighet och status som vi varken har förstått eller sett vidden av än.

Min poäng är att jag inte tror att utveckling i våra liv kräver att vi tar ett trappsteg i taget. Tyvärr har jag inte kunnat luta min åsikt mot någon forskning. Tills nu!

"Naturligtvis ligger en sån där konsult bakom haveriet."

Det har visat sig vara en managementkonsult som ritade behovspyramiden, enligt kognitions-forskaren Scott Barry Kaufman. (Ja, man vet ju hur vi konsulter är). Sedan spreds bilden via management- och psykologiböcker. Maslow själv kritiserade trappan för att den ger en felaktig tolkning av hans teori från 1943. Teorin säger att människans mognad är en ständigt pågående dynamisk process. Vi kan när som helst ta två steg framåt såväl som bakåt, och vi kan arbeta med att tillfredsställa flera behov på olika nivåer samtidigt. Men Maslows kritik blev lika lyssnad på som när jag framförde min.*

Länge leve behovstrappan

Miljontals power point, internetsidor och böcker behöver göras om. Det kommer inte ske över en fikarast. Och i vissa fall aldrig, eftersom vi människor har en benägenhet att försvara och hålla fast vid fantasifoster, om de en gång i tiden var en sanning som hjälpte till att bygga vår verklighetsuppfattning. Det kommer helt enkelt att ta tid att få den där konsultens kreativa teckning att blekna i vårt kollektiva minne.

Det jag tar med mig av denna nyhet är:

  • Jag hade rätt. Det ger mig stor glädje och en känsla av att kli... förflytta mig närmare självförverkligande.
  • Modeller är bra därför att de gör människans komplexitet förståelig. Modeller är dåliga därför att de döljer komplexitet som ligger bakom våra beteenden.
  • En människas teckning kan påverka sanningen hos en hel värld. Jag undrar vem hen var, är kanske värd någon form av pris?
  • Det är hart när omöjligt att tvätta bort en felaktighet ur det kollektiva medvetandet. Inte ens Maslow själv klarade av det, än mindre annan forskning som tillintetgör fantasifoster, exempelvis färgboken ”Omgiven av idioter”.

Undermedvetna benägenheter

Nedan följer några exempel på undermedvetna psykologiska benägenheter som håller tillbaka oss människor från att ändra uppfattning och förändra:

Bekräftelsebias

Vi tenderar att se och ta till oss sådant som stärker vår existerande uppfattning. Och vi negligerar eller hittar fel i sådant som inte gör det.

Status quo-bias

Vår hjärna sparar på sin begränsade processorkraft genom att få vanor att kännas tryggt och bra, och förändringar upplevas som jobbiga eller rent av ångestframkallande.

Ankareffekt

Vi tenderar att förlita oss på den första informationen vi får. Den blir sedan referenspunkt för kommande fakta.

Rationalisering

Vår benägenhet att hitta logiska argument för att rättfärdiga känslor.

Grupptryck

Gruppmedlemmar som sluter upp bakom vad som verkar vara gruppens åsikt, även om de tycker annorlunda.

Kognitiv dissonans

Det obehag eller spänning som uppstår på grund av motstridiga tankar, värderingar, attityder eller beteenden.

Auktoritetsbias

Vi lyssnar främst på sådant som sägs av en auktoritet, även om den personen rör sig långt utanför sitt kompetensområde.


* Källa: SvD "Tung forskare: Maslows behovstrappa en myt".



”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela







Tillväxt! Är det vad ledare tänker på nu?

Jag visade denna artikel för en gammal branschräv. Han tyckte den låg fel i tiden, var negativ och torr. Med en dåres envishet tror jag ändå att det finns läsare där ute – just nu – som funderar på hur de ska få sitt bolag att växa. Om du är en av dem, passa då på att ta del av dessa nu något mindre negativa, men fortfarande snustorra tips.

Artikeln publicerades i Resumé.

Tillväxt! Är det vad ledare tänker på nu?

Litet, medel eller storbolag, helt olika tillväxthinder möjligheter

För många är tillväxt synonymt med fler kunder och anställda. Naturligtvis är det en central del i ekvationen. Men än viktigare är hur väl du lyckas utveckla verksamhetens struktur och kultur, till att klara kraven på nivån du vill växa till. Men låt oss ändå börja med hur du hyggligt enkelt kan få fler kunder.

Få fler kunder med resurser du redan har

Säljavdelningen, det är du! Så sa ägarna när de tog in mig som vd. Snabbt upptäckte jag utmaningen med att få kunderna att vilja betala för kunskap, strategi och kreativitet. Tjugo år senare vet jag hur man gör, och även att de första kunderna brukar komma från grundarnas nätverk. De uppdragen tar bolaget till runt femton anställda. Då brukar något hända. Ägarna behöver ägna sig mer åt ledarskap, koordinering och administration. De hinner helt enkelt inte med att utveckla kundnätverket för att växa vidare.

För att ta dig förbi detta tillväxthinder kan du använda resurser du redan har. Nyttja bara organisationens alla ögon och öron till att fånga affärsmöjligheter. Exempelvis i medarbetarnas dagliga kundkontakter eller personliga nätverk. Men här finns en utmaning, medarbetarna är ofta oroliga för att uppfattas som krängare. Därför gäller det att få dem att förstå hur de kan agera för att höja sin status som kunniga rådgivare. Någon som kunderna får förtroende för, vill ha i sitt nätverk och ge uppdrag till.

Tydlighet gör livet lättare

I en mindre organisation kan du koordinera arbetet genom att ropa mellan skrivborden, och ha ett möte då och då. När verksamheten blir större krävs det mer, annars breder otydligheten ut sig. Då börjar kollegorna träta om rätt och fel. En del blir passiva, andra drar iväg efter eget huvud. Tjafset och de obesvarade frågorna hamnar sedan i knät på ledarna som blir en flaskhals, ett tillväxthinder.

En lösning är att klura ut hur mycket tydlighet som krävs på nästa nivå. Behöver det framgå bättre vart bolaget ska och vem som ska göra vad för att den ska komma dit? Är det läge för mer dokumenterade planer, policys och processer – så att medarbetarna inte behöver springa till chefen och fråga? Vilka funktioner och roller behövs? Här gäller det att tänka lagom. Annars riskerar du och dina kollegor att knäcka er om ni försöker göra allt som krävs på ett storbolag.

"Företagskultur som raketbränsle."

Medarbetare som samarbetar utifrån bolagets bästa

Grundare som vill förverkliga sin idé, och sig själva, är raketbränslet i ett ungt företag. Men i takt med att kollegorna blir fler vattnas bränslet ur då nyanställda drivs av annat. Då gäller det att utveckla nytt raketbränsle, ett nytt belöningssystem som tar verksamheten till nästa nivå.

Nackdelen med belöningssystem är att de har en baksida. Exempelvis bonus som snabbt går från att vara en motiverande förhoppning – till en förväntan och demotiverande besvikelse om bonusen inte faller ut. Och det är lätt att uttalade och outtalade belöningssystem sammanblandas. Ledningen kanske uppmanar till kundvård, medan anställda vet att debiterbara timmar ändå smäller högre om du vill bli befordrad. Med tiden tenderar det att växa fram ett lapptäcke av kort-och långsiktiga, uttalade och outtalade belöningssystem som jobbar mot varandra. Lapptäcket blir sedan kärnan i företagskulturen och grunden för hur medarbetarna kommer samarbeta, eller motarbeta varandra och bolagets förmåga att växa.

Du kan undvika detta tillväxthinder genom att ta fram ett vitt papper. Definiera sedan den kultur du tycker dig behöva på nästa nivå. Men var medveten om att när du ändrar kulturen kommer vissa medarbetare att stortrivas. Andra sluta och behöva ersättas av kollegor som gillar det nya.

Organisationen måste ömsa skinn för att kunna växa

Om du vill levla upp bolaget, då kan du börja med att planera er struktur och kultur utifrån vad som krävs på nästa nivå. Konkurrenter som bara fokuserar på att skaffa nya kunder och anställda, de kommer fortsätta att oscillera kring storleken de haft de senaste åren. Eller backa. Kanske något att fundera på inför höstens kickoff?



”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

”Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna. Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.

– Jonatan Söderström, VD, CAPE Media.

Dela







Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Coachande, beslutsför, empatisk, ärlig, positiv, kreativ, analytisk… puh! Dessa egenskaper och ett fyrtiotal till är vad som gör en bra ledare, enligt McKinsey, Google, Gallup med flera på nätet. Nu bidrar även tidningen Chef till villervallan med åtta fler egenskaper. Alla dessa experter missar vad det är som egentligen gör dig till en bra ledare.

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Det ska fan vara ledare

Googlar du på ledaregenskaper så är antalet svar du får övermäktigt en grekisk gud. Och tidningen Chef bidrog till förvirringen med följande råd i sitt nyhetsbrev 2024-05-26:

”8 viktigaste egenskaperna för framtidens ledare”
Mod, psykologisk trygghet, genuinitet, långsiktigt och kortsiktigt tänkande, mjuka kompetenser, förståelse för lärande, förståelse för teknologi, relations skapande."

Alla är de lovvärda egenskaper, men det är inte vad ledarskap främst handlar om.

Egenskaper gör ingen ledare

Det gör däremot ledarens beteende. Inget annat räknas. En ledare som är svag på en egenskap kan träna och bli bra på agerandet som är kopplat till den egenskapen. Ledare som agerar fel agerar fel, oavsett egenskaper.

Ett annat problem med egenskaper är att de är svåra att översätta i handling. Var går exempelvis gränsen mellan mod och dumdristighet?

Som ledare ska du få medarbetarna att förverkliga en idé

Du kan ha en massa andra åtaganden, men din ledaruppgift är att få medarbetarna att agera på ett sätt som förverkligar idén med verksamheten. Så här kan du göra:

1. Definiera hur "bra" ser ut. Är det att leverera som McDonalds eller Michelinkrog, enlig ISO, en viss kundupplevelse, ett visst avtal eller syfte… Du kan inte ge beröm eller tillrättavisa om du inte först har förmedlat hur bra ser ut.

a. Föregå med gott exempel. Dina medarbetare gör som du gör, inte som du säger.

b. Gör det tydligt för medarbetaren vad hen ska göra. Ibland är samtal bäst, ibland hela handen, som när en brandledare ger order vid en brand.

c. Ge rätt förutsättningar i form av arbetsverktyg, resurser, kunskap och mandat

d. Återkoppla. Belöna och tillrättavisa utifrån det som är gjort. Ha överseende med detaljer där det går, fokusera på det positiva och var generös med beröm.

Gör du detta återkommande varje dag, veckovis eller vad som är lämpligt för din verksamhet – då kommer många av experternas egenskaper att komma av sig självt. Du visar på mod och förståelse för lärande då du ger konkret återkoppling. Då skapar du även psykologisk trygghet och utvecklar dina mjuka kompetenser. Dessutom kan du och dina medarbetare lära av varandra vad gäller teknologi samt långsiktigt och kortsiktigt tänkande.

Om det nu är så enkelt, varför går då ledarskapet ofta så fel?

Orsaken till dåligt ledarskap kan som sagt vara att ledaren tappar fokus på vad som är viktigast, det vill säga listan 1a–d ovan. En annan orsak kan vara att ledaren och organisationen inte har definierat vad ”bra” är. En tredje, att ledaren känner sig överbelastad och inte tycker sig hinna ha återkommande samtal med medarbetarna. Då tappar ledaren kontakt med både medarbetarna och verksamheten, och hen missar att få i gång den positiva spiralen. Slutligen, att ledaren inte känner till innehållet i listan 1a-d ovan.


”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela







Taylorismens älskade återkomst

Metoden är avskydd. Den detaljstyr, tidmäter och pressar personalen med ackordslöner. De anställda reduceras till kuggar i ett maskineri. Ändå är ingenjör Fredrik Taylors idéer från slutet på 1800-talet här igen. Och vissa medarbetare älskar det.

Taylorismens älskade återkomst

Arbetsgivaren mätte allt Det sa förläggaren, författaren och före detta cykelbudet Anders Teglund i  SvD. Han och hans cykelkollegor blev som besatta av mätandet. När arbetsgivaren slutade mäta genomsnittlig kilometerhastighet klagade de rent av till facket, och laddade ner en egen app för att få sin dagliga dos av statistik. Mätandet verkade öka engagemanget hos cykelbuden.

Innebär detta att alla anställda ska mätas på längden och tvären. Hur många idéer de kläckt, sidor de skrivit eller telefonsamtal de svarat på. Kanske, men det finns risker med mätande. Cykeldata i sig är bara ett medel som gör att medarbetarna kan känna sig bekräftade, engagerade av tävlingsmomentet och uppleva personlig utveckling. Men frågan är om det skapar rätt beteenden för att budföretaget ska nå sina mål? Gör det kunderna nöjdare, är det bra för trafiksäkerheten, personalhälsan och positivt för varumärket?

”Lenin såg taylorismen som en kombination av rysk revolution och amerikansk effektivitet.”

Vi vet alla hur det gick med Lenins taylorism i Sovjetunionen. Ett annat exempel på när mätandet gick åt pipsvängen är The Great Hanoi Rat Massacre.* Myndigheterna ville bli av med råttorna som plågade staden och erbjöd en peng för varje råttsvans som lämnades in. Efter ett tag började det dyka upp råttor utan svansar på gatorna. De hade fångats, blivit av med svansen och släppts fria för att producera flera råttsvansar.** 

Mätdata ger en skön känsla av kontroll

De skapar också problem, låt mig få nämna tre. Det första är att vi människor har svårt för att dra några vettiga slutsatser från stora mängder data. Det blir lätt snygga diagram eller buntar av intetsägande Excellark. Det andra problemet är svårigheten med att avgöra vilken data som är relevant för att nå dina verksamhetsmål. Och det tredje problemet är att saker som ligger mellan mätpunkterna lätt förbises, som att se till helheten och ta ansvar för den.

Bekräftelse är kung över data

Att få bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och anledningen till att du inte får vad du mäter – du får vad du bekräftar. Utan bekräftelse drar våra reptilhjärnor igång och placerar oss rent mentalt ensamma bland rovdjuren på savannen. Att som chef och kollegor emellan regelbundet diskutera vad som har gått bra, och vad som kan gå ännu bättre, bidrar till trivsel, engagemang och ständig utveckling. Naturligtvis kan cykeldata vara en del i det samtalet, bara man inte tappar helhetsperspektivet och sunt förnuft.

---
* Vann, Michael G. (2003) "Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History".
** Kallas även för "perverse result" eller kobraeffekten.




Utveckla säljet är som parterapi

Det sker först när det är för sent. Så sa en insiktsfull vd till mig nyligen. Och så la han till:

– För mig är det en försäkring för att kunna fortsätta leverera bra siffror, även när konjunkturen dippar.

Utveckla säljet är som parterapi

Skilsmässan kommer sällan från en klar himmel

Ofta har den ena maken påtalat problemet, medan den andra har kört på som vanligt. På samma sätt kör många bolag på utan att utveckla eller ens underhålla säljmaskinen. De upplever att det i högkonjunktur saknas tid och i lågkonjunktur pengar. Istället skär de ner och lever på hoppet om att konjunkturen ska vända, en storkund ska ringa eller att något annat ska ske.

Så fungerar vi människor

Åtminstone enligt Protection Motivation Theory (PMT). Vi tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess som svar på risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan värderar vi vilket beteende som kan få oss att undvika det. Och om vi tror oss kunna hantera risken så agerar vi. Om inte har vi en benägenhet att gå i förnekelse och sticka huvudet i sanden, eller få panik.

Kulturen kan också sänka ert umgänge med kunderna

Om ditt bolags företagskultur utmärks av annat än försäljning, kanske kreativitet, omvårdnad eller förvaltning – då skapar den beteenden som rör kreativitet, omvårdnad eller förvaltning. Inte försäljning. På sådana arbetsplatser förknippar ofta medarbetarna försäljning med kräng och risken att bli avspisad. Det vill säga inget som lockar till att vilja prata affärer med potentiella kunder. Men däremot något som frestar till att stoppa huvudet i sanden, enligt PMT-teorin.

Så får du bättre relationer, åtminstone med kunderna

Jag läste just "Gartner for Sales Leaders, Driving Seller Behavior Changes". De har insett att allt handlar om att förstå varför folk gör som de gör, oavsett om vi pratar engagerade medarbetare eller säljpsykologi. Men jag tycker att deras syn på beteendedesign är begränsad. Därför har jag tagit fram ett mer heltäckande dokument som jag gärna ger dig ett exemplar av. Mejla mig bara så skickar jag över det.


”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela







Livet tappar mening utan kontor

Väljer du som arbetsgivare bort kontor, då riskerar du enligt etablerad forskning att välja bort känslor som samhörighet, glädje och engagemang. Det som styr din och dina kollegors prestation. Därför är hemarbete ett strategiskt val som ger långsiktiga konsekvenser för bolagets framtid, medarbetarnas livskvalitet och företagskulturen. Läs om vad du bör tänka på. Publicerades i Resumé 11 oktober.

Livet tappar mening utan kontor

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en förebild för mig.

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig


Dela







Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Seriösa forskningsrön visar att ungdomar är oförmögna att klämma ut innehållet ur en kaviartub bakifrån, och sedan skruva på locket. Den finmotoriska mognaden för att styra fingrarna saknas. Samtidigt är resultaten förbryllande då nio av tio ungdomar klarar av att öppna tuben. Min hypotes är att deras hjärnor utvecklas snabbare vad gäller motsolsvridningar jämfört med medsols.

Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Som beteendedesigner har jag noterat något liknande hos mina egna ungar. De verkar ha en begränsad finmotorik i handleden som gör det svårt för dem att förpassa ett objekt genom luften, så att det hamnar i tvättkorgen. Statistiken talar sitt tydliga språk; 87 % av kasten hamnar på golvet utanför korgen. Ibland når de inte ens fram till tvättrummet.

Exemplen ovan kan ge en förståelse för varför denna åldersgrupp inte ens försöker avlägsna bälte och innehåll i fickorna, innan kläderna placeras på golvet med en lam handledsknyck. Det är helt enkelt för svårt.

Så nästa gång du känner det hetta till bakom skallbenet på grund av liknande agerande, tänk då på att det inte är illvilja från ungdomars sida, deras hjärnor är bara finmotoriskt outvecklade.




Y-man orsakade affärskultur

Tänk att du är vd på ett framstående innovationsföretag. Ni har kunder som KTH och Einar Mattsson, men nya affärer lyser med sin frånvaro. Du har testat olika lösningar. Ingen har gett nya intäkter. Då drar din bättre hälft ett otippat ess ur rockärmen.

Y-man orsakade affärskultur

Man från förr kom med oväntat påstående

En formidabel produkt, engagerade medarbetare, nöjda kunder. Men inget nysälj. Tänk att du är vd, känn frustrationen. Då rekommenderar din livskamrat dig att prata med en kompis från tonåren. Men du blir skeptisk då kompisen visar sig ha ett Y-namn. Statistik påstår nämligen att Y-män som Sonny, Conny och Jonny är överrepresenterade på våra fängelser. Din livskamrat bedyrar att Y-mannen inte varit innanför murarna, än, så du tar ett möte med honom. Det visar sig att han driver ett bolag med beteendedesigners. Och han påstår att säljproblemet inte i första hand handlar om säljfärdighet, utan om företagskulturen och vad den skapar för beteenden.

En jobbig jäkel

Även om vissa av dina medarbetare uttrycker stor glädje över varenda workshop med y-mannen, så upplever du som vd att han stundtals är lite väl frank då han avslöjar tingens egentliga tillstånd i bolaget. Dessutom är det dåligt klister på hans postit-lappar.

Tillsammans med y-mannen inventerar ni först er existerande kultur, och hur den kan utvecklas för att få nya kunder. Sedan tar ni er steg för steg från strategiska affärsbeslut till ett nytt arbetssätt. Y-mannen är med och coachar er hela vägen, även i det operativa, fast det är du och dina kollegor som under hans överseende får stå för grovgörat vad gäller att sätta förändringarna i vardagen. Y-mannen påstår att det blir bäst så. Tre månader senare fyller du i utvärderingen av ert samarbete och på frågan "Vad var bra" svarar du:

”Att alla inblandade lärde sig mycket på resan som hade tagit många år att lära sig annars. Kanske inte alls till och med.

Och på frågan "Vad kunde bli bättre?" svarar du: ”Inte mycket. På det personliga planet så kunde tempot ha varit högre. Inte säker på att det hade fungerat för alla. Sammantaget ger du och dina kollegor 9,5 av 10 i snittbetyg på frågan ”Kommer du ha användning av detta i ditt arbete?”

Avslutningsvis säger du till dig själv – alla företagsledare borde ha en Y-man.

Ladda ner genial manual om hur du kan utveckla din säljkultur och kollegornas säljbeteende.



”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela







Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i den globala revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Kulturkrock

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

– Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd (status quo bias). Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

”Företagets vinst är resultatet av alla beteenden under den senaste redovisningsperioden. Det gör beteendedesign till en ytterst lönsam syssla.”

Hos revisionsbolaget var det främst företagskulturen och bonussystemet som höll tillbaka beteendeförändringen. Kulturen genomsyrades av att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Konsulterna kunde även få julbonus, baserad på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att förstå varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

7 frågor för att undvika en kulturkrock

1. Vad är det för problem du vill lösa, vem drabbas, hur, när var och vad är det skattade affärsvärdet i kronor och ören?

2. Vad vill du nå för resultat?

3. Exakt vems beteende behöver du förändra?

4. Varför gör de som de gör, vilka är de medvetna och omedvetna drivkrafterna i detta sammanhang?

5. Hur får du dem att göra som du vill?

6. Vilka är förändringsmotstånden?

7. Hur ska du rulla ut aktiviteterna och följa upp dem på beteendenivå.

För dig som är vetgirig


Dela






Behandla medarbetarna som hundar

Innan intervjun visse jag inte vad jag skulle säga. Efter vaknade jag mitt i natten och undrade vag jag egentligen hade sagt. Lösryckta fragment dök upp, som att det är en myt att kultur skulle äta strategi. Tramsiga värdeord. Och så det där om hundar.

Lyssna på pod-intervjun där du får veta hur du styr verksamheten med företagskultur.

Beteendedesign får dig att betala skatt.

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna.

Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.”

– Säljdirektör på mediebolag.

Dela







Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt?

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren berättar de högt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt? Jo riskvillighet.

BOOM-Tommy, Serre Chevalier.

Benägenheter styr medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare, kunder och skidåkare gör som de gör. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende. Som att ge feedback, kontakta fler kunder eller undvika lavinfara.

Är du beredd att dö för lössnö?

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Har vi förutsatt oss att göra något, som att åka offpist, då gör vi det även om det är lavinfarligt.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

”Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd.”

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Kultur överlappar med psykologiska benägenheter som flockmentalitet och grupptryck.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag för någon vecka sedan hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han då i status.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger: jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras agerande, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.



”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela







Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Ofta stannar satsningar på en sådan kultur vid läpparnas bekännelse. Eller konflikter och öppna sår. Så om du vill skapa en feedback-kultur, betänk då att det krävs mer än några övningar på en kickoff eller välformulerade frågemallar. Publicerades i Resumé 14 april.

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Min chef verkade inte vilja lyssna på min feedback. Ändå hade han i början av medarbetarsamtalet sagt sig vilja få den, bara han först fick ge mig sin återkoppling. Nu var det gjort. Chefen hade övergått till småsnack om ditt och datt. Men inget om feedbacken jag hade förberett. Själv kände jag mig obekväm med att ta upp frågan igen, vad skulle hända med min karriär om min överordnade kände sig hotad av mina åsikter?

Detta är feedback i ett nötskal. Få människor älskar att få ta del av, eller dela med sig av känsliga tankar. Inte ens med sina närmaste vänner, barn eller respektive. Inte ens om någon ber om det; älskling, ser jag tjock ut i de här jeansen?

Skapa trygghet, en felaktig förenkling

Experter på feedback-kultur påstår att nyckeln heter trygghet. Men Paul Green vid Harvard Business School säger att medarbetare upplever negativ feedback som ett psykologiskt hot, vilket kan leda till ångest och depression. Hans forskning visar att anställda som har möjlighet väljer bort kollegor som ger sådan återkoppling. Det finns alltså en inbyggd motsättning i att skapa en feedback-kultur via trygghet, eftersom det tryggaste som finns är att inte ge någon negativ feedback alls.

Det handlar om mer än val av feed-backmodell

Du kan ge feedback på många olika sätt, några exempel:

  • Sandwich-metoden.
  • 7 positiva, 1 utvecklande.
  • Börja med – sluta med – fortsätt med.

Modellerna har alla sina för- och nackdelar. Men en feedback-kultur handlar om mer än val av modell. Nobelpristagaren Kahneman och forskarna Sibony och Sunstein skriver i boken ”Noise” om organisationers oförmåga att lösa problem; på grund av en institutionaliserad strävan efter att undvika konflikt. Medarbetarna värnar helt enkelt om god stämning genom att spara på det utvecklande krutet i sin feedback. Om de även står i beroendeförhållande till mottagaren blir det lätt fjäsk. Förmågan att ta emot feedback påverkas i sin tur av självkänsla, hur feedbacken upplevs hota den egna självbilden, tidigare erfarenheter med mera. Och allt detta inom ramen för företagskulturen. Det vill säga vad medarbetarna tror är ett accepterat beteende.

Medarbetare ger och tar emot feedback utifrån hur mycket de tror sig vinna eller förlora på det. Medvetet eller undermedvetet. Trygghet ligger med som en grundplåt, men är som sagt bara en del, tillika något motsägelsefull. Ungefär som min egen inställning till att få feedback:

”En lärare kallade mig idiot. En mentor raljerade över mina brister. Jag har svalt varenda skymf, inte för att jag är masochistiskt lagd, utan för att jag har sett värdet i kunskapen dessa personer gett mig. Jag hat-älskar feedback.”

Råd till dig som vill skapa en feedback-kultur Fråga dig varför du vill utveckla just denna typ av kultur, hur ska den hjälpa dig och dina kollegor att nå verksamhetsmålet? Om du sedan vill göra en sådan satsning behöver du och dina kollegor få så mycket träning; att feedback blir en ryggmärgsreflex. Dessutom behöver cheferna agera förebild och öppna upp sitt Johari-fönster gång på gång för kollegorna. I övrigt kan du använda följande checklista:

  • Kom överens om beteendet kring feedback du och dina kollegor vill ha.
  • Diskutera riskerna ni upplever med att ge och ta feedback och hur dessa kan minimeras.
  • Gör det tydligt hur de som utför beteendet kommer att vinna på det.
  • Sätt en struktur som institutionaliserar när ni ska ge feedback, till vem, på vilket sätt och hur det följs upp.
  • Följ upp och belöna dem som ger och tar emot feedback.

Som du ser krävs det en del arbete, men på detta sätt kan du skapa en feedback-kultur som är mer än läpparnas bekännelse.


Dela







Då julen du minns blev ett minne blott

Varför skulle inte han få när alla andra hade fått? Varför skulle inte han använda ny teknik? Varför skulle inte han unnas balans i livet, så här på ålderns höst? Tomten stod fast i sitt beslut. Det ledde till ett par pennstreck i HR-chefens anteckningsblock, och att julen aldrig mer blev vad den en gång hade varit.

Då julen du minns blev ett minne blott

God jul och gott nytt år från mig till dig, så hörs vi 2024.

Tommy på BOOM




Livet tappar mening utan kontor

(Resumés mest lästa artikel våren 2023)

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en av mina förebilder. Publicerad i Resumé.

Utveckla säljet är som parterapi

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

* Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig

- Framgångsrik företagskultur.




”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela







Otacksamma medarbetare

De får bonusar, bilförmåner, utbildning, hälsokontroller, gymkort... ändå slutar de. Som arbetsgivare kan det kännas otacksamt. Men vi människor fungerar så här, troligtvis även du. Och det finns andra vägar till lojalitet. Publicerad i Resumé 25 juli.

Otacksamma medarbetare

Förr eller senare blir alla förmåner vardag. En förväntan som medarbetarna slutar att uppskatta. Det enda förmånerna leder till då är ökade kostnader och förmånsinflation i branschen. Det finns i och för sig ett knep du kan använda för att få dina kollegor att uppskatta förmånerna igen: hota att dra in dem. Då drabbas de av förlustaversion, det vill säga människans benägenhet att värdesätta sådant vi riskerar att förlora. Det kommer att bli ett jäkla liv, och det går inte att göra särskilt ofta, därför ska du strax få ett bättre förslag.

Sex, gemenskap, utveckling... är vad det handlar om

Förmåner är bara medel för att tillfredsställa underliggande psykologiska behov hos dina kollegor. Och som du just läst gör förmåner det i en begränsad utsträckning. Så om du exempelvis vill locka fram lojalitet och engagemang, då kan du i stället pröva att utgå från psykologiska behov som: trygghet, status, tillhörighet, variation, stärka självbilden, vara unik, rädslor, utveckling, sömn, reproduktion eller att bidra till något större än sig själv.

”De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.”

Stadsmissionen adresserar exempelvis medarbetarnas behov av att bidra till något större än sig själva, och att visa empati. Elitförband inom det militära lockar med att tillfredsställa utveckling och tillhörighet utifrån ett högre syfte. Allt inom ramen för bitvis stor brist på sömn, mat och sex. De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.

Lägre löner, lägre personalomsättning

Resor, after work, gymkort, restaurangbesök, generösa löner... en av våra kunder gick i det närmaste ner i brygga för att göra medarbetarna nöjda. Trots det slutade många. Vi rekommenderade att de i stället skulle skapa tydlighet kring vart verksamheten var på väg. Vilken kultur som skulle ta dem dit, ansvar, roller, mandat... för att på så sätt tillfredsställa medarbetarnas behov av kontroll, tillhörighet, utveckling och att bidra till något större än sig själva. Bolaget följde våra råd, justerade lönerna och drog ner på förmånerna. Ett och ett halvt år senare hade personalomsättningen minskat.

Som arbetsgivare får du vad du ger

Lockar du med hög lön och förmåner, då får du anställda som främst intresserar sig för det. Vill du å andra sidan få medarbetare som är lojala och engagerade, då måsta du erbjuda det som lockar fram deras lojalitet och engagemang. Så när du som arbetsgivare funderar på vilken typ av medarbetare verksamheten behöver, då bör du ha hens underliggande behov i bakhuvudet. Sedan kan du paketera ett erbjudande som adresserar de behoven och lockar fram de beteenden du vill se. Kanske är det lojalitet. Eller ett glödhett engagemang. Eller medarbetare som bara sköter sitt jobb mellan klockan 08:00-16:30. Beteendet du vill se beror på vart du vill ta din verksamhet. För dig som är vetgirig – Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

För dig som är vetgirig



”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.

Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela







Skatteverket är ena sluga jäklar

Mina dubier väcktes då jag nyligen höll en workshop för skatteväsendets kommunikationsavdelning. Med beteendedesign och nudging skulle vi göra det lättare för sådana som du, jag och anställda att göra rätt. Vare sig det gäller skatt, folkbokföring eller interna frågor. Vafalls! Kanske du tänker. Har mannen gått över till den ljusa sidan och slutat fiffla med avdragen för småföretag? Ja kanske lite, men även du kan komma att påverkas. Låt mig få ta historien från början. Resumés mest lästa artikel, 5 januari.

Skatteverket är ena sluga jäklar

Förnekelse, en trogen ryggmärgsreflex

För några år sedan fick jag ett brev från Skattemyndigheten. På köpet även ett stresspåslag och en oskön känsla av att vara skyldig till något. Tre aktörer kan ge mig den upplevelsen. Skatteverket, polisen och min fru. Brevet sa att de saknade en momsinbetalning från mitt bolag. Min reaktion blev först att något naivt gå i förnekelse och ifrågasätta påståendet. Upptäckte sedan att de hade rätt. Jag hade lagt in fel överföringsdatum. Ringde fogden och förväntade mig få en benhård tjänsteman i luren, dryga böter och prickar i något register. Men till min förvåning svarade en mycket trevlig kvinna. Hon sa:

– Din historik ser bra ut. Betala bara momsen så är det löst.

Slugt, om man ska tro The Protection Motivation Theory

Den säger att vi människor tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess när vi utsetts för risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan om vi kan hantera det. Ser vi oss som kapabla så agerar vi. Men tror vi oss inte kunna handskas med hotet, då tenderar vi att gå i förnekelse, sticka huvudet i sanden eller få panik. Därför behöver kommunikationsbudskap i dessa situationer vara tydliga med vad personen riskerar. Och även hur risken kan undvikas, bara de följer instruktionerna eller tar del av tillgänglig hjälp. Det är troligtvis den här kunskapen som har fått inkassobolag och skatteverk världen över att gå från att bara hota, till att även vara trevliga och hjälpsamma.

”Risken behöver framgå, men även hur den kan undvikas, annars stoppar folk huvudet i sanden.”

Så här i efterhand undrar jag om inte deltagarna på workshoppen faktiskt var lite väl trevliga. Eller så låg det bara i deras natur. Hur som helst har jag själv nästintill börjat tycka som Mona Sahlin: Det är häftigt att betala skatt! Trevligheten har nog gjort mig ”biased” som man säger inom beteendedesign. Dessutom måste ju någon betala, annars går det åt helvete.

För dig som är vetgirig



”Det här översteg mina förväntningar. Kan vi göra en fortsättning i höst?

– Vd, 40-mannabyrå inom kommunikation,
efter workshop om säljkultur och säljbeteenden.

Dela





08-31 00 02

Mejl