Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 569 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Taylorismens älskade återkomst

Metoden är avskydd. Den detaljstyr, tidmäter och pressar personalen med ackordslöner. De anställda reduceras till kuggar i ett maskineri. Ändå är ingenjör Fredrik Taylors idéer från slutet på 1800-talet här igen. Och vissa medarbetare älskar det.

Taylorismens älskade återkomst

Arbetsgivaren mätte allt Det sa förläggaren, författaren och före detta cykelbudet Anders Teglund i  SvD. Han och hans cykelkollegor blev som besatta av mätandet. När arbetsgivaren slutade mäta genomsnittlig kilometerhastighet klagade de rent av till facket, och laddade ner en egen app för att få sin dagliga dos av statistik. Mätandet verkade öka engagemanget hos cykelbuden.

Innebär detta att alla anställda ska mätas på längden och tvären. Hur många idéer de kläckt, sidor de skrivit eller telefonsamtal de svarat på. Kanske, men det finns risker med mätande. Cykeldata i sig är bara ett medel som gör att medarbetarna kan känna sig bekräftade, engagerade av tävlingsmomentet och uppleva personlig utveckling. Men frågan är om det skapar rätt beteenden för att budföretaget ska nå sina mål? Gör det kunderna nöjdare, är det bra för trafiksäkerheten, personalhälsan och positivt för varumärket?

”Lenin såg taylorismen som en kombination av rysk revolution och amerikansk effektivitet.”

Vi vet alla hur det gick med Lenins taylorism i Sovjetunionen. Ett annat exempel på när mätandet gick åt pipsvängen är The Great Hanoi Rat Massacre.* Myndigheterna ville bli av med råttorna som plågade staden och erbjöd en peng för varje råttsvans som lämnades in. Efter ett tag började det dyka upp råttor utan svansar på gatorna. De hade fångats, blivit av med svansen och släppts fria för att producera flera råttsvansar.** 

Mätdata ger en skön känsla av kontroll

De skapar också problem, låt mig få nämna tre. Det första är att vi människor har svårt för att dra några vettiga slutsatser från stora mängder data. Det blir lätt snygga diagram eller buntar av intetsägande Excellark. Det andra problemet är svårigheten med att avgöra vilken data som är relevant för att nå dina verksamhetsmål. Och det tredje problemet är att saker som ligger mellan mätpunkterna lätt förbises, som att se till helheten och ta ansvar för den.

Bekräftelse är kung över data

Att få bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och anledningen till att du inte får vad du mäter – du får vad du bekräftar. Utan bekräftelse drar våra reptilhjärnor igång och placerar oss rent mentalt ensamma bland rovdjuren på savannen. Att som chef och kollegor emellan regelbundet diskutera vad som har gått bra, och vad som kan gå ännu bättre, bidrar till trivsel, engagemang och ständig utveckling. Naturligtvis kan cykeldata vara en del i det samtalet, bara man inte tappar helhetsperspektivet och sunt förnuft.

---
* Vann, Michael G. (2003) "Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History".
** Kallas även för "perverse result" eller kobraeffekten.

Utveckla säljet är som parterapi

Det sker först när det är för sent. Så sa en insiktsfull vd till mig nyligen. Och så la han till:

– För mig är det en försäkring för att kunna fortsätta leverera bra siffror, även när konjunkturen dippar.

Utveckla säljet är som parterapi

Skilsmässan kommer sällan från en klar himmel

Ofta har den ena maken påtalat problemet, medan den andra har kört på som vanligt. På samma sätt kör många bolag på utan att utveckla eller ens underhålla säljmaskinen. De upplever att det i högkonjunktur saknas tid och i lågkonjunktur pengar. Istället skär de ner och lever på hoppet om att konjunkturen ska vända, en storkund ska ringa eller att något annat ska ske.

Så fungerar vi människor

Åtminstone enligt Protection Motivation Theory (PMT). Vi tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess som svar på risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan värderar vi vilket beteende som kan få oss att undvika det. Och om vi tror oss kunna hantera risken så agerar vi. Om inte har vi en benägenhet att gå i förnekelse och sticka huvudet i sanden, eller få panik.

Kulturen kan också sänka ert umgänge med kunderna

Om ditt bolags företagskultur utmärks av annat än försäljning, kanske kreativitet, omvårdnad eller förvaltning – då skapar den beteenden som rör kreativitet, omvårdnad eller förvaltning. Inte försäljning. På sådana arbetsplatser förknippar ofta medarbetarna försäljning med kräng och risken att bli avspisad. Det vill säga inget som lockar till att vilja prata affärer med potentiella kunder. Men däremot något som frestar till att stoppa huvudet i sanden, enligt PMT-teorin.

Så får du bättre relationer, åtminstone med kunderna

Jag läste just "Gartner for Sales Leaders, Driving Seller Behavior Changes". De har insett att allt handlar om att förstå varför folk gör som de gör, oavsett om vi pratar engagerade medarbetare eller säljpsykologi. Men jag tycker att deras syn på beteendedesign är begränsad. Därför har jag tagit fram ett mer heltäckande dokument som jag gärna ger dig ett exemplar av. Mejla mig bara så skickar jag över det.

”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

– Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela

Gå till detta inlägg

Otacksamma medarbetare

De får bonusar, bilförmåner, utbildning, hälsokontroller, gymkort... ändå slutar de. Som arbetsgivare kan det kännas otacksamt. Men vi människor fungerar så här, troligtvis även du. Och det finns andra vägar till lojalitet. Publicerad i Resumé 25 juli.

Otacksamma medarbetare

Förr eller senare blir alla förmåner vardag. En förväntan som medarbetarna slutar att uppskatta. Det enda förmånerna leder till då är ökade kostnader och förmånsinflation i branschen. Det finns i och för sig ett knep du kan använda för att få dina kollegor att uppskatta förmånerna igen: hota att dra in dem. Då drabbas de av förlustaversion, det vill säga människans benägenhet att värdesätta sådant vi riskerar att förlora. Det kommer att bli ett jäkla liv, och det går inte att göra särskilt ofta, därför ska du strax få ett bättre förslag.

Sex, gemenskap, utveckling... är vad det handlar om

Förmåner är bara medel för att tillfredsställa underliggande psykologiska behov hos dina kollegor. Och som du just läst gör förmåner det i en begränsad utsträckning. Så om du exempelvis vill locka fram lojalitet och engagemang, då kan du i stället pröva att utgå från psykologiska behov som: trygghet, status, tillhörighet, variation, stärka självbilden, vara unik, rädslor, utveckling, sömn, reproduktion eller att bidra till något större än sig själv.

”De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.”

Stadsmissionen adresserar exempelvis medarbetarnas behov av att bidra till något större än sig själva, och att visa empati. Elitförband inom det militära lockar med att tillfredsställa utveckling och tillhörighet utifrån ett högre syfte. Allt inom ramen för bitvis stor brist på sömn, mat och sex. De som är med i Paradise Hotel får å andra sidan sitt behov av sex och status behagat på jobbet.

Lägre löner, lägre personalomsättning

Resor, after work, gymkort, restaurangbesök, generösa löner... en av våra kunder gick i det närmaste ner i brygga för att göra medarbetarna nöjda. Trots det slutade många. Vi rekommenderade att de i stället skulle skapa tydlighet kring vart verksamheten var på väg. Vilken kultur som skulle ta dem dit, ansvar, roller, mandat... för att på så sätt tillfredsställa medarbetarnas behov av kontroll, tillhörighet, utveckling och att bidra till något större än sig själva. Bolaget följde våra råd, justerade lönerna och drog ner på förmånerna. Ett och ett halvt år senare hade personalomsättningen minskat.

Som arbetsgivare får du vad du ger

Lockar du med hög lön och förmåner, då får du anställda som främst intresserar sig för det. Vill du å andra sidan få medarbetare som är lojala och engagerade, då måsta du erbjuda det som lockar fram deras lojalitet och engagemang. Så när du som arbetsgivare funderar på vilken typ av medarbetare verksamheten behöver, då bör du ha hens underliggande behov i bakhuvudet. Sedan kan du paketera ett erbjudande som adresserar de behoven och lockar fram de beteenden du vill se. Kanske är det lojalitet. Eller ett glödhett engagemang. Eller medarbetare som bara sköter sitt jobb mellan klockan 08:00-16:30. Beteendet du vill se beror på vart du vill ta din verksamhet. För dig som är vetgirig – Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

För dig som är vetgirig

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.”

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Skatteverket är ena sluga jäklar

Mina dubier väcktes då jag nyligen höll en workshop för skatteväsendets kommunikationsavdelning. Med beteendedesign och nudging skulle vi göra det lättare för sådana som du, jag och anställda att göra rätt. Vare sig det gäller skatt, folkbokföring eller interna frågor. Vafalls! Kanske du tänker. Har mannen gått över till den ljusa sidan och slutat fiffla med avdragen för småföretag? Ja kanske lite, men även du kan komma att påverkas. Låt mig få ta historien från början. Resumés mest lästa artikel, 5 januari.

Skatteverket är ena sluga jäklar

Förnekelse, en trogen ryggmärgsreflex

För några år sedan fick jag ett brev från Skattemyndigheten. På köpet även ett stresspåslag och en oskön känsla av att vara skyldig till något. Tre aktörer kan ge mig den upplevelsen. Skatteverket, polisen och min fru. Brevet sa att de saknade en momsinbetalning från mitt bolag. Min reaktion blev först att något naivt gå i förnekelse och ifrågasätta påståendet. Upptäckte sedan att de hade rätt. Jag hade lagt in fel överföringsdatum. Ringde fogden och förväntade mig få en benhård tjänsteman i luren, dryga böter och prickar i något register. Men till min förvåning svarade en mycket trevlig kvinna. Hon sa:

– Din historik ser bra ut. Betala bara momsen så är det löst.

Slugt, om man ska tro The Protection Motivation Theory

Den säger att vi människor tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess när vi utsetts för risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan om vi kan hantera det. Ser vi oss som kapabla så agerar vi. Men tror vi oss inte kunna handskas med hotet, då tenderar vi att gå i förnekelse, sticka huvudet i sanden eller få panik. Därför behöver kommunikationsbudskap i dessa situationer vara tydliga med vad personen riskerar. Och även hur risken kan undvikas, bara de följer instruktionerna eller tar del av tillgänglig hjälp. Det är troligtvis den här kunskapen som har fått inkassobolag och skatteverk världen över att gå från att bara hota, till att även vara trevliga och hjälpsamma.

”Risken behöver framgå, men även hur den kan undvikas, annars stoppar folk huvudet i sanden.”

Så här i efterhand undrar jag om inte deltagarna på workshoppen faktiskt var lite väl trevliga. Eller så låg det bara i deras natur. Hur som helst har jag själv nästintill börjat tycka som Mona Sahlin: Det är häftigt att betala skatt! Trevligheten har nog gjort mig ”biased” som man säger inom beteendedesign. Dessutom måste ju någon betala, annars går det åt helvete.

För dig som är vetgirig

”Det här översteg mina förväntningar. Kan vi göra en fortsättning i höst?”

– Vd, 40-mannabyrå inom kommunikation,
efter workshop om säljkultur och säljbeteenden.

Dela

Gå till detta inlägg

Omorganisera, ett vanligt feltänk

Lagom när rutinerna börjar sätta sig efter den senaste omorganiseringen, då är det dags för nästa rockad. Samtidigt hänger de gamla problemen hårdnackat kvar. Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan och tro att det ska smaka bättre. Läs om hur du undviker detta feltänk.

Är polisledningen galen?

Svenska polisväsendet har gjort 120 omorganiseringar på 95 år, enligt Bo Wennström professor i rättsvetenskap. Förfarandet tar tankarna till Albert Einsteins bevingade ord ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat”. Men polisen är inte ensam om att se omorganiseringar som en standardkur för att lösa allt från bristande resurser och gnäll till svårigheter med att attrahera rätt personal. Och naturligtvis är polisledningen inte galen. Snarare består den av intelligenta människor som vill göra bra för verksamheten. Men varför blir det då så fel?

En övertro på organisationsdiagram

Något gnisslar i organisationen. Det kan vara samarbetsproblem, låg servicenivå, hög personalomsättning eller att utvecklingen i omvärlden har sprungit ifrån bolaget. Ledningen känner att den måste agera, då är det lätt att börja omorganisera. Det ter sig konkret jämfört med att ta itu med det som styr beteendet på arbetsplatsen, kulturen, något som av många uppfattas som mer abstrakt. Men omorganiseringar brukar efter ett första hopp om framgång följas av besvikelse när man upptäcker att medarbetarna är kvar i gamla hjulspår.

”Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan, och tro att det ska smaka bättre.”

Kultur styr allt; vad du och dina medarbetare tänker på, prioriterar och hur ni agerar. Det innebär att om du vill förändra beteenden i din organisation för att utveckla bolaget, då måste du börja med att förändra kulturen, eftersom det är kulturen som sätter gräns för hur stor förändringen kan bli. En ny organisationsstruktur kan vara en del av en kulturförändring. Men ensam står den sig slätt. För polisledningens del vore det kanske bättre att skippa omorganisering nummer 121 och istället skapa de beteenden man vill ha med kulturstyrning.

En modell till att lösa problem med beteenden

Säg att du har ett problem i din organisation. Då kan du börja med att fundera på följande 7-steg för att lösa det:

  1. Vad är det för problem du vill lösa? Vem drabbas, på vilket sätt, när, var, hur och vad kostar problemet i kronor och ören? Om du känner till detta, då har du de bästa förutsättningarna för att lösa rätt problem. Du vet också hur mycket det är värt att investera i en lösning.
  2. Vad vill du nå för mätbart resultat?
  3. Exakt vems beteende vill du påverka?
  4. Varför de gör som de gör och inte som du vill, det vill säga vad är det för medvetna och omedvetna drivkrafter som styr deras handlingar?
  5. Bestäm vilket verktyg som bäst skapar den beteendeförändring du vill ha. Det kan vara att få kultur- och affärsstrategierna att gå i takt. Eller att koppla medarbetarnas drivkrafter till beteendet du vill se.
  6. Om det går, testa i liten skala innan du lanserar stort.
  7. Mät och följ upp.

För dig som är vetgirig

Flumsyn på företagskultur sänker bolag >>>
”Vi i ledningen utvecklar skarpa affärsstrategier. HR sköter mjuka kulturfrågor.” Uppdelningen kan låta sund – för den som inte vet att kultur är världens kraftfullaste verktyg för verksamhetsstyrning och något din ledningsgrupp måste ta kontroll över. Artikeln publicerades i Resumé.

Dela

Gå till detta inlägg

Westanders snällhetskultur saknar verksamhetsförankring

”Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.”, skriver BOOMs beteendedesigner Tommy Lindström. Publicerades i Resumé 17 maj 2022.

Snällhetskultur, sicken goja

Alla snackar om att vara snäll. Exempelvis tre ledarskapskonsulter på Westander som i DN anser att snällhet ska lösa allt från lönsamhet – till brist på kvalificerad arbetskraft. Men du riskerar att sänka ditt bolag med snällhet som universallösning. Din och alla andra organisationer behöver utveckla den kultur som skapar just det resultat ni vill nå.

Borde inte snällhet vara bra för alla bolag?

Jo naturligtvis. Liksom respekt, tillit, lyhördhet och en massa annat hyfs och vett. Ledarskapskonsulternas artikel handlar om att snällhet ska genomsyra kulturen och i alla lägen styra personalens agerande. Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.

Ryanair är billiga och har blivit prisade som Europas punktligaste bolag. Deras företagskultur handlar om att pressa kostnader och hålla tiden. Apples kultur handlar om innovation. Det vill säga oförutsedda kostnader och spruckna tidplaner. Apple skulle bli ett helt annat bolag om kulturen började handla om att vända på varenda dollar och minutiös tidhållning. Detsamma om något av dessa bolag skulle låta allt styras av snällhet. Visst kan man säga att snällhet betyder olika saker i olika organisationer. Men då är det bättre att säga vad man menar på en gång, istället för att använda snällhet som ett gummisnoddsbegrepp.

”Alla bolag har en kultur. Antingen ser du till att styra kulturen och de beteenden den skapar. Eller så blir det som det blir.”

Floskler rör till det och kostar energi

Jag träffar ständigt bolag som har försökt använda hygienfaktorer till kulturstyrning. Initialt är alla positiva, då man tycker sig ha åstadkommit något fint tillsammans. Sedan försöker man använda flosklerna till att styra verksamheten genom att lägga in dem i affärsplanen, HR-policys, bonusprogram, utvecklingssamtal, KPI:er… Då upptäcker man att de stjälper mer än de hjälper. Hur ska en medarbetare exempelvis agera utifrån snällhet om en kund vill slippa fakturan på grund av ekonomisk knipa? Mot vem ska man vara snäll: kunden, kollegor, arbetsgivaren, samhället, miljön…? Ofta finns här en intressekonflikt. Och på vilket sätt ska man vara snäll, ge alla vad som gör dem glada nu eller det som är bäst för dem i längden? Hur ska man belöna och tillrättavisa utifrån snällhet? Kan man diskutera och mäta ”snällhet” i ett utvecklingssamtal? Hur sätta KPI:er? Och går det att anställa och avskeda personal utifrån snällhet?

Visst kan man låta snällhet styra hur allt ska göras i en organisation, under förutsättningen att man besvarar frågorna ovan. Samt att snällhet är ett av de få för verksamheten särskiljande beteenden som krävs för nå satta mål.

Därför älskar företag floskler

De klingar skönt, hotar ingen och alla kan hålla med om dem. De är lätta att ta fram, exempelvis på en kickoff, och de kräver inget bortom folkvett. Därför är det enkelt att stapla vällovliga klyschor på värdegrunden. Det svåra är att rensa bort och hitta det, eller de, fåtal begrepp som tydliggör vilka beteenden som är mest avgörande för att din verksamhet ska förverkliga er ambition. Begrepp som verkligen hjälper dig och dina kolleger att göra rätt, och som går att utvärdera.

Gör ett självtest

Om ditt bolag har värdeord, testa dem gärna med frågorna i tredje stycket ovan. Och verkar det som om era begrepp bara handlar om hyfs och vett, exempelvis ärlig, engagerad och stolt. Var bara lugn! Slaget är inte förlorat. Du får nämligen de begreppen på köpet; om du skapar en kultur där medarbetarna är ärliga, engagerade och stolta. Men då måste du först slänga flosklerna som bara krånglar till det. Avslutningsvis tycker jag att man ska vara snäll på jobbet, men inte förföras av lättköpt grannlåt.

Tommy Lindström, beteendedesigner på BOOM.

Slut på artikel.

Ordkrig Westander PR vs BOOM

I följande replik ger Westander PR sin syn på artikeln ovan: Snällhet kräver fokus och hårt arbete.

BOOM:s svar på Westander PR:s artikel: Westander PR har inte förstått, om än styva på PR.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd nationellt it-bolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Livet tappar mening utan kontor

Väljer du som arbetsgivare bort kontor, då riskerar du enligt etablerad forskning att välja bort känslor som samhörighet, glädje och engagemang. Det som styr din och dina kollegors prestation. Därför är hemarbete ett strategiskt val som ger långsiktiga konsekvenser för bolagets framtid, medarbetarnas livskvalitet och företagskulturen. Läs om vad du bör tänka på. Publicerades i Resumé 11 oktober.

Livet tappar mening utan kontor

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en förebild för mig.

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

* Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i den globala revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Kulturkrock

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

– Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd (status quo bias). Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

”Företagets vinst är resultatet av alla beteenden under den senaste redovisningsperioden. Det gör beteendedesign till en ytterst lönsam syssla.”

Hos revisionsbolaget var det främst företagskulturen och bonussystemet som höll tillbaka beteendeförändringen. Kulturen genomsyrades av att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Konsulterna kunde även få julbonus, baserad på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att förstå varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

7 frågor för att undvika en kulturkrock

1. Vad är det för problem du vill lösa, vem drabbas, hur, när var och vad är det skattade affärsvärdet i kronor och ören?

2. Vad vill du nå för resultat?

3. Exakt vems beteende behöver du förändra?

4. Varför gör de som de gör, vilka är de medvetna och omedvetna drivkrafterna i detta sammanhang?

5. Hur får du dem att göra som du vill?

6. Vilka är förändringsmotstånden?

7. Hur ska du rulla ut aktiviteterna och följa upp dem på beteendenivå.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Ofta stannar satsningar på en sådan kultur vid läpparnas bekännelse. Eller konflikter och öppna sår. Så om du vill skapa en feedback-kultur, betänk då att det krävs mer än några övningar på en kickoff eller välformulerade frågemallar. Publicerades i Resumé 14 april.

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Min chef verkade inte vilja lyssna på min feedback. Ändå hade han i början av medarbetarsamtalet sagt sig vilja få den, bara han först fick ge mig sin återkoppling. Nu var det gjort. Chefen hade övergått till småsnack om ditt och datt. Men inget om feedbacken jag hade förberett. Själv kände jag mig obekväm med att ta upp frågan igen, vad skulle hända med min karriär om min överordnade kände sig hotad av mina åsikter?

Detta är feedback i ett nötskal. Få människor älskar att få ta del av, eller dela med sig av känsliga tankar. Inte ens med sina närmaste vänner, barn eller respektive. Inte ens om någon ber om det; älskling, ser jag tjock ut i de här jeansen?

Skapa trygghet, en felaktig förenkling

Experter på feedback-kultur påstår att nyckeln heter trygghet. Men Paul Green vid Harvard Business School säger att medarbetare upplever negativ feedback som ett psykologiskt hot, vilket kan leda till ångest och depression. Hans forskning visar att anställda som har möjlighet väljer bort kollegor som ger sådan återkoppling. Det finns alltså en inbyggd motsättning i att skapa en feedback-kultur via trygghet, eftersom det tryggaste som finns är att inte ge någon negativ feedback alls.

Det handlar om mer än val av feed-backmodell

Du kan ge feedback på många olika sätt, några exempel:

  • Sandwich-metoden.
  • 7 positiva, 1 utvecklande.
  • Börja med – sluta med – fortsätt med.

Modellerna har alla sina för- och nackdelar. Men en feedback-kultur handlar om mer än val av modell. Nobelpristagaren Kahneman och forskarna Sibony och Sunstein skriver i boken ”Noise” om organisationers oförmåga att lösa problem; på grund av en institutionaliserad strävan efter att undvika konflikt. Medarbetarna värnar helt enkelt om god stämning genom att spara på det utvecklande krutet i sin feedback. Om de även står i beroendeförhållande till mottagaren blir det lätt fjäsk. Förmågan att ta emot feedback påverkas i sin tur av självkänsla, hur feedbacken upplevs hota den egna självbilden, tidigare erfarenheter med mera. Och allt detta inom ramen för företagskulturen. Det vill säga vad medarbetarna tror är ett accepterat beteende.

Medarbetare ger och tar emot feedback utifrån hur mycket de tror sig vinna eller förlora på det. Medvetet eller undermedvetet. Trygghet ligger med som en grundplåt, men är som sagt bara en del, tillika något motsägelsefull. Ungefär som min egen inställning till att få feedback:

”En lärare kallade mig idiot. En mentor raljerade över mina brister. Jag har svalt varenda skymf, inte för att jag är masochistiskt lagd, utan för att jag har sett värdet i kunskapen dessa personer gett mig. Jag hat-älskar feedback.”

Råd till dig som vill skapa en feedback-kultur Fråga dig varför du vill utveckla just denna typ av kultur, hur ska den hjälpa dig och dina kollegor att nå verksamhetsmålet? Om du sedan vill göra en sådan satsning behöver du och dina kollegor få så mycket träning; att feedback blir en ryggmärgsreflex. Dessutom behöver cheferna agera förebild och öppna upp sitt Johari-fönster gång på gång för kollegorna. I övrigt kan du använda följande checklista:

  • Kom överens om beteendet kring feedback du och dina kollegor vill ha.
  • Diskutera riskerna ni upplever med att ge och ta feedback och hur dessa kan minimeras.
  • Gör det tydligt hur de som utför beteendet kommer att vinna på det.
  • Sätt en struktur som institutionaliserar när ni ska ge feedback, till vem, på vilket sätt och hur det följs upp.
  • Följ upp och belöna dem som ger och tar emot feedback.

Som du ser krävs det en del arbete, men på detta sätt kan du skapa en feedback-kultur som är mer än läpparnas bekännelse.

För dig som är vetgirig

CFO! Livet tappar mening utan kontor

Väljer du som CFO att skära ner på kontoren, då riskerar du även att tälja bort känslor som samhörighet, glädje och engagemang. Allt enligt etablerad forskning. Kontor eller inte är ett strategiskt val som ger olika kort- och långsiktiga konsekvenser för lönsamheten. Kom och hör vad du som CFO kan tänka på innan du karvar bort en del av livet.

CFO! Livet tappar mening utan kontor

Tid och plats

16 maj, Grand Hôtel, Stockholm, Spegelsalen.

Vi har redan närmare 100 anmälda. Snabba dig om du vill få en av de sista platserna.

Information/anmälan till Agenda CFO >>>

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd, nationellt it-konsultbolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN

Professor Alvesson och docent Blom kastar ut barnet med badvattnet när de påstår att ”Värdegrunderna har sällan så mycket värde”, DN debatt 3:dje oktober. Det egentliga problemet är att arbetet med organisationens värdegrund ofta är undermåligt. Istället för att gnälla på värdegrunden är det intressantare, och lönsammare, att förstå hur dylikt arbete bör utföras – för att få värde.

Värdegrund

I intervjuer med människor som gjort hjälteinsatser har det låtit såhär:

– Varför hoppade du i havet och räddade den gamla damen?
– Jag vet inte, jag bara gjorde.

De bara gör, lägger ingen tid på att logiskt fundera över riskfaktorer som vattentemperatur och andra förhållanden. För då hinner damen drunkna. Istället reagerar de utifrån en känsla – av vad de lärt sig är rätt att göra i rådande situation. Den här insikten har militären anammat för att få soldater att i livshotande stressituationer göra det som är rätt, exempelvis att hjälpa en kamrat i nöd. På samma sätt kan man få människor i andra organisationer att göra rätt. Bara för att det känns rätt. Att göra fel blir som att köra mot enkelriktat, det känns inte bra för de flesta bilförare.

”Värdegrunden ska hjälpa medarbetarna att göra rätt. Gör den inte det, släng den!”

Förr gick det att styra anställda vid löpande bandet med processer, eller ”uppförandekod” som Alvesson och Blom föreslår. De verktygen har ett värde – ända tills något oväntat inträffar. På dagens arbetsplatser händer det varje dag då rollbeskrivningarna har blivit bredare och arbetsmiljön komplexare. Det är därför arbetsgivare vill ha ”flexibla” medarbetare. Men för att kunna vara flexibel måste du veta HUR du får vara flexibel. Är det ok att skrika åt någon ”Var tyst!”. Ja, om du är polis måste du reflexmässigt göra det i vissa situationer. HUR saker ska göras ser naturligtvis olika ut i skilda organisationer. För Volvo som byggt sitt varumärke kring ”säkerhet” ska det reflexmässigt komma först. För Skoda kanske det handlar om ”kostnader”. Värdegrunden är helt enkelt nyckelbeteenden i en kultur som ska förverkliga organisationens varumärke.

Problemet är inte organisationens värdegrund

Problemet är att de som jobbar med värdegrunden och HUR saker ska göras – först måste veta VAD som ska göras. Att göra irrelevanta saker rätt hjälper ingen organisation till framgång. Och för att de ska veta VAD som ska göras behöver de veta VARFÖR det görs. Vad är det övergripande syftet, målet eller visionen verksamheten ska uppnå? Och för att kunna svara på det senare behöver de förstå kundernas drivkrafter, vad som attraherar medarbetare, konkurrenter, marknads- och produktionsförutsättningar…

Med tanke på att många värdegrunder tas fram under en kickoff – så är det inte konstigt att de inte hjälper medarbetarna att göra rätt i sin arbetsdag. Istället blir värdeorden ett lager snömos som krånglar till det, skapar irritation, kostar tid och resurser. Precis som Alvesson och Blom påstår.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Behandla medarbetarna som hundar

Innan intervjun visse jag inte vad jag skulle säga. Efter vaknade jag mitt i natten och undrade vag jag egentligen hade sagt. Lösryckta fragment dök upp, som att det är en myt att kultur skulle äta strategi. Tramsiga värdeord. Och så det där om hundar.

Lyssna på pod-intervjun där du får veta hur du styr verksamheten med företagskultur.

Beteendedesign får dig att betala skatt.

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna.

Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.”

– Säljdirektör på mediebolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Gör ditt employer brand större än Gud

Tester visar att exakt samma hjärnstrukturer aktiveras när människor får se sitt favoritvarumärke, som när troende får se symboler för sin tro. Du kan också få medarbetare och kunder att dyrka ditt bolag. Men det krävs en vässad företagskultur.

Employer brand

En kort historia om en märklig helgedom

Historien utspelade sig i en stad i England som grundades av romarna. Här hade man byggt en helgedom som nu var klar för den första mässan. Vad som skulle ske var dolt i mystik. Trots det hade troende vallfärdat till platsen från hela världen: Turkiet, Ryssland, Amerika, Kina... och samlats utanför den monumentala byggnaden redan dagen innan mässan skulle ske.

Morgonen därpå vaknade de troende upp på gatan. Sedan bildades en enorm kö utanför porten till templet. Från insidan hördes ceremonin starta med starka ljud och spirituella ordalydelser. Plötsligt slogs portarna upp. Ut kom förkunnarna klädda i enhetliga kläder, ställde sig på två led och bjöd in de troende till initieringsriten där de fick gå mellan de två leden, samtidigt som förkunnarna la en hand på var och en då de passerade in till helgedomen. Atmosfären var fylld av skrik och i det närmaste hysterisk. Efteråt sa en kvinna som hade tillbringat natten på gatan: ”Det var absolut värt det, jag skulle definitivt göra det igen”.

Slående likhet mellan religion och varumärke

Historien ovan är tagen ur en BBC-dokumentär från öppnandet av en ny Apple Store i London. Likheterna mellan att utveckla en religion är slående lik att bygga ditt varumärke som arbetsgivare och leverantör. Låt oss som exempel jämföra kristendomen med Apple. De har båda en historia att berätta. I kristendomen börjar den med att gud skapade jorden på sex dagar. För Apple:s del om två killar i ett garage. Både kristendomen och Apple har en motståndare, djävulen respektive IBM. Båda har de en frälsare. Kristendomen kallar sin Jesus och Apple sin för Steve Jobs. De har även sina helgedomar i form av kyrkor och Apple Store:s världen över. Sist men inte minst, de har båda en skara mer eller mindre trogna följare.

BBC-dokumentären visar även i ett test på hur slående lika våra hjärnor uppfattar varumärken och religion. Där la man försökspersoner i en magnetkamera (magnetresonanstomograf). Därefter fick de se produkter och logotyper från olika varumärken. När personer hängivna ett visst varumärke fick se något som representerade deras varumärke, då aktiverades specifika strukturer i deras hjärnor. När sedan religiösa testpersoner fick se religiösa symboler, då aktiverades exakt samma områden i deras hjärnor.

Employer brands stora som religion kräver en tydlig företagskultur

Det är kulturen inom den kristna kyrkan som får de anställda att bete sig, eller inte bete sig, i samklang med tron de predikar. Om det uppdagas att prästerskapet agerar mot tron, då förlorar de följarnas förtroende. På samma sätt är det med Apple:s företagskultur som ska få medarbetarna att leverera bolagets varumärkeslöfte. Om kulturen slutar att handla om innovation och istället fokuserar på att skära kostnaderna, då kommer inte Apple kunna leverera banbrytande produkter i framtiden, och de förlorar sina följares förtroende.

”Ditt employer brand handlar om tro. Den tro företagskulturen förmedlar till de anställda kring att leverera varumärkeslöftet. Och vad kunden tror att varumärket står för.”

Ingredienserna i en kultur kan delas upp i tre delar. Ett: tro, kring hur vi ska göra världen bättre. I Apple:s fall med banbrytande produkter. Två: beteenden, hur vi är mot varandra. Utanför den nyuppförda helgedomen i historien ovan stod man exempelvis i kö och väntade på sin tur inför initieringsriten. Tre: uttryck i form av myter, symboler, ritualer och status. I historien tog det sig uttryck i hur Apple hemlighåller öppnandet av sina nya butiker, hur ritualen går till, personalens kläder, myten om Steve Jobs, butikernas design, Apples logotyp etc.

Så skapar du ett employer brand stort som en religion

Bestäm tro, beteenden och uttryck för ditt bolag. Dramatisera det ytterligare med en historia som är lätt och intressant att återberätta. Det kan vara Moses uttåg ur Egypten eller Steve Jobs återtåg till Apple. Hitta en motståndare som du och dina kollegor med gemensamma krafter ska övervinna. Utse en frälsare som leder er kamp. Bygg helgedomar där ni samlas, som gärna kan befinna sig på nätet. Och sist men inte minst, ta fram ett erbjudande som möter troendes medvetna såväl som omedvetna drivkrafter. Erbjudandet behöver inte vara bäst. Världen är full av avlagda ”bästa erbjudanden” där företag inte förstod värdet av att bygga företagskultur och varumärke. Tillräckligt bra räcker, bara du ser till att få troende.

Men kan då verkligen tron på ett employer brand bli stor som på Gud? Det beror på den som tror. Hjärnan verkar inte se någon skillnad.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Ditt bolag anställer lögnare

Över 80 procent av kandidaterna ljuger under anställningsintervjun. Det säger psykologen Ron Friedman i sin bok The Best Place To Work. Och risken för att du ska anställa lögnare ökar om du använder traditionella intervjufrågor. Inte ens begåvningstester går säkra för manipulation. Dessutom missar traditionella tester att avgöra om en kandidat kommer att fungera i er företagskultur. Men det finns en lösning på problemet.

Ditt bolag anställer lögnare

Dina kandidater har pluggat standardfrågorna på nätet

I decennier har arbetsgivare använt intervjufrågor till att skilja agnarna från vetet. Idag ligger frågorna tillgängliga för alla arbetssökande på nätet. Inför en anställningsintervju faller det sig naturligt att som kandidat förbereda sig med tillrättalagda svar på frågeställningarna. Eller rena lögner. Därmed riskerar arbetsgivaren att bara få veta hur bra den sökande är på att plugga in frågorna och fabulera. Men det finns ett undantag från detta bland frågorna nedan. En av dem ger ett sanningsenligt svar, kan du se vilken det är? Svaret kommer längre ner i artikeln.

  • Varför vill du ha det här jobbet?
  • Varför ska vi anställa just dig?
  • Vad gör du om fem år?
  • Vilka är dina styrkor och svagheter?
  • Vad vet du om vårt företag?
  • Beskriv ett misslyckande och hur du hanterade det.
  • Varför vill du lämna nuvarande arbete?
  • Se fler frågor på Glassdoor: 50 Most Common Interview Questions.

Den enda fråga ovan som inte ger dig ett tillrättalagt svar är: Vad vet du om vårt företag? Svaret du får hintar om hur ambitiöst den sökande har läst på om din verksamhet. Övriga spörsmål bäddar för skarvande. Vilken festprisse skulle exempelvis säga:

– Jag festar mycket och har svårt att komma iväg till jobbet dagen efter.

Istället kommer en väl förberedd respons:

– Ibland tar jag mitt arbete lite för seriöst.

Arbetssökande tränar sig duktiga på begåvningstester

Tidigare har man som arbetsgivare alltid kunnat komplettera frågorna ovan med begåvningstest som mäter kandidatens kognitiva förmåga. Men inte ens de är lika mycket att lita på längre, nu när arbetssökande kan träna upp sin testförmåga hos "träningsföretag" på nätet. En kandidat som tränat hårt kommer att få bättre begåvningspoäng, trots att begåvningen ligger kvar på samma nivå som innan tränandet. Jag känner själv till en person som tränade upp sig från att vara undermålig till medelmåttig och slutligen bra där hen sökte jobb.

Tester missar hur kandidaten kommer att fungera i din företagskultur

Ett cv, de tillrättalagda svaren på frågorna ovan och kunskapstester presenterar främst en kandidats erfarenheter och kompetens. Däremot är det magert med information om personligheten. Och det spelar ingen roll om en arbetssökande är med i Mensa, kan hålla femtioelva bollar i luften och är driven som en raket – om hen inte passar in i gänget på din arbetsplats. Då får du en krock mellan rådande företagskultur och beteendet hos den nyanställde. För att lösa dilemmat kan du antingen leva med problemet, anpassa företagskulturen, ändra den nyanställdes beteende eller skapa en helt ny företagskultur. Alla vägar har sina utmaningar men oftast är det bättre att rekrytera utifrån kultur och anställa medarbetare som fungerar i kulturen du redan har.

”Hur ser du personlighet i ett cv?”

Vilka frågor avslöjar om en kandidat fungerar i din företagskultur?

Jag önskar att jag kunde ge dig exempel på några bra generella intervjufrågor, som testar kulturell matchning. Men det kan jag inte eftersom det inte finns några sådana. Anledningen är att ditt företag inte har en "generell" kultur. Den är unik, som på alla företag. Så det första du behöver göra är att definiera er företagskultur – så att du vet vad en kandidat ska passa in i. Därefter kan du kartlägga den arbetssökandes beteendeprofil och stämma av den mot er företagskultur med hjälp av.

  • Kulturanpassade intervjufrågor. Frågorna bör vara oförväntade och personliga eftersom det inte går att förbereda sig på oväntade frågor. Och personliga frågor har större chans att verkligen blottlägga något om kandidaten.
  • En uppgift knuten till din verksamhet som kandidaten ska lösa, och som kan ge indikationer på beteendeprofil såväl som kompetens.
  • Specifika saker som ni kan observera och som skvallrar om kandidatens personlighet kopplat till hur väl den matchar er kultur. Hur denne för och klär sig, talar om sig själv och andra, intressen...
  • Samtal med tidigare chefer och kollegor.

För dig som är vetgirig

      Dela

      Gå till detta inlägg

      Pinsam kulturkrock på franskt badhus

      Att ta seden dit jag kom skulle visa sig svårare än jag trodde. Först fick jag brottas med min uppfattning om att rådande norm var befängd. När jag sedan försökte smälta in, så stack jag istället ut. Jag rent av etsade mig fast i minnet hos lokalbefolkningen och försämrade ditt rykte som svensk nere på kontinenten.

      Pinsam kulturkrock på franskt badhus.

      – Non monsieur, ce n'est pas possible

      Fransyskan i kassan vägrade släppa in mig och min femåriga son Hugo. Vi befann oss i entrén till ett badhus i Chamonix. Jag hade blivit anmodad att visa upp mina badbyxor, ett par galanta blå badshorts som jag tyckte klädde mig ganska väl. Men här dög de inte. Eller som den franska damen uttryckte det:

      – Ce n'est pas hygiénique.

      Istället krävde hon ett par åtsittande ”speedos”. Jag förstod inte hur det skulle vara mer hygieniskt och laddade för att ifrågasätta regelverket, men hejdade mig. Insåg att det var ett slag jag aldrig skulle vinna då kassatanten hade språket på sin sida. Efter lite dividerande hit och dit började biljettdamen gräva i en korg med kvarglömda effekter. Därur fiskade hon upp och gav mig ett par badbyxor som troligtvis varit svarta en gång i tiden. De liknade modellen jag hade som barn, om än i vuxenstorlek. Jag tackade, tog emot, betalade och gick in.

      Omklädningsrummen var små personliga bås. Jag drog på mig de tajta speedosarna och drabbades snabbt av en nostalgisk barndomskänsla när det började strama både här och där. Ombytta och klara noterade Hugo:

      ”Pappa hål däribak!”

      Det visade sig att min son minsann hade rätt. Hålet satt en bit ut på min högra skinka. Tänkte att det var väl ändå tur i oturen, och så gick vi vidare in i den för män och kvinnor gemensamma tvagningssalen där man tvättade sig med badkläderna på. Egendomligt, men ändå spännande att ta del av nya kulturella ritualer. Jag och Hugo var ensamma med undantag av några kvinnor som tittade på oss och viskade sinsemellan. De tycker väl att lillkillen är söt, tänkte jag, och sträckte lite stolt på mig samtidigt som jag försökte dölja hålet i badbyxan genom att placera den delen av kroppen mot duschväggen.

      Väl färdigtvagade gick vi ut i simhallen. Jag vände mig om för att stänga dörren efter mig och upptäckte då en symbol på utsidan av dörrbladet. Istället för speedos bar den baddräkt.

      För dig som är vetgirig

      Dela

      Gå till detta inlägg

      Telias kultur sänkte bolagets hemsida

      Lögner. Fakturor som inte ens Telia själva kunde tyda. En beställning som fakturerades men aldrig levererades. Allt började när Telia köpte upp webbhotellet som mitt bolag använde. Boven i dramat var Telias företagskultur. Läs om hur det kunde bli så.

      Telias kultur sänkte bolagets hemsida

      Mejlkorrespondensen mellan mig och Telia talar sitt tydliga språk, den ena historien är mer sanslös än den andra. Framför allt låg mitt företags hemsida mestadels nere under våren. Min resa ner i Dantes Inferno började när Telia köpte webbhotellet, Ipeer, som mitt bolag använde. Orsaken kan vara en kalkylerad kulturstrategi från Telias sida, eller en ofta förekommande kulturmiss då två organisationer slås ihop.

      ”It’s the culture, stupid”

      70–90 procent av alla samgåenden och uppköp misslyckas, enligt Harvard Business Review.* Ofta ses uteblivna synergieffekter och inkompatibla affärsmodeller som boven i dramat. Sällan diskuteras det som i slutänden avgör, företagskulturen. En anledning kan vara att sammanslagningar och uppköp tenderar att gå till på följande sätt. Efter en lång tid av analys och förhandling på högsta nivå genomförs köpet. Ledningen firar. Sedan lämnar de till den operativa verksamheten att lösa vad som avgör om samgåendet ska bli en framgång, eller flopp, det vill säga att få medarbetare från två kulturer att engagerat samarbeta med bolagets bästa för ögonen. Men kulturstrategier lämpar sig inte att dumpa i knät på mellanchefer och anställda. Företagskultur är en strategisk fråga, eftersom den påverkar hur alla på bolaget beter sig.

      En sanslöst framgångsrik kulturstrategi**

      Jag känner inte till Telias kulturstrategi, men jag har ett konkret exempel på en annan lyckad sådan. Det handlar om en molntjänst-leverantör från mitt bolags kundlista. Deras varumärkeslöfte är ”Fanatical Support” och kulturen är enkom byggd för att leverera det löftet. I lokalerna har de satt upp röda lampor som tänds innan den tredje telefonsignalen hörs. Vanligtvis svarar en certifierad tekniker inom två ringsignaler och börjar lösa problemet, även om du ringer klockan 03:00. Ingen evig väntan i talsvar eller på att bli uppringd. Du får även din egen supportperson som tipsar dig om hur du kan få ut det mesta av din tjänst, eller banta den, ifall du inte använder all kapacitet.

      ”Som anställd belönas du för hur mycket Fanatical Support du lever upp till.”

      På storskärmar i lokalerna presenteras företagets tre främsta KPI:er. Antal samtal som besvaras inom tre ringsignaler, frånvaro av bortkopplade samtal och klientsajtens driftstid. Som anställd belönas du för hur mycket Fanatical Support du lever upp till. Företagskulturen har lett till att bolaget har hamnat på Forbe:s ”Best 100 companies to work for” hela fem gånger. Under 2013 fick de 52 000 ansökningar till 569 jobb. Och på sex år gick deras börsvärde från noll till ca sextio miljarder kronor.

      Telias kultur kan vara ett medvetet val

      Bemötandet som Telia har gett mig skvallrar om en kultur som är väsensskild från ovan beskrivna. Telias kultur verkar premiera processer, effektiv intern administration och hierarkier framför att hjälpa kunden. Exempelvis påstod Telia via mejl att problemet med min tjänst ”Web Unlimited” var för lite minneskapacitet i deras server. Bra tänkte jag, nu löser det sig. Men tji, inget hände. Efter påstötning från min sida visade det sig att de inte hade tänkt göra mer än att via en teknisk mejltext informera om vad de ansåg vara problemet. Med deras server! Jag föreslog att de skulle utöka minnet, åtminstone tillfälligt, för att se om hemsidan började fungera. Den trevlige teknikern jag talade med eskalerade mitt förslag och sa att en chef skulle ringa mig. En månad senare hade ingen chef ringt.

      Telia har bjudit mitt bolag på obegripliga fakturor, tusentals mejldubbletter orsakade av en tekniker som påstod sig ha tagit bort dem, webbproblem etc; trots det kan deras kultur vara rätt för dem. Om den skapar beteenden som tar verksamheten till Telias mål. Eller så kan de ha missat att hantera kulturen på en strategisk nivå när de inlemmade Ipeer i verksamheten. Vad orsaken än må vara så ligger mitt bolags hemsida numer hos en annan leverantör. Och istället för magsår gläds jag var dag åt att se hemsidan komma upp på skärmen, blixtsnabbt.

      * Harvard Business Review ”The Big Idea: The New M&A Playbook”.
      ** Bok: Verne Harnish (2014) Scaling Up, sidan 70.

      För dig som är vetgirig

      Dela

      08-31 00 02

      Mejl