Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Telias kultur sänkte bolagets hemsida

Lögner. Fakturor som inte ens Telia själva kunde tyda. En beställning som fakturerades men aldrig levererades. Allt började när Telia köpte upp webbhotellet som mitt bolag använde. Boven i dramat var Telias företagskultur. Läs om hur det kunde bli så.

Telias kultur sänkte bolagets hemsida

Mejlkorrespondensen mellan mig och Telia talar sitt tydliga språk, den ena historien är mer sanslös än den andra. Framför allt låg mitt företags hemsida mestadels nere under våren. Min resa ner i Dantes Inferno började när Telia köpte webbhotellet, Ipeer, som mitt bolag använde. Orsaken kan vara en kalkylerad kulturstrategi från Telias sida, eller en ofta förekommande kulturmiss då två organisationer slås ihop.

”It’s the culture, stupid”

70–90 procent av alla samgåenden och uppköp misslyckas, enligt Harvard Business Review.* Ofta ses uteblivna synergieffekter och inkompatibla affärsmodeller som boven i dramat. Sällan diskuteras det som i slutänden avgör, företagskulturen. En anledning kan vara att sammanslagningar och uppköp tenderar att gå till på följande sätt. Efter en lång tid av analys och förhandling på högsta nivå genomförs köpet. Ledningen firar. Sedan lämnar de till den operativa verksamheten att lösa vad som avgör om samgåendet ska bli en framgång, eller flopp, det vill säga att få medarbetare från två kulturer att engagerat samarbeta med bolagets bästa för ögonen. Men kulturstrategier lämpar sig inte att dumpa i knät på mellanchefer och anställda. Företagskultur är en strategisk fråga, eftersom den påverkar hur alla på bolaget beter sig.

En sanslöst framgångsrik kulturstrategi**

Jag känner inte till Telias kulturstrategi, men jag har ett konkret exempel på en annan lyckad sådan. Det handlar om en molntjänst-leverantör från mitt bolags kundlista. Deras varumärkeslöfte är ”Fanatical Support” och kulturen är enkom byggd för att leverera det löftet. I lokalerna har de satt upp röda lampor som tänds innan den tredje telefonsignalen hörs. Vanligtvis svarar en certifierad tekniker inom två ringsignaler och börjar lösa problemet, även om du ringer klockan 03:00. Ingen evig väntan i talsvar eller på att bli uppringd. Du får även din egen supportperson som tipsar dig om hur du kan få ut det mesta av din tjänst, eller banta den, ifall du inte använder all kapacitet.

”Som anställd belönas du för hur mycket Fanatical Support du lever upp till.”

På storskärmar i lokalerna presenteras företagets tre främsta KPI:er. Antal samtal som besvaras inom tre ringsignaler, frånvaro av bortkopplade samtal och klientsajtens driftstid. Som anställd belönas du för hur mycket Fanatical Support du lever upp till. Företagskulturen har lett till att bolaget har hamnat på Forbe:s ”Best 100 companies to work for” hela fem gånger. Under 2013 fick de 52 000 ansökningar till 569 jobb. Och på sex år gick deras börsvärde från noll till ca sextio miljarder kronor.

Telias kultur kan vara ett medvetet val

Bemötandet som Telia har gett mig skvallrar om en kultur som är väsensskild från ovan beskrivna. Telias kultur verkar premiera processer, effektiv intern administration och hierarkier framför att hjälpa kunden. Exempelvis påstod Telia via mejl att problemet med min tjänst ”Web Unlimited” var för lite minneskapacitet i deras server. Bra tänkte jag, nu löser det sig. Men tji, inget hände. Efter påstötning från min sida visade det sig att de inte hade tänkt göra mer än att via en teknisk mejltext informera om vad de ansåg vara problemet. Med deras server! Jag föreslog att de skulle utöka minnet, åtminstone tillfälligt, för att se om hemsidan började fungera. Den trevlige teknikern jag talade med eskalerade mitt förslag och sa att en chef skulle ringa mig. En månad senare hade ingen chef ringt.

Telia har bjudit mitt bolag på obegripliga fakturor, tusentals mejldubbletter orsakade av en tekniker som påstod sig ha tagit bort dem, webbproblem etc; trots det kan deras kultur vara rätt för dem. Om den skapar beteenden som tar verksamheten till Telias mål. Eller så kan de ha missat att hantera kulturen på en strategisk nivå när de inlemmade Ipeer i verksamheten. Vad orsaken än må vara så ligger mitt bolags hemsida numer hos en annan leverantör. Och istället för magsår gläds jag var dag åt att se hemsidan komma upp på skärmen, blixtsnabbt.

* Harvard Business Review ”The Big Idea: The New M&A Playbook”.
** Bok: Verne Harnish (2014) Scaling Up, sidan 70.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Pinsam kulturkrock på franskt badhus

Att ta seden dit jag kom skulle visa sig svårare än jag trodde. Först fick jag brottas med min uppfattning om att rådande norm var befängd. När jag sedan försökte smälta in, så stack jag istället ut. Jag rent av etsade mig fast i minnet hos lokalbefolkningen och försämrade ditt rykte som svensk nere på kontinenten.

Pinsam kulturkrock på franskt badhus.

– Non monsieur, ce n'est pas possible

Fransyskan i kassan vägrade släppa in mig och min femåriga son Hugo. Vi befann oss i entrén till ett badhus i Chamonix. Jag hade blivit anmodad att visa upp mina badbyxor, ett par galanta blå badshorts som jag tyckte klädde mig ganska väl. Men här dög de inte. Eller som den franska damen uttryckte det:

– Ce n'est pas hygiénique.

Istället krävde hon ett par åtsittande ”speedos”. Jag förstod inte hur det skulle vara mer hygieniskt och laddade för att ifrågasätta regelverket, men hejdade mig. Insåg att det var ett slag jag aldrig skulle vinna då kassatanten hade språket på sin sida. Efter lite dividerande hit och dit började biljettdamen gräva i en korg med kvarglömda effekter. Därur fiskade hon upp och gav mig ett par badbyxor som troligtvis varit svarta en gång i tiden. De liknade modellen jag hade som barn, om än i vuxenstorlek. Jag tackade, tog emot, betalade och gick in.

Omklädningsrummen var små personliga bås. Jag drog på mig de tajta speedosarna och drabbades snabbt av en nostalgisk barndomskänsla när det började strama både här och där. Ombytta och klara noterade Hugo:

”Pappa hål däribak!”

Det visade sig att min son minsann hade rätt. Hålet satt en bit ut på min högra skinka. Tänkte att det var väl ändå tur i oturen, och så gick vi vidare in i den för män och kvinnor gemensamma tvagningssalen där man tvättade sig med badkläderna på. Egendomligt, men ändå spännande att ta del av nya kulturella ritualer. Jag och Hugo var ensamma med undantag av några kvinnor som tittade på oss och viskade sinsemellan. De tycker väl att lillkillen är söt, tänkte jag, och sträckte lite stolt på mig samtidigt som jag försökte dölja hålet i badbyxan genom att placera den delen av kroppen mot duschväggen.

Väl färdigtvagade gick vi ut i simhallen. Jag vände mig om för att stänga dörren efter mig och upptäckte då en symbol på utsidan av dörrbladet. Istället för speedos bar den baddräkt.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Flumsyn på företagskultur sänker bolag

”Vi i ledningen utvecklar skarpa affärsstrategier. HR sköter mjuka kulturfrågor.” Uppdelningen kan låta sund – för den som inte vet att kultur är världens kraftfullaste verktyg för verksamhetsstyrning och något din ledningsgrupp måste ta kontroll över. Artikeln publicerades i Resumé 4 april 2022.

Flumsyn på företagskultur sänker bolag.

Bli inte häpen om hela din ledningsgrupp en dag byts ut. Det brukar ske när styrelsen ser att nuvarande ledning och deras strategier har fastnat i gamla hjulspår. Det vill säga rådande kultur. Strategier föds helt enkelt ur kulturen i ditt bolag. Trots detta sprider management- och HR-konsulter en villfarelse om att dessa områden är separerade. Skarpa strategier och mjukt kulturarbete. Exempelvis PwC i artikeln ”Mastering the connection between strategy and culture”. Men eftersom strategier föds ur och är en del av företagskulturen, så kan de varken separeras eller länkas ihop.

Kulturstyrning blir lågstatus

Att se på kultur som något mjukt, separerat från hårda strategier, leder till att många ledningsgrupper abdikerar från kulturarbetet. Istället låter de HR göra något trevligt av det hela, som att ta fram nya värdeord under en kickoff. På så sätt förlorar kulturstyrning status och prioritet. En farlig tankevurpa för både ledning och övriga medarbetare eftersom det är kulturen i ditt bolag som i grund och botten bestämmer er framtid. För att förstå varför behöver vi gå tillbaka i människans historia.

”Kultur skilde människan från djuren och ledde till vårt herravälde.”

Det påstår Yuval Noah Harari, professor i historia och författare till böckerna Homo Deus (2016) och Sapiens (2018). Kulturella historier kring ideologi och religion skapade gemensamma värderingar. Med hjälp av dem kunde vi ha ett flexibelt samarbete med ett stort antal okända människor. Det kunde och kan inget djur. På samma sätt styr kulturen och dess värderingar på ditt företag vad du och dina kolleger tänker på, talar om och hur ni gör saker – inklusive vilka affärsstrategier ni tar fram. Kultur styr allt, även om vi för det mesta är omedvetna om det. Med kultur kan du göra din organisation till en självspelande orkester. Tyvärr missar många bolagsledningar denna möjlighet. Jag vet exempelvis en vd för ett multinationellt miljardföretag som sa:

”Kultur, sånt tjafs!”

Samma åsikt har jag hört från fler i hens befattning. En orsak till denna vrångbild kan vara att näringslivet fortfarande är influerat av ingenjör Taylors modell från slutet av 1800-talet. Enligt den skulle anställda utföra ett fåtal standardiserade arbetsmoment i en process, utan att fatta egna beslut. Idag ser arbetsplatserna annorlunda ut. Arbetsuppgifterna är bredare och en dag är inte den andra lik. Därför behöver medarbetare numera vara flexibla och kunna besluta på egen hand. Det räcker inte längre med processer. Här kommer företagskultur med dess värderingar in i bilden för att vägleda medarbetarnas agerande. Trots detta verkar en ingenjörs syn hänga kvar hos management- och HR-konsulter samt vissa ledningsgrupper, att mjukt kulturarbete är separerat från hårt strategiarbete. Naturligtvis haltar detta ingenjörsperspektiv eftersom kultur äter ingenjörer till frukost, för att travestera ett slitet uttryck. Att som ledningsgrupp släppa taktpinnen som styr hur medarbetarna beter sig leder till att bandet spelar falskt.

Gläds åt okunskapen

Låt managementbolagen behålla sin ingenjörssyn. HR-konsulterna sitt flum. Och konkurrenterna sin okunskap. Men se till att din ledningsgrupp tar kontroll över kulturstyrningen för att skapa ljuv musik och nå era mål. Gör er kultur till en stenhård konkurrensfördel.

Några sammanfattande punkter:

1) Ditt företags kultur och dess värderingar styr vad du och dina kolleger tänker på, vad ni pratar om och hur ni agerar.

2) Kultur och strategier kan inte separeras, ledningsgruppen måste kontrollera båda verktygen.

3) Strategier är sprungna ur rådande företagskultur, och i en vidare bemärkelse ur en kulturell historia om marknadsekonomi och aktiebolag som juridiska enheter.

4) Organisationer som inte inser detta riskerar intern osämja och att se sina storslagna planer rinna ut i sanden.

För dig som är vetgirig

”Ni på BOOM utmanade och vägledde oss på rätt sätt. Det var både obekvämt och läskigt många gånger, men det gjorde också att vi kände oss trygga med att vi var på rätt spår, långt utanför de gamla.”

– Vd, mediebolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Tror Swedbank värdeord skyddar mot åtal?

Swedbank har tagit fram en värdegrund som talar om att vara ”ärlig”. Frågan är om banken har hängt en till kvarnsten runt halsen? Publicerades i Resumé 9 januari 2022.

Värdeord

2019 uppdagades penningtvätt hos Swedbank. Dåvarande vd Birgitte Bonnesen avsvor sig all kännedom. I veckan åtalades hon för grovt svindleri alternativt grov marknads-manipulation. Nu behöver bankens nya ledning återvinna förtroendet hos medarbetare, kunder och allmänhet. 

Bankens värdegrund

Swedbank har tagit fram tre värdeord som ska leda deras arbete. Det första är ”ÖPPEN: Vi ska agera som en rak, transparent, ärlig och pålitlig partner.” Det låter ju bra, men väcker också några frågor:

  • Varför använda ett värdeord till att säga att banken ska vara ärlig, är inte det en självklarhet?
  • Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga? Har kulturstrategierna fastnat i det förflutnas dåliga samvete i stället för att blicka framåt?
  • Varför inte bara skriva i anställningsavtalen att personalen ska följa svensk lag?

”Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga?”

Det är lätt att klanka på lösryckta delar av värdegrunden, men det viktiga är helheten. Så låt oss även titta närmare på Swedbanks två andra värdeord.

”ENKEL. Våra tjänster och våra medarbetare ska vara lätta att få tag på och enkla att förstå.” Värdeordet kan tolkas som att banken ska vara lika tillgänglig som 7-Eleven, med öppettider på helgerna och kontor i vartenda gathörn. Dessutom ska man investera i personal till kundtjänsten för att kunderna snabbt ska få svar och slippa vänta i evigheter. Huruvida Swedbank lever upp till detta får du avgöra.

”OMTÄNKSAM. Allt vi gör, gör vi utifrån kundens behov.” Att stänga lokalkontor och införa kontantfria sådana är möjligtvis lönsamt. Men det är inte omtänksamhet som utgår från kundens behov.

Detta krävs om Swedbanks värdeord ska bli mer än yta

Ledningen måste agera förebild. Annars blir orden bara något medarbetare och kunder skrattar åt. Sedan behöver man investera pengar, tid och engagemang i att förverkliga de beteenden som värdeorden står för. Om så inte sker är det ett tecken på att ledningen inte menar allvar med dem. Slutligen, värdeorden måste genomsyra ledningens övriga styrverktyg. Som affärs- och marknadsplan, organisationsstruktur, bonussystem, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivning, utvecklingssamtal, nyckeltal… Gör de inte det får Swedbank en soppa som spretar i olika riktningar.

Bra värdeord ska hjälpa medarbetarna att göra rätt

Och rätt ser olika ut för olika organisationer. Om din restaurang vill få en Michelinstjärna kan inte medarbetarna agera som på McDonalds. Och McDonalds skulle inte ha nått sin framgång om de anställda betedde sig som på en Michelinkrog. En bra värdegrund utgår helt enkelt från vilka kunders behov som ska tillfredsställas och på vilket sätt – för att särskilja bolaget. Den värdegrund som inte lever upp till detta bör slängas eftersom den bara krånglar till det och leder till onödig byråkrati.

En värdegrund är inte ett måste, på samma sätt som en affärsplan inte är det. Vissa organisationer klarar sig utan. För andra är de effektiva styrverktyg till att skapa framgång, men då behöver de bestå av mer än läpparnas bekännelse.

För dig som är vetgirig

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd nationellt it-bolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Chefer missar gynnaren som lyfter gruppen

Du kanske har jobbat med en person som fick dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag redan på fredag kväll. Tyvärr missar många beslutsfattare att se affärsvärdet av någon som gynnar andra. Undvik den fällan, läs om hur du räknar fram en gynnares verkliga värde. Artikeln publicerades i Resumé 4 januari 2022.

Gynnaren som lyfter gruppen

Det var en gång en flodhäst och en zebra

De öppnade krog på savannen. Dit strömmade gnuer, lejon, flamingos… alla ville komma. Restaurangen blev snabbt en succé och det berodde på två saker. Ett: flodhästens hårda arbete med att laga god mat och servera. Två: zebrans sagolika förmåga att berätta historier för gästerna. Varje gång zebran drog slutklämmen i ett skämt rullade flodhästens frustande skratt ut över savannen. I nästa sekund skrattade alla. Stämningen stod på topp och flodhästen tyckte de slitsamma arbetsdagarna flög i väg.

Efter ett halvår upplevde flodhästen ändå att något skavde innanför det tjocka skallbenet. Att vara den som gjorde hela jobbet, medan ens partner bara berättade historier och tog hälften av pengarna. Det kändes inte bra. Så flodhästen kickade zebran som lomade iväg med svansen mellan benen.

Dagen efter började som tidigare dagar. Flodhästen slet med menyn, råvaror, matlagning… Gästerna kom och maten var som alltid superb. Men något saknades. Skratten. Så flodhästen försökte sig på ett skämt:

– Vilket djur drar minst på smilbanden här på savannen?
– Sur-ikaten såklart!

Det blev dödstyst, med undantag av lite bestick-klirr. Veckorna därpå minskade den tidigare långa kön till något som liknade en rännil under torrperioden. Till slut konkade flodhästen stället. Det var ändå inte roligt att driva restaurang längre.

”Den som får gruppen att prestera mest värdesätts minst.”

Chefer missar affärsvärdet gynnare bidrar med

Du har kanske jobbat med någon som fått dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag morgon. Tyvärr är det få beslutsfattare som värderar dessa gynnare fullt ut. Hur många platsannonser har du sett som främst sökt denna begåvning? Visst, ibland kan talangen efterfrågas, men det är oftast någon annan kompetens som väger tyngre.

Räkna på hur den som lyfter gruppen lönar sig

Tänk att du har tio medarbetare och ska anställa en till. Två kandidater har hört av sig. Den ene är en egocentrerad streber. Hen kommer att producera 150 procent mer än vad var och en i gruppen producerar idag, men även sänka stämningen och varje kollegas produktion med 10 procent. Den andra kandidaten kommer att producera hälften av vad övriga i gruppen gör idag, men även få kollegorna att producera 10 procent mer. Vem väljer du? Om du anställer kandidaten som bara får hälften så mycket ur händerna, då kommer gruppen att leverera motsvarande en heltidsanställd mer än om du anställer den produktive strebern.

50 procentaren (0,5 + 10 x 1,1 = 11,5)
150 procentaren (1,5 + 10 x 0,9 = 10,5)

Naturligtvis kan man spela med siffrorna hit och dit. Samtidigt är det andra saker som talen ovan inte ser. Exempelvis lägre personalomsättning, sjuktal och kanske lönekostnader om man slipper höja lönen för att behålla anställda. Och inte minst, skratt har inte bara ett affärsvärde, det är ett livselixir.

För dig som är vetgirig

”BOOM:s arbete har mottagits enormt bra av ledningen, medarbetarna och styrelsen.”

– Vd, säkerhetskoncern.

Dela

Gå till detta inlägg

Utvecklingssamtal med Tomtefar

Distanskultur

Distanskultur håller tomten vaken

Tomten vaka med bister min,
ser hur nissar slutar.
Verkstan som förr var så fin,
frågan är vartåt det lutar?

Då var allt här frid och fröjd,
idag sitter nissarna hemma.
Vad nu detta ska ge för slöjd?
det är en helt annan femma.

Nissar nu önskar syfte och mål,
kultur är det som gäller.
JAG ÄR KULTUR! hörs i ett vrål,
tomten ryter när nissar gnäller.

Tomten hjälp söker med frenesi,
nätsurfar för att finna.
Upptäcker BOOM däruti,
de kan verkstan trimma.

Släcker nu skärmens blåa ljus,
mörkt det är i rum och hus,
mörkt det är på taken.
Nu är inte ens tomten vaken.

Mer om distanskultur

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell. Arbetet ledde bland annat till en sprillans HR-handbok, rekryteringsprofil, onboardingprocess, lönemodell, webb och inredning av lokalerna. Idag är vi ett helt annat bolag, och jag är supernöjd.”

– Delägare och försäljningsdirektör, mediebolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN

Professor Alvesson och docent Blom kastar ut barnet med badvattnet när de påstår att ”Värdegrunderna har sällan så mycket värde”, DN debatt 3:dje oktober. Det egentliga problemet är att arbetet med organisationens värdegrund ofta är undermåligt. Istället för att gnälla på värdegrunden är det intressantare, och lönsammare, att förstå hur dylikt arbete bör utföras – för att få värde.

Värdegrund

I intervjuer med människor som gjort hjälteinsatser har det låtit såhär:

– Varför hoppade du i havet och räddade den gamla damen?
– Jag vet inte, jag bara gjorde.

De bara gör, lägger ingen tid på att logiskt fundera över riskfaktorer som vattentemperatur och andra förhållanden. För då hinner damen drunkna. Istället reagerar de utifrån en känsla – av vad de lärt sig är rätt att göra i rådande situation. Den här insikten har militären anammat för att få soldater att i livshotande stressituationer göra det som är rätt, exempelvis att hjälpa en kamrat i nöd. På samma sätt kan man få människor i andra organisationer att göra rätt. Bara för att det känns rätt. Att göra fel blir som att köra mot enkelriktat, det känns inte bra för de flesta bilförare.

”Värdegrunden ska hjälpa medarbetarna att göra rätt. Gör den inte det, släng den!”

Förr gick det att styra anställda vid löpande bandet med processer, eller ”uppförandekod” som Alvesson och Blom föreslår. De verktygen har ett värde – ända tills något oväntat inträffar. På dagens arbetsplatser händer det varje dag då rollbeskrivningarna har blivit bredare och arbetsmiljön komplexare. Det är därför arbetsgivare vill ha ”flexibla” medarbetare. Men för att kunna vara flexibel måste du veta HUR du får vara flexibel. Är det ok att skrika åt någon ”Var tyst!”. Ja, om du är polis måste du reflexmässigt göra det i vissa situationer. HUR saker ska göras ser naturligtvis olika ut i skilda organisationer. För Volvo som byggt sitt varumärke kring ”säkerhet” ska det reflexmässigt komma först. För Skoda kanske det handlar om ”kostnader”. Värdegrunden är helt enkelt nyckelbeteenden i en kultur som ska förverkliga organisationens varumärke.

Problemet är inte värdegrunden, utan hur den tas fram

För att kunna definiera en värdegrund, det vill säga HUR saker ska göras, måste du först veta VAD som ska göras. Att göra irrelevanta saker rätt hjälper ingen organisation till framgång. Olika VAD kräver även olika HUR. McDonalds och en Michelinkrog kräver exempelvis olika HUR, trots att båda är restauranger.

Och för att du ska veta VAD som ska göras behöver du veta VARFÖR det ska göras. Vad är det övergripande syftet, målet eller visionen verksamheten ska uppnå? Och för att kunna svara på VARFÖR behöver du förstå kundernas och medarbetarnas psykologiska drivkrafter, vad som attraherar dem, bolagets position i förhållande till konkurrenterna, marknads- och produktionsförutsättningar, finanser, interna premieringssystem… Det här löser varken du eller något annat bolag på en kickoff med medarbetarna.

Ovan är anledningen till att majoriteten av all världens värdegrunder hamnar i floskelträsket. Man har kört en kickoff där medarbetare har fått tycka till, vilket i sig har ett värde. Men de saknar oftast den kompetens eller de förutsättningar som krävs för att genomföra analyser och ta fram strategier som skall ligga till grund för värdegrunden. Då blir värdegrunden något trevligt som alla kan hålla med om. Eller framförallt inte ifrågasätta. För den kräver inget val. Istället blir den ett lager snömos som krånglar till det, skapar irritation, kostar tid och resurser. Så någonstans måste jag ändå ge Alvesson och Blom rätt när de sågar värdegrunder, men det är inte verktyget i sig som felar, utan de som sitter bakom spakarna.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Forskning: hur motiverar du medarbetarna?

Du kan locka till dig en hund med godis. Men hunden är bara motiverad av att få en sötsak, inte flytta sig. Det är bara du som är motiverad av att den ska komma. Höga löner, förmåner och bonus i arbetslivet fungerar likadant. Motivation behöver komma från en annan källa, enligt psykologen Frederic Herzbergs forskningsrapport "One more time - how do you motivate employees?" Publikationen har sålt i över 1,2 miljoner exemplar och var den mest efterfrågade artikeln hos Harvard Business Review. Läs om vad den säger.

Så motiverar du medarbetarna

Arbetsgivaren blåste mig på 40 procent av lönen, ändå stannade jag

– Välkommen Tommy, du börjar på måndag, sa marknadsdirektören och skakade min hand. Jag var helnöjd, mitt första jobb efter studierna i Uppsala. Men det skulle komma smolk i bägaren. Någon dag innan första löneutbetalningen kallade marknadsdirektören in mig och sa:

– Jag är ledsen Tommy, men personalavdelningen vägrar att betala lönen. De anser att det är för mycket i förhållande till vad du hade hos oss innan studierna. Personal kan tänka sig 60 procent av vad jag lovade.

– Hade någon som aldrig jobbat här tidigare fått lönen? frågade jag.

– Ja, sa marknadsdirektören.

– Så du menar att jag blir straffad för att jag har erfarenhet av bolaget sedan tidigare? svarade jag.

– Så kan man se det. Det enda jag kan göra är att kompensera dig med en rejäl utbildningsbudget, replikerade marknadsdirektören.

Jag gnisslar fortfarande tänder när jag tänker på den här historien. Märkligt nog blev jag ändå kvar på företaget i fyra år. Anledningen var att jag fick stort ansvar, frihet och personlig utveckling. Löneblåsningen var det sista jag tänkte på. Och jag lämnade inte företaget förrän en chef på huvudkontoret lockade med mig till ett annat koncernbolag.

”Om du ger godis till någon för att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få godis.”

Trettio år senare har jag hjälpt hundratals kunder med att motivera sina anställda. Ofta har de försökt på egen hand genom att lägga enorm energi på att hantera missnöje kring exempelvis lön, förmåner, lokaler, semestrar, utbildning... utan större framgång. Nu säger jag inte att du ska nonchalera missnöje. Vissa saker måste ibland lösas. Men det jag rekommenderar är att du försöker hitta vad som egentligen motiverar medarbetarna. Exempelvis de faktorer Frederic Herzberg lyfter fram nedan. Och lyckas du hitta rätt, då förvinner ofta mycket av övriga missnöjesyttringar.

Därför motiverar inte godsaker

Om du använder snask till att motivera kollegorna att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få snask. Till slut riskerar de att bli sockerberoende. Då kommer mycket på jobbet att kretsa kring godis och du måste ta till gottepåsen så fort något ska bli gjort. Här följer några exempel på vad arbetsgivare brukar locka med för att motivera anställda, och vad de ger för effekt.

Högre lön: Löneökningar fungerar bra – för att motivera anställda till att få mer i lön. Och bonussystem blir efter ett tag antingen en förväntan som man räknar med. Eller en besvikelse om man inte får den.

Förmåner: Friskvård, utbildning, försäkringar, städhjälp... visst är det trevligt för oss alla att få. Men vi vänjer oss snabbt med förmånerna, sedan blir de något vi förväntar oss i takt med att bolagets kostnader rusar iväg. Och tyvärr bidrar inte förmåner till att öka motivationen att utföra arbetsuppgifterna.

En känsla av delaktighet: En klassisk metod är att försöka skapa en känsla av att bygga något stort. Som att berätta för den som drar åt 10 000 hjulmuttrar per dag vid ett löpande band att hen bygger en Mercedes. Tyvärr faller metoden på att känslan av prestation kräver arbetsuppgifter som gör det möjligt att prestera.

Lösa missnöje ökar inte motivationen

Om kollegorna är missnöjda med något och du ser till att lösa problemet, då innebär det inte per automatik att de blir nöjda och mer motiverade. Utan bara att de är mindre missnöjda. Anledningen är att det är olika faktorer som leder till missnöje (dissatisfaction) – och som leder till motivation/tillfredsställelse (satisfaction) enligt Herzberg. Här följer faktorerna i prioritetsordning som enligt studien främst bidrog till motivation (extreme satisfaction), respektive missnöje (extreme dissatisfaction).

Faktorer som främst motiverar:

  • Prestation (achievement) 40 %.
  • Bekräftelse (recognition) 30 %.
  • Arbetet i sig (work itself) 20 %.
  • Ansvar (responsibility) 19 %.
  • Befordran (advancement) 12 %.
  • Utveckling (growth) 7 %.

Hygienfaktorer som främst skapar missnöje:

  • Företagspolicy och administration (company policy and administration) 38 %.
  • Övervakning (supervision) 20 %.
  • Relation till chef (relationship with supervisor) 13 %.
  • Arbetsförhållanden (works conditions) 13 %.
  • Lön (salary) 9 %.
  • Relation till arbetskamrater (relationship with peers) 8 %.
  • Personliga förhållanden (personal life) 5 %.
  • Relation till underordnade (relationship with subordinates) 7 %.
  • Status (status) 4 %.
  • Säkerhet (security) 2 %.

Lösning: gör arbetet motiverande

Enligt Herzberg handlar det om att pricka av de faktorer ovan som främst motiverar. Exempelvis möjligheten att prestera och ta ansvar, genom att få ansvar tillsammans med befogenheter, resurser och bekräftelse på levererat resultat. Eller bekräftelse på att man är viktig och någon man kan lita på, genom att få ta del av samma information som ledningen har. Eller känslan av att utvecklas genom att få större ansvar med tiden, alternativt få möjlighet att utveckla expertkunskap inom ett visst område.

Vad motiverar just dina kollegor?

Även om Herzbergs studie pekar på något viktigt kring motivation på arbetsplatsen, så är slutsatsen en generalisering. Och det som motiverar en person behöver inte till samma grad motivera en annan. Det kan bero på olikheter i personligheten, livssituation, fas i livet eller subkulturen i branschen man verkar.

Det enda sätt du kan få reda på mer om vad som motiverar den personlighetstyp du vill ha i din verksamhet, är genom att på något sätt få informationen direkt från dem. Och det är inte lätt, eftersom vi människor ofta inte vet vad det är som driver oss. Hade du frågat mig innan min anställning efter studierna, om vad som bäst skulle få igång min motivation, då hade hög lön kommit först. Vilket visade sig vara fel. Därför kan du inte bara fråga kollegorna rakt upp och ner för då riskerar du att missa drivkrafter de själva inte är medvetna om. Har du därtill använt hög lön för att locka till dig och behålla personal; ja då kan du ha attraherat personer som främst motiveras av hög lön. Och det behöver inte gälla alla på din arbetsmarknad.

För dig som är vetgirig

Nya rön: löneavdrag bättre än bonus.

Dela

08-31 00 02

Mejl