Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Mångkultur, en dyr myt för företag

En företagskultur kan bara vara en, aldrig flera, även om medarbetarna representerar mångfald. Ledningsgrupper som försöker skapa ”mångkultur” riskerar konflikter, lägre effektivitet och att ledningen blir en flaskhals.

Mångkultur, en dyr myt för företag.

Kultur kan ses som ETT accepterat beteende i en viss situation. I England gjorde jag misstaget att knacka på högste chefens öppna dörr i ett ärende. Svaret ekade över kontorslandskapet:

– Don’t you dare pressure me, Mr. Lindstrom! I’ll tell you when it’s done!

Tystnaden som följde påminde mig om hur väl skam styr beteenden. På vägen tillbaka till skrivbordet passerade jag rad efter rad av kollegor, de stirrade in i sina skärmar för att undvika min blick.

Tanken med mångkultur är god, men så fungerar inte kultur

Du kan inte styra med både brittisk och svensk företagskultur. De uttrycker olika värderingar som bitvis är oförenliga, där uppstår kulturkrock. Det kan bara finnas monokultur.

Monokultur innebär inte att ignorera mångfald. Tvärtom. Som på en fotbollsplan med spelare från hela världen – det fungerar så länge alla känner till och följer samma regler. Logiken gäller även företag. Se bara hur svenska bolag har influerats av allt från Kaizen och agila arbetsmetoder till Black Friday och anpassning till ramadan. Men det är inte mångkultur. Det är monokultur med influenser.

"En otydlig företagskultur kostar pengar enligt forskning."

Det blir dyrt när företag ger sig på det omöjliga i att skapa en multikultur. Tar hänsyn till allt och alla, står inte för någonting, väljer inte riktning. Då försvinner den kulturella samordningen, kärnan i företagande. I stället uppstår konflikter kring vad som är rätt. Vissa medarbetare duckar för att undvika att göra fel, andra agerar utifrån sin egen agenda. Samarbetet faller. Och ledarna hela vägen upp till ledningsgruppen belastas då kulturkrockarna till sist hamnar i deras knä. Ledningen blir en flaskhals och organisationen tappar fart.

Bolag där företagsledningen är otydlig är i genomsnitt 72 % mindre lönsamma och växer 58 % långsammare än bolag med en tydlig ledning. (Forbes, 2025, baserad på LSA Global).

Som individer är vi däremot mångkulturella

Föräldern på dagis, kollegan på jobbet, partnern hemma, boxaren på gymmet. Från omvårdnad till legaliserat våld. Olika subkulturer kräver olika beteenden. Och vi anpassar oss smidigt vartefter vi rör oss mellan de olika miljöerna, så länge det är tydligt vad som gäller på varje plats. (Van Bavel & Packer, 2022)

Ett företag består i grunden av två saker

En idé, och ledningens förmåga att skapa just de beteenden (den kultur) som förverkligar idén. Det är olika beteenden som gäller på McDonald’s och på en Michelin-krog. Ändå är båda restauranger. Om en restaurang blandade McDonald’s- och Michelin-kulturerna så skulle de få något annat än vad dessa två bolag står för, och med största sannolikhet en del konflikter.

Kultur är en förutsättning för att skapa storverk tillsammans – via EN gemensam mental bild av hur man ska agera för att förverkliga företagets idé. En bild så tydlig och inarbetad att den hjälper medarbetarna att agera rätt, utan att ens tänka på det. Därför bör ledningsgrupper som vill främja samarbete, engagemang och lönsamhet – släppa tanken på mångkultur.

Fyra steg till att skapa en kultur som driver affären

1) Definiera EN kultur med konkreta beteenden som förverkligar företagets idé. Floskler som “respekt”, “kundfokus” eller ”snällhet” räcker inte. Medarbetarna måste veta exakt hur de ska agera.

2) Ledningsgruppen måste vara förebild.

3) Övertyga alla medarbetare om hur de blir belönade ifall de agerar i samklang med kulturen, och korrigerade om de inte gör det.

4. Få ledningens alla styrverktyg att realisera kulturen: affärs-/marknads-/HR-plan, premieringssystem, rollbeskrivningar, medarbetarsamtal, vad ni firar… allt.

Källor
- Van Bavel, J., & Packer, D. J. (2022). The Power of Us: Harnessing Our Shared Identities for Personal and Collective Success. London: Headline publishing group, s. 19–25.

- Forbes. (2025, 25 februari). Why Misalignment Is Costing Your Business (And What To Do About It). Hämtad från https://www.forbes.com (baserad på analys av LSA Global).

Forskning – psykologin bakom lavinolyckor

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren skrävlar de högljutt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Forskning – psykologin bakom lavinolyckor.öretag.

Psykologin som påverkar medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare inte agerar med verksamhetens bästa för ögonen, kunder skjuter köpbeslut framför sig och skidåkare drabbas av laviner. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende.

"Är du verkligen beredd att dö för lössnö?"

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Vi vill genomföra det vi har förutsatt oss att göra, som att åka offpist, även om lavinfaran har ökat.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

"Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd."

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Mekanismen i subkultur liknar flockmentalitet och grupptryck; men är djupare förankrad i värderingar.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han i status då han gick emot gruppens alla psykologiska benägenheter som sa: åk, åk, åk.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger; jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras val, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Källa: Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.

Dela

Gå till detta inlägg

Företagskultur blottar min frus värsta sida

– Ditt samtal är viktigt för oss, vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter. Beskedet fick min fru av sin bank, vilket ledde till en svada som inte är lämplig att återge här. Ändå säger bolag att deras företagskultur utgår från att göra kunden nöjd. Varför blir det då såhär?

Detta inlägg baseras på en artikel i Resumé 8 nov, 2021.

Företagskultur

Alla på bolagen verkar vilja att kunden ska bli nöjd

Och ändå visar undersökning på undersökning att de inte blir det. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket om kunden? Ja kanske, för nöjd-kund-index spelar ingen roll om vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet. Säljchefen på sälj. HR-chefen på medarbetarnöjdhet. Kundtjänstchefen på flest antal hanterade samtal för minst personalkostnad. It-chefen… hua mig, de har ju blivit människofientliga av teknikleverantörernas indoktrinering som går ut på att ersätta alla anställda med teknik. Marknadschefen hmmm osäkert… förr i tiden var det svårt att komma över mätdata för den rollen, idag finns det för mycket data att välja bland.

Sällan har dessa inflytelserika roller kundupplevelsen som sin främsta ledstjärna; utifrån en upplevelse som går genom hela organisationen. Från marknad, webb-/it-, kundtjänst-, försäljnings- och leveranspersonal till servicedesk. Vem ansvarar då för att säkra kundens upplevelse? Vem har kompetensen? Vem har mandat och resurser att öka personalkostnaderna; när det visade sig att en chatbot sänkte kundupplevelsen rejält?

Du kanske tänker: anställ en customer experience manager! Men det är inte många CX-managers som har mandat och resurser att rodda runt i alla avdelningar på företaget som kommer i kontakt med en kund. Deras roll är oftast en bra tanke som blir en papperstiger.

Två alternativa lösningar på problemet

Den första är att vd eller hela ledningsgruppen främst mäts på den totala kundupplevelsen. Därefter på andra KPI:er. Men det är inget du svänger ihop på en förmiddag eftersom det ruckar hela fundamentet kring hur de flesta bolag drivs. Och det är många intressenter du måste få med på tåget, från vd och ledningsgruppen till styrelse och ägare.

En annan lösning är att få alla avdelningar att samarbeta kring att leverera rätt kundupplevelse. Notera att jag skrev ”rätt”. Det kanske är rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter. Då är det den kundupplevelse olika avdelningarna ska ha som mål att leverera. Kanske med halva personalkostnaden och dubblad lönsamhet. Vad som är rätt nivå för ditt bolag beror på hur ni vill uppfattas på kund- och arbetsmarknaden.

”På mötet sa alla: självklart ska vi avdelningar samarbeta kring kundupplevelsen. Sedan gick var och en hem till sitt.”

Tillbaka till samarbetet mellan avdelningarna. Låt oss säga att du drar ihop ett möte med representanter från alla enheter som har kundkontakt. På mötet säger de i kör: det är klart vi ska samarbeta kring detta! Kunderna betalar ju våra löner och är anledningen att vi går till jobbet. Men efter mötet händer ingenting. Det är inte konstigt. Då har alla dragits in i ekorrhjulet att leverera mot det mål deras avdelning har. Men tyvärr saknar många bolag ETT gemensamt tydligt mål eller vision som visar vad man ska samarbeta mot. Oftast är det monetära önskningar eller flummiga visioner. Men de hjälper ingen medarbetare eller avdelning att förstå hur de ska samarbeta med andra avdelningar. Därför gör varje enhet sin egen tolkning av vad målet eller visionen innebär för dem, och agerar därefter. Sedan blir det spretigt och samarbetet bryter ihop.

Processer och talmanus räcker inte, du måste lösa företagskulturen

Låt oss säga att du har valt en av lösningarna ovan. Då behöver du och kollegorna leverera samma upplevelse vid varje kundmöte. Här har du viss nytta av processer, rutiner, checklistor och talmanus. Men så fort kunden rör sig utanför dessa verktyg vet inte medarbetarna hur de ska agera. Då måste de gå till chefen som hittar på något. Det blir inte enhetligt och kunden får vänta. Lösningen på problemet är en kultur som får alla medarbetare att per automatik leverera den kundupplevelse ditt bolag har bestämt sig för. Ungefär som när du har kört bil någonstans och upptäcker att du inte vet hur du kom dit. Du har inte fattat ett enda medvetet beslut under resans gång. Då är din bilkörning ett av de automatiserade beteenden du har tränat din hjärna att utföra, utan medvetna logiska överväganden. Detta är vad kulturstyrning går ut på.

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen och tvingade mig att tillsammans med henne lyssna på två timmars talsvar. Sedan blev hon bortkopplad. Historien slutade där, tillsammans med en ny flod av invektiv.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Forskning: stärk teamet med hjärnsynk

Vad gör team framgångsrika? Är det trygghet, kompetens eller kultur som avgör? Forskning ger ett oväntat svar: hjärnors synkronisering. Insikten kan du använda till att skapa högpresterande team.

Publicerad i HR People.

Synka hjärnor få starka team

Team med flow

Har du upplevt ett samarbete där alla driver på för gruppens bästa. Nu visar forskning att den förmågan syns i hjärnan. I en banbrytande studie delades 174 deltagare slumpmässigt in i grupper om fyra för att lösa komplexa problem. Vissa arbetade som team. Andra individuellt. Under arbetet bar deltagarna EEG-hättor med elektroder för att registrera hjärnaktiviteten, som sedan analyserades med EEG-hyperskanning.

Resultatet visade att de som samarbetade presterade betydligt bättre än individer. Men det var inte känslan av samhörighet som utmärkte framgången. Utan hur synkroniserade hjärnvågorna var. Ju mer hjärnorna synkade, desto bättre gick det.*

Så synkar du hjärnor

Att ekipera medarbetarna med EEG-hättor är kanske lite före sin tid. Men enligt forskare i experimentet kan du ändå skapa det som är grunden i ett starkt team. En gemensam identitet.** Något som alla tror på och som är större än summan av enskilda kollegor. Eller som Jan Carlzon uttryckte det i ”Riv pyramiderna”:

"Så snart man tappar helhetssynen och målet, så växer egoismen och avundsjukan – och det är mycket mänskligt."

Tre steg till en stark teamidentitet

- Visualisera framtiden: Få alla att se samma engagerande bild av det ni ska skapa, gärna hur det känns, luktar och låter.

- Skapa beroende: Få alla att förstå att deras framgång är helt beroende av övriga kollegor i teamet.

- Belöna samarbete: Klargör hur alla blir personligen belönade om de samarbetar, och konsekvenserna av att inte göra det. Belöningar kan vara materiella eller psykologiska. Exempel på det senare är status, bekräftelse eller att få bidra till något större.

Testa styrkan i ditt team utan EEG-hättor

Fråga var och en av kollegorna i teamet:

- Är det tydligt var ditt team är, vart ni ska och hur ni ska komma dit?

- Är du helt beroende av kollegorna för att göra ditt jobb?

- Sker återkommande uppföljning mot gruppens mål?

- Vet du hur du belönas om du samarbetar för teamets bästa?

Ju fler ja du får, desto större är sannolikheten att kollegorna jobbar i ett högpresterande team.

Källor:

* Inter-brain synchrony in teams predicts collective performance Diego A. Reinero, Suzanne Dikker, and Jay J. Van Bavel Dep. of Psychology, New York University.

** The Power of Us (2022) Jay Van Bavel, Dominic J. Packer.

Dela

Gå till detta inlägg

Tomten, den ultimata egoisten
(En tung insikt som gäller året om)

Bara ge och ge, utan att få tillbaka annat än önskelistor. Varför gör han så? Lär av tomtens liv som egoist och få en underbar tillvaro

Publicerad i Resumé.

Tomten, den ultimata egoisten

Känner du igen den varma känslan av att försaka något för någon annan? Som när min kompis blev vuxen nog att bo själv. Då överlät hans pappa sin lägenhet till honom och flyttade ner i bilgaraget under hyreshuset. Ju större uppoffring, desto varmare känsla. Dessutom stärker det självbilden av att vara en god människa, och du blir omtyckt.

Men tänk efter. Skulle du göra någon gott om det gav dig skam? Om det befläckade din självbild och fick vännerna att dra sig undan? Troligtvis inte.

Vi ägnar livet åt att söka positiva och undvika negativa känslor. Det är vad som får oss att göra som vi gör. Därför är altruism egentligen bara en konsekvens av egoism. Det är alltså inte omtanken om andra som styr en omtänksam handling, utan känslan du förväntar dig att få efteråt.

Bra och dålig egoism

När jag får dåligt samvete av att se min fru slita med dammsugaren, men ändå inte hjälper till, då är det dålig egoism. Vi förlorar båda två. Mest jag som får dras med skuldkänslor, försämrad självbild och att sjunka i aktning hos min bättre hälft.

Men när jag lockas av tanken på en gladare fru, känslan av att göra rätt för mig och fattar dammsugaren. Då är det bra egoism. Och den är vanebildande som knark.

"Din belöning ökar i takt med storleken på uppoffringen och hur väl den uppskattas av den som gynnas."

Häromkvällen bad min son att få äta upp lunchlådan jag gjort åt mig för morgondagen. Det kändes bra att säga ja, även fast det tog emot. Den goa känslan inspirerade mig till att dagen efter packa ett matpaket och besöka min gamla mamma. Och natten därpå vaknade jag klockan 02:00 med tanken att jag borde fixa matlåda till min fru. Hon hade inte orkat göra en själv under kvällen. Du ser, vanebildande, även i det lilla. Nu vet jag inte vad nästa egohandling blir och jag sover hellre än lagar mat. Men ju större uppoffring, desto större belöning.

Och tomten då?

Jo, han är uppenbarligen en fullblodsegoist. Bara ge och ge utan att få tillbaka annat än önskelistor. Det måste kännas fantastiskt.

Med samma baktanke bjuder jag dig på en entimmas Teams-session kring utmaningarna i din verksamhet – och hur vi på BOOM har hjälpt andra i liknande situation. Jag garanterar nya insikter och en skön känsla av inspiration.

God Jul och Gott Nytt år!

Egoismen i ditt DNA

Människans evolutionära framgång bygger på vår förmåga att föra våra egna gener vidare. Därför styrs vi av egenintresse kopplat till överlevnad och status för att få resurser, framstå som attraktiva, hitta en partner och ge våra barn bästa chansen att överleva. Så nästa gång du gör något osjälviskt, kom ihåg, det är ren och skär egoism. Och rätt hanterad kan den göra världen till en härligare plats för oss alla.

För dig som är vetgirig

Mer om vad som driver oss människor på jobbet: Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.

Dela

Gå till detta inlägg

Skapa vinnarlag, lär av Knutby

Vill du bygga ett VI i stället för en uppsättning JAG i ledningsgruppen, eller i hela bolaget? En framgångsrikt grupp som drivs av gemenskap och ett rykande engagemang? Då finns det mycket att lära av den tidigare pingstförsamlingen i Knutby.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

VI-känsla när du vill skapa storverk

Tänk att du bor i ett litet samhälle utanför Uppsala. Du går i kyrkan en gång i veckan, mest för gemenskapens skull. Där behövs ingen stark VI-känsla. Det räcker med att du och övriga församlingsmedlemmar dyker upp och har en hyggligt gemensam uppfattning om hur ni ska uppföra er mot varandra.

Men om församlingen bestämmer sig för att sprida tron via Roslagen och ut i världen, då behövs VI-känsla. Anledningen är att ni kommer att tvingas göra stora individuella uppoffringar för församlingens skull. Det gäller även era familjer och andra som påverkas av ert mödosamma missionerande. Ni kommer behöva lita på och luta er mot varandra för att utvecklas, bemästra motgångar och trytande motivation. Den som tror på ensam är stark kommer att tryckas ner och kanske rent av ut ur samfundet, eftersom övriga medlemmar inte vill vara beroende av en sådan person då det blåser. Hur gudfruktig hen än är. Utan ett starkt VI förblir församlingens ambitioner bara drömmar.

"Alla måste tro sig vara beroende av varandra."

VI-känsla i ledningsgruppen eller hela bolaget

Du kan använda följande psykologiska verktyg till att få ihop ledningsgruppen, enskilda avdelningar eller hela bolaget.

  1. Definiera en tydlig målbild om vad ni tillsammans vill uppnå. Och gärna hur det kommer att kännas, lukta och låta. Målbilden kan med fördel vara SMART*. En stor- eller liten målbild spelar ingen roll. Men pengar och marknadsandelar engagerar oftast dåligt, de är snarare konsekvenser av att ha nått målet.
  2. Alla medarbetare i ledningsgruppen, eller i hela bolaget, måste kunna se exakt samma målbild för sitt inre.
  3. Du och dina kollegor måste tro att ni behöver varandra för att kunna nå målet. Vd måste tro att hen är beroende av den som sköter reskontra och vice versa.

VI-känsla-testet

Ställ dig följande frågor för att se om du och din grupp har en bra VI-känsla:

  • Finns det ett tydligt mål som alla kan se för sitt inre?
  • Tror du och dina kollegor att ni behöver varandra för att uppnå målet?
  • Sker det återkommande uppföljning och diskussion kring allas åtaganden, kopplat till gruppens arbete mot det gemensamma målet?

Om du får nej på någon av frågorna så saknar du förutsättningar till att skapa ett tajt lag med stark VI-känsla. Och det behöver inte vara så fel. Det går alldeles utmärkt att samarbeta bra ändå. Men det är svårt att tillsammans skapa storverk.

* SMART goals: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound.

Sektvarning

Gemenskapen i mot- och framgång, drivet, samsynen... känslan att bli ett med kollegorna kan vara underbar. Det hela kan också gå överstyr. Som i Knutby. Gränsen är hårfin mellan en engagerad gemenskap och en sekt.

Nedan får du exempel på signaler du kan vara uppmärksam på. De är presenterade i rangordning utifrån hur en sekt ofta växer fram:

  1. Det hörs inga kritiska röster på era möten.
  2. Nepotism där kollegor som helhjärtat stöttar er ledare höjs till skyarna, medan andra hålls tillbaka.
  3. Din grupp tycker sig besitta den enda sanningen.
  4. Ni känner er hotade utifrån. Hotet kan vara andra avdelningar, åsiktsströmmar i samhället eller konkurrenter.
  5. Din grupp försöker inte förstå andra perspektiv än det ni har.
  6. Beteenden som ses som omoraliska eller oschyssta ute i samhället accepteras, till förmån för att nå ert gemensamma mål.
  7. Ledaren ifrågasätts aldrig.
  8. Godtyckliga bestraffningar som skapar en allmän rädsla och osäkerhet kring om man själv snart står på tur.
  9. Ett utbrett bruk av härskartekniker.

Inspiration till denna artikel

  • Knutby inifrån. Så förvandlades pingstförsamlingen till en sekt. / Peter Gembäck och Annika Sohlander.
  • Teaming is hard because you’re probably not really on a team. /PWS Stretegy + Business.

Dela

Gå till detta inlägg

Irriterad på kollega? Så löser du det

Har en kollegas beteende fått din energi att dala och samarbetet att skava? Du är inte ensam. En lösning är att angripa den yttre orsaken till irritationen. En annan är att dämpa obehaget inifrån. Läs om hur du förbättrar relationen och samarbetet.

Publicerad i Resumé.

Irriterad på kollega? Så löser du det

"Jäkla parasit, bidrar knappt men tar all ära...

... och du skulle ha sett i dag då..." Min irritation över arbetskamraten försämrade vårt samarbete. Och efter jobbet fick min fru stå ut med att höra malandet om dagens incidenter. Jag kände mig som en surmök.

Till mitt försvar kan sägas att det finns evolutionära skäl till irritation, den har hjälpt oss att upptäcka hot mot vårt välbefinnande och mot gruppens normer. Och det är ju praktiskt, men att ses som en surmök ville jag inte, därför tog jag fram en lika enkel som genial lösning på problemet.

Idén fick jag från forskning om feedback. Den säger att för varje negativ återkoppling du ger en arbetskamrat behöver du ge minst fem positiva omdömen, för att det positiva ska fästa. På motsvarande sätt testade jag att hantera min bild av den jobbiga medarbetaren genom att lista minst fem positiva saker om hen. Och banne mig, varje fördel som jag lyckades krysta fram dämpade min irritation.

"När jag lyckades byta ut min förtret mot positiva omdömen kände jag mig egendomligt storsint. Ja rent av kärleksfull."

Metoden fungerar genom att motverka två psykologiska benägenheter: ”salience” och ”confirmation bias”. Salience handlar om att vi människor ger oproportionerligt stor uppmärksamhet åt sådant som sticker ut, det jag blev irriterad på. Väl där söker min hjärna undermedvetet bekräftelse på att jag har gjort rätt bedömning då jag blev irriterad, och är alert på om beteendet upprepas. Sker det säger min hjärna: jag visste väl det, nu gjorde hen så där igen.

Lyckligtvis har jag bara behövt göra ett fåtal positivlistor i mitt liv. Människor i min närhet har nog haft ett större behov av att använda dem.

P.S. Metoden funkar även på respektive, kompisar och barn. Har inte prövat på hundar än.

För dig som är vetgirig

Feedback-kultur funkar bäst i teorin.

Kultur styr vilket kön som är bäst på matte

En forskarrapport visar att kultur styr hur väl män, respektive kvinnor, gör ifrån sig på matematikprov. Resultatet är nedslående för halva jordens befolkning. Läs och se vilken hälft du tillhör.

Kultur styr vilket kön som är bäst på matte

Kultur styr hur bra du kan bli

Forskning säger att män är bättre än kvinnor på matematik. Orsaken påstås vara biologisk. Men en rapport publicerad i Science pekar i en annan riktning. Och den innehåller en del nedslående resultat för hälften av världens befolkning.

Studien granskade sambandet mellan mattebetyg och jämställdhet mellan könen. Den genomfördes i fyrtio länder. Turkiska kvinnor var sämst på matte jämfört med männen. Amerikanska kvinnor var något bättre. I Skandinavien kunde man inte se någon skillnad mellan könen. Och när man tittade på världens mest jämlika land, som forskarna ansåg var Island, så hade kvinnorna rent utav bättre matematikresultat än männen.

"Kultur styr vad kvinnor och män kan åstadkomma på jobbet. Och med rätt kunskap och verktyg kan du styra kulturen."

Oavsett om du är man eller kvinna, så möjliggör och begränsar företagskulturen dig och dina kollegors möjlighet till framgång. Därför har du mycket att vinna på att besvara följande ofta förbisedda frågor:

  • Vilken sorts kultur ska göra din verksamhet framgångsrik?
  • Vilka beteenden ska den skapa?
  • Hur ska dessa beteenden göra er lönsamma?
  • Hur ska du skapa den kulturen?

Svaren på frågorna mångdubblar dina chanser att förverkliga bolagets ambitioner, jämfört med att låta slumpen eller magkänsla styra kulturens utformning.

P.S. Artikeln fick många "likes" på LinkedIn, men bara av kvinnor.

Källa: Science / Culture, gender, and Math / Luigi Guiso, Ferdinando Monte, Paola Sapienza , and Luigi Zingales.

För dig som är vetgirig

En galet och kanske för framgångsrik företagskultur.

Dela

Gå till detta inlägg

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

Nyligen blev jag intervjuad av psykologen Andreas Tallian i Personalpodden. Vi diskuterade hur du med hjälp av beteendedesign kan skapa driv – hela vägen från ledningsgruppen till dagligt arbetet.

Dessutom kom vi in på varför du bör behandla kollegorna som... hundar.

Lyssna på intervjun hos Spotify.

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

"Det blev ett särskilt intresseväckande och underhållande avsnitt tycker jag."

– Psykologkandidat Adam Ström.

Pinsam historia och forskning på Handels

När du vågar prata öppet om dina misstag ökar chansen att andra gör detsamma.* Det lägger grunden för en lärande kultur. Men om felsteg istället bemöts med kritik eller tystnad leder det ofta till skam. Och skam gör att misstag göms undan. Då stannar utvecklingen. Det visar forskning från Handelshögskolan i Stockholm.**

I sann vetenskaplig anda vill jag därför bjuda på några av mina mest dråpliga missar från en brokig idrottskarriär.

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

En skämmig idrottskarriär på hal is

Mamma tvångsvärvade mig till AIK:s hockeyklubb när jag var 7 år. Inför första träningen tog vi bussen från St. Eriksplan till en rink i Solna. Grickerna hade jag i en Konsumkasse.

Det blev fler träningar. Men jag fick aldrig till det där med hockeystopp. I stället utvecklade jag en egen teknik som gick ut på att köra in i sargen. Tekniken begränsade mitt spel något, slet hårt på tådelen av skridskorna och bidrog till att jag aldrig riktigt kom in i laget. Lite som när jag 30 år senare ville lära mig åka slalom. Hittade bara en juniorklubb i Väsjöbacken med 12-15 åringar. Kom inte riktigt in i gänget där heller. Min fru sa att det nog hade med åldersskillnaden att göra.

Tillbaka till hockeyn. Mot bakgrund av ovan, och att jag fick släpa mig ut till Solna per egen maskin efter första träningen, rann hela AIK-grejen ut i sanden. Men jag gjorde comeback ett par år senare tillsammans med min kompis Petta. Vi hade blivit tillfrågade av en klasskamrat, Kasken, att ställa upp i en hockeymatch för deras lag. De var flera man kort och Kasken kände inte till min stoppteknik.

"Petta och jag gled ut på isen med bak och framvända hockeybyxor. Efter påpekande från publiken fick vi gå tillbaka in i omklädningsrummet och vända dem rätt."

Inför matchen gled Petta och jag ut på isen. Det kändes stort, nervöst och halkigt. Trots mina tidigare erfarenheter från AIK. Då ropade någon från läktaren:

– Grabbar, ska ni verkligen ha hockeybyxorna sådär?

Jag tittade på mina brallor. Jag tittade på Pettas. Och jag tittade på övriga spelares och såg att de satt olika. En smygande känsla av att troligtvis ha gjort ett misstag och en begynnande skam kom över mig. I omklädningsrummet hade jag dragit slutsatsen att skydden i byxorna skulle sitta därbak, för att värna rumpan vid fall mot den hårda isen. Och troligtvis hade Petta tittat på mig och vänt byxorna likadant. Vi fick gå tillbaka in i omklädningsrummet och sätta brallorna rätt.

Hur som helst, jag blev placerad i mål. Minns inte vilken position de placerade Petta på. Som tur var hade inte det andra laget en chans mot Kasken och hans gäng. Jag var ensam vid mitt mål i stort sett hela matchen. Ändå blev det osedvanligt dramatiskt framför min bur.

Utan att jag hade märkt det hade en av remmarna till benskydden, som jag hade låtit hänga och slänga, åkt in under ena skridskoskenan. Skridskon slank iväg och till min förvåning for båda benen upp i luften. Jag landade på skinkorna. (Det är vid sådana tillfällen det behövs skydd även där bak på hockeybyxor). Matchen slutade typ 18-1 till mig och mitt lag. Motståndarna fick till ett skott på mål. Det släppte jag in.

Nu börjar det bli tradigt. Vet inte riktigt vad jag gör för fel, men min skam vägrar att ge med sig. Kanske dags att be om hjälp av forskaren Jonas Dahl på Handels?

* Reciprocitetsprincipen är ett sociologiskt begrepp som går ut på att om någon gör något mot dig, så finns det en förväntan att du gör detsamma tillbaka. Som när någon bjuder dig på lunch och du känner dig ha en skuld tills dess att du har bjudit igen.

** SvD 2025-05-27: Att dela med sig av sina tabbar och misslyckanden kan vara värdefullt. Intervju med Jonas Dahl kring hans avhandling vid Handelshögskolan i Stockholm ”The dynamics of failure sharing”. Avhandlingen visar hur man kan främja en öppenhet kring att misslyckas på jobbet.

För dig som är vetgirig

  • Skapa en tajt ledningsgrupp som har driv, hela vägen från strategi till dagligt arbete. Använd beteendedesign. Jag berättar hur: Tommy@BOOM.tl, 08-31 00 02.
  • Feedback-kultur funkar bäst i teorin.

Dela

Gå till detta inlägg

Företagskultur blottade frugans värsta sida

"Ditt samtal är viktigt för oss. Vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter."

Talsvaret resulterade i en svada från min fru som inte lämpar sig att återge här. Samtidigt säger hennes bank, precis som många andra företag, att kunden är viktigast. Hur kan det bli så här? Svaret är både enkelt och obekvämt.

En tidigare version av artikeln publicerades i Resumé.

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Undersökning efter undersökning visar på missnöjda kunder, trots att de flesta företag säger sig vilja göra dem nöjda. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket? Ja, kanske. För vad spelar nöjd-kund-index om:

- Vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet.

- Säljchefen på försäljning.

- HR-chefen på medarbetarnöjdhet.

- Marknadschefen på exponering och konvertering i sociala media.

- IT-chefen… hua mig. De har blivit människofientliga efter åratal av indoktrinering från teknikleverantörer som vill ersätta människor med teknik.

- Och slutligen kundtjänstchefen. Tadam! Hen mäts på antal hanterade samtal till lägst kostnad.

Människor gör det de tror sig bli belönade för

Om ingen tror sig bli belönad för att göra kunderna nöjda – hela vägen från marknadsföring, webb och försäljning till leverans, kundtjänst och servicedesk – då kommer ingen att engagera sig i det.

Nu kanske du tänker:

– Anställ en Customer Experience Manager!

Det är en bra tanke. Tyvärr har de flesta CX-managers varken mandat, kompetens eller resurser att styra upp hela kundresan. Särskilt inte om det exempelvis innebär att öka personalkostnaden för att ersätta ett AI som visade sig vara ett bojsänke för kundupplevelsen. CX-rollen är en god idé som ofta blir en papperstiger.

"Såklart ska vi samarbeta! Sedan gick var och en hem och skötte sitt."

Lösning: Belöna för rätt kundupplevelse

Först behöver alla som bidrar till kundupplevelsen komma överens om vad rätt kundupplevelse är. Kanske är det rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter, om det exempelvis halverar personalkostnaden och dubblar lönsamheten. Då är det den upplevelsen alla avdelningar ska hjälpas åt att leverera.

Sedan kommer det viktiga. Alla medarbetare från vd till kundtjänst måste tro att de blir belönade, eller undviker bestraffning, om de bidrar till rätt kundupplevelse. Men för allt i världen: inför inte ett nytt belöningssystem utan att först ta reda på vad som ligger bakom hur ni agerar idag. Annars är risken stor att det nya belöningssystemet krockar med det gamla. Det blir tvetydigt, spretigt och frustrerande för både medarbetare och kunder.

Processer räcker inte, kulturen avgör

När ni har bestämt er för att en viss kundupplevelse och belönar medarbetarna för det – då behöver ni verktyg som processer, checklistor, rutiner och talmanus till att säkra den upplevelsen. Men det räcker inte. Så fort kunden gör något oväntat, vilket de alltid gör, faller verktygen. Medarbetaren blir osäker. Går till chefen som blir en flaskhals. Ärendet drar ut på tiden. Chefer fattar olika beslut. Kundupplevelsen spricker.

Det är här kulturen gör skillnad. En tydlig kultur får människor att våga agera rätt, även när det inte står i checklistan.

Ett avslut med en suck

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen. Sedan tvingade hon mig att lyssna på två timmar av "Du vet väl om att du kan få svar på dina frågor om du besöker vår hemsida www...". Efter det blev hon bortkopplad, därefter en ny flod av invektiv.

Beteende- och kulturanalys

Skapar en bild över vad det är som får medarbetarna att göra som de gör. På så sätt kan du undvika att olika belöningssystem krockar, och du får bättre förutsättningar för att skapa önskad beteendeförändring. Här följer några centrala faktorer att titta närmare på i din organisation.

- Förmåga att utföra nuvarande respektive nytt beteende.

- Förutsättningar i form av tydlighet, ansvar, mandat och struktur.

- Yttre belöningar som lön, provision, karriär, utmärkelser, förmåner, muntlig bekräftelse och konkreta utmanande mål bortom ”vi sätter kunden i centrum" eller "X kr omsättning".

- Inre belöningar som status, utveckling, bejaka värderingar/självbild, variation, meningsfullhet, del i gemenskap, slippa skam, trygghet, bidra, självstyre och vanor.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur. Historien om en nödig tågförare.

Dela

08-31 00 02

Mejl