Utvecklade säljkultur, ökade 74 %

Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då bestämde sig bolaget för att utveckla en säljkultur där alla medarbetare skulle bidra till att ta nya affärer. Fyra år senare hade försäljningen ökat med 74 procent. Läs om hur vi gjorde.

Säljet blev en flaskhals

Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket och planat ut. Anledningen var att ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

Lösningen vi landade i var att delegera delar av säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon åt att fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning. Men det skulle även behövas något mer för att lösningen inte skulle bli en dagslända.

Vägen vi valde för att skapa en uthållig beteendeförändring var att utveckla företagskulturen, få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så fanns det en risk att någon inte skulle gilla förändringen. Därför gällde det att utveckla kulturen med fingertoppskänsla för att medarbetarna skulle trivas även i framtiden.

Vad ledde nu allt detta till? Jo fyra år senare hade samarbetet bidragit till en försäljningsökning på 74 procent.

De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

• Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
• Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
• Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
• Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
• Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
• Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
• Få medarbetarna att trivas ännu bättre med hjälp av tydlighet kring förväntningar, resurser och mandat.

Mer om säljkultur och säljbeteende

• Säljkultur och beteenden som säljer.

Distansarbete gör anställda till löneslavar

När kontakten med dig som arbetsgivare begränsas till en skärm – då är frågan – varför ska man jobba på ditt bolag och inte hos en konkurrent? De erbjuder ju liknande arbetsuppgifter, appar och justerbara skrivbord. Visst, du kan spela högsta-lönen-kortet. Men det blir dyrt. Läs om hur du istället gör ditt bolag attraktivt genom att tillfredsställa medarbetarnas psykologiska behov.

Artikel två av två, den förra hittar du här ”Distansarbete, vän eller fiende?”.

Distansarbetare blir som legosoldater, slåss för pengar

Ett inte ovanligt problem hos it-konsultbolag. Många av deras medarbetare sitter ute hos kund och träffar varken kollegorna eller konsultchefen särskilt ofta. Därför finns det inte mycket som håller dem kvar, när en konkurrent lockar med en sedelbunt. Som konsekvens drabbas deras bransch av löneinflation och personalomsättning. Idag sätter distansarbete andra branscher i en liknande sits. Fast sämre. På hemmakontoret finns det inga kollegor alls. Där riskerar man med tiden att bara se jobbet som en inkomstkälla.

Kontor möter psykologiska behov och kompenserar för otydligt ledarskap

Som nyanställd ledare åkte jag runt på kontoren i Europa och pratade med personalen. Snabbt förstod jag att ledningen inte stod högt i kurs. Jag frågade medarbetarna vad som fick dem att stanna? De svarade: ”Kollegorna på kontoret”. Den mänskliga hjärnan ser kontoret främst som ett socialt system, inte en lönetransaktion. Där tillfredsställs medarbetarnas behov av social kontakt, bekräftelse, kontroll och att vara del av ett större sammanhang. Där kan man se och ta efter förebilder, ta del av informell kunskap och utbyta idéer under fikan.

Kontor har även en annan fördel. Det är nämligen inte ovanligt att mål, förväntningar, mandat och resurser är otydligt satta i en organisation. Då är det svårt att förstå varför och hur man ska samarbeta, och vad för värde andra bidrar med. Det skapar osäkerhet och motsättningar mellan individer och grupper. Men jobbar man på kontor, då kan man alltid fråga chefen. Ska du göra det på distans behöver du ringa, mejla eller chatta. Det genererar ännu fler ”cc” i mejlkorgen från medarbetare som är osäkra på vad som gäller, eller vill att andra ska se att de jobbar hårt. Detta skäl tid, engagemang och produktivitet.

Så blir du en attraktiv distansarbetsgivare

Tänk dig att du är anställd som inköpare hos en biltillverkare. I våras började du jobba hemifrån och tröttnade snabbt på otydligheten. Allt behövde stämmas av med chefen. Kanske var det dags att gå till en konkurrent. Men strax innan sommaren släppte ledningen en bomb. De sa: ”Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023”. Temperaturen gick upp i hela organisationen. En del var skeptiska. Andra lyriska. Men på det stora hela blev det ett mål* för alla att samlas kring. Den resan ville du också vara med på, byta jobb kunde du göra senare.

Tillbaka i vardagen hade något förändrats. Du kunde fatta beslut utan att tynga chefens eller kollegornas mejlbox, så länge det var i linje med målet. Som när en av era äldre leverantörer insisterade på att få komma och presentera: ”En lösning som kommer att kapa kostnaderna rejält”. Då svarade du utan tvekan: ”Nej tack”, eftersom leverantören hade gjort sig känd som miljöbov.

Efter semestern visade det sig att ledningen hade låtit den stora ambitionen genomsyra smått som stort i organisationen. Från affärs-, marknads-, HR- och säljplaner – till processer, HR-policys, onboarding, lönesystem och platsannonser. Nu blev det ännu tydligare vad du och dina kollegor skulle, och inte skulle ägna er åt. Planerna på en andra generation av företagets kassako, en diesel SUV, lades exempelvis i malpåse. Och platsannonserna som skulle locka nya medarbetare att komma med på er resa krävde numer miljöintresse.

Idag gillar du helt plötsligt chefen. Samarbetet fungerar mycket bättre sedan ni tog fram en rollbeskrivning åt dig. Däri står vad du ska leverera för att bidra till bolagets övergripande mål, utan att detaljstyra och kväva din kreativitet som arbetsbeskrivningar ofta gör. Dessutom framgår det att du har mandat att fatta inköpsbeslut på upp till 1 miljon kronor. Du känner dig stolt över det stora förtroendet, även om det är lite läskigt.

Chefen har också börjat med morgon kick-off via Zoom, för att sparka igång gruppen inför ännu en dag på resan mot miljöbilen. Det ger dig en tydlig gräns mellan jobb och fritid. Dessutom avslutas varje dag med ett gruppmöte där alla bidrar med exempel på bra gärningar från dagen. Sådant som leder mot lanseringen 2023. Och på torsdags AW:n brukar vd berätta om den främsta bragden från någon av bolagets alla grupper. Vid ett tillfälle ringde vd dig personligen för att ge beröm. Det kändes som om du blivit något av ett namn på kontoret, trots att ingen sitter där.

Tidigare ifrågasatte du vad vissa kollegor bidrog med. Men efter ett nytt upplägg, där en avdelning per månad publicerar en 15 minuters video om vad de har gjort den senaste tiden för att bidra till den nya bilen, så är det tydligt för dig att ni alla är starkt beroende av varandra. Idag känner du stor respekt för kollegorna. Och det är dem du tänker på när du stolt berättar för vänner om jobbet: Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023.

Skapa ett VI med hjälp av tydlighet

Om du som arbetsgivare vill att dina distansarbetare ska glädjas över att jobba just hos dig – då kan du använda tydlighet till att kompensera för avsaknaden av kontor. Tydlighet kring ett gemensamt mål, förväntningar, ansvar, mandat, resurser och att visa att alla behövs. Då vet medarbetarna vad som är rätt eller fel beslut och kan bekräfta bra arbetsinsatser, samt korrigera motsatsen. Det ökar allas känsla av kontroll, trygghet och engagemang – samt att vara del av något större.

För dig som är vetgirig

• Föregående artikel: Distansarbete, vän eller fiende?

* För att skapa något övergripande att sikta på kan du förutom ett utmanande mål använda något av följande verktyg: vision, why, syfte, mission eller en tro.

Distansarbete, vän eller fiende?

It-jättar säger att hemarbete är framtiden. Psykologer varnar för oengagerad och deprimerad personal. Läs om hur du med kulturstyrning får kollegorna att engagerat driva mot bolagets mål, även när de jobbar hemifrån.

Permanent WFH (Work From Home) trendar i sociala media

Personalen på Facebook och Google dyker inte upp på kontoret igen förrän tidigast nästa år. Därefter kommer hälften av Zuckerbergs medarbetare att jobba hemifrån. Och på Twitter behöver personalen aldrig någonsin dyka upp på kontoret igen. Om de inte vill. Det säger Jack Dorsey deras CEO. WFH-trenden kommer att påverka alla bolag, direkt eller indirekt.

Allt handlar om mänskliga behov – men glöm Maslow

Den största utmaningen för distansarbete är att hjärnan främst ser arbetsplatsen som ett socialt system. Inte en lönetransaktion. Därför styrs medarbetarnas prestation av hur väl det sociala systemet tillfredsställer deras behov.

Maslows behovspyramid säger att våra behov tillgodoses i en viss ordning. Först de fysiologiska som mat och sex. Därefter trygghet, gemenskap, bekräftelse och sist självförverkligande. Ny forskning ställer nu hans pyramid på ända. Den visar att hjärnan sätter sociala behov främst, tillsammans med annat som är avgörande för vår överlevnad, som luft. Det finns exempelvis skäl till att det värsta straffet på ett fängelse är isoleringscell. Människan är ett flockdjur som för sin överlevnad behöver vara del i ett socialt sammanhang. Om vi hamnar utanför gemenskapen aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Utanförskap leder ofta till depression och att vi dör i förtid.

Att dina medarbetare känner sig som en viktig del av din organisation är alltså avgörande för deras prestation. Det bidrar till att de känner sig trygga. Otrygghet dödar annars produktivitet. Den drar igång hjärnans system för att hantera hot, vilket stjäl syre och glukos från arbetsminnet där ny information och idéer hanteras. Det vill säga där analytiskt tänkande, kreativitet och problemlösning sker.

Du behöver jobba hårt med vi-känslan vid distansarbete

Trygghet är alltså viktigt för att dina medarbetares prestationsförmåga.  Och vill du även att de engagerat ska driva mot ett gemensamt mål, då är det några centrala bitar du bör tänka på, exempelvis upplevelsen av kontroll. Att det finns en tydlighet i vad gruppen håller på med, mål, förväntningar, vem som gör vad, vad som belönas och bestraffas med mera.

Medlemmarna i en effektiv grupp behöver även vara övertygade om att ifall de får problem, då kommer teamet till undsättning. Det förutsätter i sin tur att alla i gruppen känner ett ömsesidigt beroende. Då ställer de upp för varandra, därför att de vet att kollegorna kommer att finnas där för dem om de själva behöver hjälp. Upplevelsen av ett ömsesidigt beroende behöver finnas hos alla i gruppen, från praoeleven som kan bli bolagets nästa stjärna till seniora medarbetare. Om upplevelsen saknas faller teamet sönder i individer som tycker att de klarar sig bäst på egen hand.

Sammantaget kan kontroll och ett ömsesidigt beroende skapa ”VI-känsla” i en grupp. Känslan är avgörande för att få självgående medarbetare som samarbetar mot ett gemensamt mål. Inte bara rent logiskt, att de vet vad som gäller. VI-känslan är även värdefull för vår hjärna eftersom det första den frågar sig när den ser en annan människa är: vän eller fiende? VI eller DOM? Hindu eller kristen? Vi på golvet eller cheferna som bestämmer. Och lyckas du skapa vi-känsla i din grupp, då utsöndrar din och dina kollegors hjärnor oxytocin. Ett hormon som får er att släppa garden, slappna av och samarbeta bättre. Att skapa VI-känsla är centralt vid distansarbete, eftersom distans i sig tär på "VI:et" som du strax ska få se.

Detta behöver distansarbete kompensera för

På kontor kan du inreda för att förstärka vad ert VI ska stå för. De traditionella bankpalatsen ska ge intryck av finansiellt styrka och odödlighet. Lekrummen på trendiga it-bolag signaler kreativitet. Och på kontor kan medarbetarna se och ta efter förebilder, för att på så sätt känna sig trygga med att de beter sig på rätt sätt. Där kan de ta del av ritualer som fika och AW för att sprida informell kunskap och stärka VI-känslan. Myter och historier kan berättas som ger uttryck för bolagets själ, anledningen till att ni finns, som också inger en känsla av kontroll. Statusmarkörer som utmärkelser eller arbetsplatsernas utformning bidrar även de till upplevelsen av kontroll, då de tydliggör din och kollegornas plats i hierarkin och inte minst – vilka beteende som leder till framgång i organisationens sociala system. Och på kontoret blir kollegorna bekräftade av varandra, förhoppningsvis även av chefen, vilket också bidrar till att de känner sig trygga.

Kontor är helt enkelt utmärkta verktyg för att skapa ett gemensamt VI som får medarbetarna att engagerat samarbeta mot samma mål. Frågan är hur man skapar samma förutsättningar med distansarbete? I nästa och sista artikeln av denna artikelserie får du svaret ”Så får du distansarbete att engagerat driva mot ett gemensamt mål”.

För dig som är vetgirig

• Distansarbete gör anställda till löneslavar.

Denna artikel inspirerades av

• Behave: The Biology of Humans at Our Best and Worst. (Bok av Robert M. Sapolsky)
• Managing with the Brain in Mind. Neuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. (Article by David Rock, president of the NeuroLeadership Institute)

Innovationskulturens mörka baksida

”Lyssna inte på kollegor som gnäller. Kräv att de kommer med konstruktiv kritik.” Den uppmaningen fick en HR-chef på ett föredrag om innovationskultur. Det kan låta som en framgångsstrategi. Men risken är stor att den lägger sig som en våt filt över medarbetarnas engagemang och istället skapar en konserverande kultur. Läs om hur du undviker att det händer.

Jag kan vara en gnällig jäkel

Och det trots att jag under 80-talet gick kurser i ”positive thinking”. Idag torgförs liknande kunskaper under nya namn som innovationskultur eller utvecklingskultur. På kurserna tränades jag i att se halvfulla glas istället för halvtomma. Tänka möjligheter istället för hot. Och fundera konstruktivt kring vad jag kunde bidra med för att lösa utmaningar i organisationen. Jag tyckte kurserna var bra. De utvecklade och hjälpte mig att öppna mitt Joharifönster, även om jag stundtals än idag luftar griniga åsikter utan att vara det minsta konstruktiv. Samtidigt har gnäll räddat mig och mina kollegor från katastrofala konsekvenser. Låt mig få ge ett exempel nedan.

Från negligerade gnällspikar till utnämningen ”Företagets medarbetare”

Möte efter möte gick i stå då ett fåtal medarbetare målade fan på väggen. De såg bara problem och att andra avdelningar var idioter. Det var frustrerande, och som ny chef för avdelningen var det mitt ansvar att lösa utmaningen. Frågan var bara hur?
Först testade jag att använda kunskaperna från mina ”positive thinking” kurser. Jag försökte skapa en kultur där vi separerade människor från utmaningar. Och jag visade hur kultur, struktur, processer och mål styr människors beteende. Så om vi ville förändra hur kollegor uppför sig, då var det där vi skulle lägga vår energi. Det förbättrade situationen något. Men det stora genombrottet kom senare.

Min nästa åtgärd var att lägga ansvaret för att omorganisera avdelningen i knät på motvallskärringarna. Och därefter fick de ansvar för att utveckla nya processer. Nu började det hända saker. De satte igång med att briljera med sina leveranser och sin kompetens som de inte hade fått gehör för tidigare. De målade fortfarande fan på väggen under våra möten. Men många gånger räddade det oss övriga på avdelningen från att göra riktiga klavertramp, i vår önskan att rusa iväg och pricka av på att-göra-listan. Och så smått började motvallsarna komma med konstruktiva lösningar. Ett knappt år senare utnämndes de till företagets medarbetare. Och det var inte någon kurs i innovationskultur som ledde till det, utan att någon lyssnade och gav dem förtroendet de förtjänade.

Risk för en enögd innovationskultur

Om du förbjuder gnäll i din organisation så riskerar du inte bara att sopa problemen som ligger till grund för gnället under mattan. Efter ett tag kommer du även att bara sitta med kollegor som har lätt för att vara positiva och konstruktiva i sin kritik. De som saknar den kompetensen, men är duktiga på annat, kommer att sluta när ingen vill lyssna på deras ”gnäll”.

 Tips för innovationskulturens framgång

• Höj budbäraren av kritik till skyarna istället för att skjuta denne, oavsett hur kritiken framförs. Ibland räcker det för att minska eventuellt gnäll när kollegor känner att någon lyssnar.
• Hitta din organisations balans av antalet anställda som målar fan på väggen kontra positiva karaktärer. Balansen ska utgå från din verksamhet och era affärsmål.
• Förbjud inte gnäll, ta reda på varför det gnälls.

För dig som är vetgirig

• Artikel #2: Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit.
• Artikel: Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.

Alla tjatar om värdeord – släng skiten!

Det är åsikten bland både medarbetare och forskare. De har genomskådat värdeorden, att de inte bidrar i verksamheten. Att de bara kostar tid på kickoffer och pengar till broschyrer, hemsidan, kaffekoppar… trams som krånglar till det. Samtidigt har din organisation allt att vinna på att utveckla en företagskultur som gör medarbetarna nöjda och engagerade, och får dem att självständigt driva verksamheten mot affärsmålet. Tyvärr bidrar värdeorden oftast inte till det.

Kollegorna hukade på stolarna likt analfabeter inför katekesförhör

Vi var ca 60 personer på ett affärsenhetsmöte. Själv var jag nyanställd som ledare för en global marknads- och säljavdelning. På scenen stod affärsområdeschefen. Han tog fram en mugg med ord på, spände ögonen i oss åhörare och frågade myndigt:

– Vilka är våra värdeord?

Först blev det dödstyst. Sedan försökte mina kollegor göra sig osynliga genom att krypa ihop i stolsraderna. Därefter hördes rösten från scenen igen:

– Johan, vad säger du?

Johan som förstod att han trots allt syntes rätade på ryggen och fick ur sig ett värdeord. Sedan började han famla runt i Svenska Akademins Ordlista, medan hans ögon desperat sökte hjälp från oss andra. Själv insåg jag att det gällde att komma över en mugg med ord på och plugga inför nästa möte.

Problemet är att beteendestyrning med värdeord verkar lätt

Ingen skulle komma på idén att brainstorma ihop lite sköna bokslutsdispositioner, om de inte var skolade i redovisning. Men när det gäller beteendestyrning med hjälp av värdeord, då kan vem som helst få ihop en uppsättning som känns bra. Och kanske en vision och ett why, how, what också. När man ändå är på gång. Detta är nämligen precis vad som görs på halvdagsmöten och kick-offer där man definierar dessa begrepp – som sedan ska styra hela verksamheten – inklusive agerandet hos personen som är anställd för att göra bokslutsdispositionerna. Det är också anledningen till att värdeord i nio fall av tio inte skapar de affärskritiska beteenden som ska driva mot affärsmålet, utan istället försämrar verksamheten.

Sköna värdeord sprider otydlighet likt virus

Det är svårt att ifrågasätta ”värdeord” som engagemang, respekt och glädje. De låter ju så bra. Eller en vision som talar om hur bolaget ska bli störst, bäst och vackrast. Men om dessa verktyg inte utgår från var verksamheten är idag och var den ska vara imorgon, och vilka beteenden som ska driva de affärskritiska delarna dit – då breder en otydlighet ut sig i hela organisationen. Anledningen är att ledningens olika styrverktyg, exempelvis värdeord, är beroende av och påverkar varandra. Om du till exempel har ett oklart affärsmål eller en otydlig vision, då kan du inte veta vad det är för nyckelbeteenden som krävs för att komma dit, eftersom du inte vet vart beteendena ska ta dig. Du har helt enkelt inga beteenden att sätta värdeord på.

Om du trots otydligheten ändå tar fram värdeord och använder dem med andra verktyg som: affärs- och marknadsplaner, organisationsstruktur, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivningar, utvecklingssamtal, bonussystem, karriärplaner, medarbetarundersökningar, processer, intern- och extern kommunikation, nyckeltal… då får du lätt en soppa som spretar i olika riktningar. Men definitivt inte mot var bolaget ska vara imorgon, det är ju fortfarande lika otydligt. Skulle du även använda andra kulturredskap för att styra beteenden som tro (hur vi gör världen bättre) och uttryck (myter, förebilder, ritualer, symboler som titlar och eget rum, utmärkelser, språk, klädsel…), ja då förstår du hur sköna men oskarpa visioner och värdeord sprider oklarhet som en löpeld i din organisation.

Det blir oklart varför man ska jobba på bolaget och köpa dess produkter

Andra konsekvenser av otydlighet är att det ofta leder till frustration, gnäll, problemfokus och meningslösa tidskrävande möten där man anklagar andra avdelningar och letar syndabockar. Ytterligare påföljder är misstro, rädsla för att göra fel, politiska spel och allianser, minskat engagemang, förändringsobenägenhet, sämre kvalitet, lägre produktivitet, högre personalomsättning, ett svagare varumärke och minskad lönsamhet.

Som du ser kan sköna värdeord vara betydligt mer än harmlösa hygienfaktorer. Och de skvallrar om en underliggande otydlighet kring var verksamheten är, vart den ska och vilka nyckelbeteenden som ska ta bolaget dit.

För dig som är vetgirig

Nästa artikel i serien ”Affärsplaner och processer är old-school”.