Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Företagskultur blottade frugans värsta sida

"Ditt samtal är viktigt för oss. Vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter."

Talsvaret resulterade i en svada från min fru som inte lämpar sig att återge här. Samtidigt säger hennes bank, precis som många andra företag, att kunden är viktigast. Hur kan det bli så här? Svaret är både enkelt och obekvämt.

En tidigare version av artikeln publicerades i Resumé.

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Undersökning efter undersökning visar på missnöjda kunder, trots att de flesta företag säger sig vilja göra dem nöjda. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket? Ja, kanske. För vad spelar nöjd-kund-index om:

- Vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet.

- Säljchefen på försäljning.

- HR-chefen på medarbetarnöjdhet.

- Marknadschefen på exponering och konvertering i sociala media.

- IT-chefen… hua mig. De har blivit människofientliga efter åratal av indoktrinering från teknikleverantörer som vill ersätta människor med teknik.

- Och slutligen kundtjänstchefen. Tadam! Hen mäts på antal hanterade samtal till lägst kostnad.

Människor gör det de tror sig bli belönade för

Om ingen tror sig bli belönad för att göra kunderna nöjda – hela vägen från marknadsföring, webb och försäljning till leverans, kundtjänst och servicedesk – då kommer ingen att engagera sig i det.

Nu kanske du tänker:

– Anställ en Customer Experience Manager!

Det är en bra tanke. Tyvärr har de flesta CX-managers varken mandat, kompetens eller resurser att styra upp hela kundresan. Särskilt inte om det exempelvis innebär att öka personalkostnaden för att ersätta ett AI som visade sig vara ett bojsänke för kundupplevelsen. CX-rollen är en god idé som ofta blir en papperstiger.

"Såklart ska vi samarbeta! Sedan gick var och en hem och skötte sitt."

Lösning: Belöna för rätt kundupplevelse

Först behöver alla som bidrar till kundupplevelsen komma överens om vad rätt kundupplevelse är. Kanske är det rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter, om det exempelvis halverar personalkostnaden och dubblar lönsamheten. Då är det den upplevelsen alla avdelningar ska hjälpas åt att leverera.

Sedan kommer det viktiga. Alla medarbetare från vd till kundtjänst måste tro att de blir belönade, eller undviker bestraffning, om de bidrar till rätt kundupplevelse. Men för allt i världen: inför inte ett nytt belöningssystem utan att först ta reda på vad som ligger bakom hur ni agerar idag. Annars är risken stor att det nya belöningssystemet krockar med det gamla. Det blir tvetydigt, spretigt och frustrerande för både medarbetare och kunder.

Processer räcker inte, kulturen avgör

När ni har bestämt er för att en viss kundupplevelse och belönar medarbetarna för det – då behöver ni verktyg som processer, checklistor, rutiner och talmanus till att säkra den upplevelsen. Men det räcker inte. Så fort kunden gör något oväntat, vilket de alltid gör, faller verktygen. Medarbetaren blir osäker. Går till chefen som blir en flaskhals. Ärendet drar ut på tiden. Chefer fattar olika beslut. Kundupplevelsen spricker.

Det är här kulturen gör skillnad. En tydlig kultur får människor att våga agera rätt, även när det inte står i checklistan.

Ett avslut med en suck

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen. Sedan tvingade hon mig att lyssna på två timmar av "Du vet väl om att du kan få svar på dina frågor om du besöker vår hemsida www...". Efter det blev hon bortkopplad, därefter en ny flod av invektiv.

Beteende- och kulturanalys

Skapar en bild över vad det är som får medarbetarna att göra som de gör. På så sätt kan du undvika att olika belöningssystem krockar, och du får bättre förutsättningar för att skapa önskad beteendeförändring. Här följer några centrala faktorer att titta närmare på i din organisation.

- Förmåga att utföra nuvarande respektive nytt beteende.

- Förutsättningar i form av tydlighet, ansvar, mandat och struktur.

- Yttre belöningar som lön, provision, karriär, utmärkelser, förmåner, muntlig bekräftelse och konkreta utmanande mål bortom ”vi sätter kunden i centrum" eller "X kr omsättning".

- Inre belöningar som status, utveckling, bejaka värderingar/självbild, variation, meningsfullhet, del i gemenskap, slippa skam, trygghet, bidra, självstyre och vanor.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur. Historien om en nödig tågförare.

Dela

Gå till detta inlägg

Så kan ångest utveckla din företagskultur

Fika, skratt och samtal om helgplaner är bra, det skapar trygghet kollegor emellan. Men för mycket mys och för lite ångest får verksamheten att såsa ihop.

Publicerad i Resumé.

Så kan ångest utveckla företagskulturen

Dödsångest i sovrummet

En natt for jag upp ur sängen och runt i lägenheten, hyperventilerade. Min fru vaknade av uppståndelsen och undrade:

– Vad är det som händer?

– Jag håller på att dö, fick jag fram mellan de ytliga andhämtningarna.

Det var min första ångestattack. Efter den vaknade jag natt efter natt av samma dröm: nålar som satt på tvären i halsen och kvävde mig. Ångesten fick mig att förändra mitt liv. Och rätt hanterad kan den göra underverk för dig och dina kollegor.

Karriärmaskinen gick på lånad tid

I efterhand är det lätt att se var ångesten kom ifrån. Minns hur jag vid ett tillfälle löptränade i Hagaparken, klockan 03:00, mötte en joggare och tänkte: Vad gör du här nu? Min egen närvaro var självklar. Jag hade ju så mycket att prestera.

Vanligtvis brukade jag vakna 06:00. Jogga till kontoret. Träna på företagets gym. Vara nyduschad och klar vid skrivbordet när kollegorna anlände vid åtta. Jag var chef, kände mig jätteduktig, lite som martyr och Stålmannen i ett. Men det satte ångesten stop för.

Ibland dyker nålarna fortfarande upp om natten, som en varningssignal: Nu är du på väg för långt igen! Och jag lyssnar. Nålarna hjälper mig att stanna på en lagom oros eller stressnivå och inte blomma ut i dödsångest. Det ger mig ett sundare liv och gör mig till en skönare person för min omgivning.

Ångest skapar engagemang

Den kan också vara nedbrytande och sjuklig, då krävs professionell hjälp. Men för de flesta skapar ångest engagemang. Det är ett signalsystem som får oss att agera på att något behöver göras. Det kan gälla din livsstil. Ditt ledarskap. Eller ditt företags utveckling.

Fika, skratt och samtal om helgplaner är bra. Det skapar trygghet kollegor emellan. Men för mycket mys gör att du rätt som det är står med ett team som är tryggt, men trögt. Vissa medarbetare blir uttråkade, saknar utmaningar och lämnar.

"Ångest ger mening i våra liv. Mål som kittlar. Feedback som utmanar. Frågor som skaver och får oss att växa."

Tre sätt att använda ångest till att utveckla företagskulturen

Ångest får oss att ta tag i problem och förändra. Så försök inte utrota den ur din företagskultur. Modulera i stället nivån, och kanalisera ångesten dit där den gör nytta:

1. Sätt mål som känns, men inte skrämmer
Låt medarbetarna sätta egna mål, det skapar engagemang. Samtala kring att för höga mål kan skapa överväldigande stress, eller resignation. Och för låga göra det tråkigt.

2. Tydliggör och följ upp
Bekräfta medarbetarna, tydliggör förväntningar och förutsättningar. Det är ångestdämpande. Öka i stället prestationsångesten genom att kontinuerligt följa upp arbetet på person- och gruppnivå. Det skapar engagemang. Men prioritera utveckling i rätt riktning framför exakt måluppfyllelse. Då undviker du demotiverande besvikelse. Glöm inte att fira framgångar och lägga in perioder av ångestdämpande återhämtning. Ingen orkar springa ett evigt Marathon.

3. Bjud in till samtal om ångest
Då blir ni skickligare på att nyttja kraften och se varningssignaler som: sömnproblem, irritation, konflikter, asociala beteenden, huvudvärk, trötthet, spända käkar… Samtala kring nyttan, varningssignaler, vad som skaver, oroar och stressar.

Bli vän – och framgångsrik – med din ångest

Min ångest gör mig engagerad. Och den tar ner mig på jorden när det behövs. Då tackar jag den, vilket i sig är ångestdämpande. Att försöka trycka ner ångesten har motsatt effekt och tar mig bara tillbaka till den där natten för många år sedan.

Även du och dina kollegor kan bli kompis med er ångest. Använda den för att utveckla er själva och företagskulturen – och som bränsle till att skapa storverk.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur.

----------
Källor:
- Folkhälsomyndigheten (2025-08-05). Stress och ångest – förstå dina känslor bättre . Medverkande experter: Ullakarin Nyberg (psykiater, forskare, författare inom självmordsfrågor), Kristina Bähr (specialistläkare barn- och ungdomsmedicin, författare), Anders Hansen (psykiater, läkare, författare).

- Engquist, Anders. (1994). Kommunikation på arbetsplatsen: Chefen, medarbetaren, gruppen. Stockholm: Rabén Prisma.

Dela

Gå till detta inlägg

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

Nyligen blev jag intervjuad av psykologen Andreas Tallian i Personalpodden. Vi diskuterade hur du med hjälp av beteendedesign kan skapa driv – hela vägen från ledningsgruppen till dagligt arbetet.

Dessutom kom vi in på varför du bör behandla kollegorna som... hundar.

Lyssna på intervjun hos Spotify.

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

"Det blev ett särskilt intresseväckande och underhållande avsnitt tycker jag."

– Psykologkandidat Adam Ström.

Pinsam historia och forskning på Handels

När du vågar prata öppet om dina misstag ökar chansen att andra gör detsamma.* Det lägger grunden för en lärande kultur. Men om felsteg istället bemöts med kritik eller tystnad leder det ofta till skam. Och skam gör att misstag göms undan. Då stannar utvecklingen. Det visar forskning från Handelshögskolan i Stockholm.**

I sann vetenskaplig anda vill jag därför bjuda på några av mina mest dråpliga missar från en brokig idrottskarriär.

Dådkraft – från ledning till dagligt arbete

En skämmig idrottskarriär på hal is

Mamma tvångsvärvade mig till AIK:s hockeyklubb när jag var 7 år. Inför första träningen tog vi bussen från St. Eriksplan till en rink i Solna. Grickerna hade jag i en Konsumkasse.

Det blev fler träningar. Men jag fick aldrig till det där med hockeystopp. I stället utvecklade jag en egen teknik som gick ut på att köra in i sargen. Tekniken begränsade mitt spel något, slet hårt på tådelen av skridskorna och bidrog till att jag aldrig riktigt kom in i laget. Lite som när jag 30 år senare ville lära mig åka slalom. Hittade bara en juniorklubb i Väsjöbacken med 12-15 åringar. Kom inte riktigt in i gänget där heller. Min fru sa att det nog hade med åldersskillnaden att göra.

Tillbaka till hockeyn. Mot bakgrund av ovan, och att jag fick släpa mig ut till Solna per egen maskin efter första träningen, rann hela AIK-grejen ut i sanden. Men jag gjorde comeback ett par år senare tillsammans med min kompis Petta. Vi hade blivit tillfrågade av en klasskamrat, Kasken, att ställa upp i en hockeymatch för deras lag. De var flera man kort och Kasken kände inte till min stoppteknik.

"Petta och jag gled ut på isen med bak och framvända hockeybyxor. Efter påpekande från publiken fick vi gå tillbaka in i omklädningsrummet och vända dem rätt."

Inför matchen gled Petta och jag ut på isen. Det kändes stort, nervöst och halkigt. Trots mina tidigare erfarenheter från AIK. Då ropade någon från läktaren:

– Grabbar, ska ni verkligen ha hockeybyxorna sådär?

Jag tittade på mina brallor. Jag tittade på Pettas. Och jag tittade på övriga spelares och såg att de satt olika. En smygande känsla av att troligtvis ha gjort ett misstag och en begynnande skam kom över mig. I omklädningsrummet hade jag dragit slutsatsen att skydden i byxorna skulle sitta därbak, för att värna rumpan vid fall mot den hårda isen. Och troligtvis hade Petta tittat på mig och vänt byxorna likadant. Vi fick gå tillbaka in i omklädningsrummet och sätta brallorna rätt.

Hur som helst, jag blev placerad i mål. Minns inte vilken position de placerade Petta på. Som tur var hade inte det andra laget en chans mot Kasken och hans gäng. Jag var ensam vid mitt mål i stort sett hela matchen. Ändå blev det osedvanligt dramatiskt framför min bur.

Utan att jag hade märkt det hade en av remmarna till benskydden, som jag hade låtit hänga och slänga, åkt in under ena skridskoskenan. Skridskon slank iväg och till min förvåning for båda benen upp i luften. Jag landade på skinkorna. (Det är vid sådana tillfällen det behövs skydd även där bak på hockeybyxor). Matchen slutade typ 18-1 till mig och mitt lag. Motståndarna fick till ett skott på mål. Det släppte jag in.

Nu börjar det bli tradigt. Vet inte riktigt vad jag gör för fel, men min skam vägrar att ge med sig. Kanske dags att be om hjälp av forskaren Jonas Dahl på Handels?

* Reciprocitetsprincipen är ett sociologiskt begrepp som går ut på att om någon gör något mot dig, så finns det en förväntan att du gör detsamma tillbaka. Som när någon bjuder dig på lunch och du känner dig ha en skuld tills dess att du har bjudit igen.

** SvD 2025-05-27: Att dela med sig av sina tabbar och misslyckanden kan vara värdefullt. Intervju med Jonas Dahl kring hans avhandling vid Handelshögskolan i Stockholm ”The dynamics of failure sharing”. Avhandlingen visar hur man kan främja en öppenhet kring att misslyckas på jobbet.

För dig som är vetgirig

  • Skapa en tajt ledningsgrupp som har driv, hela vägen från strategi till dagligt arbete. Använd beteendedesign. Jag berättar hur: Tommy@BOOM.tl, 08-31 00 02.
  • Feedback-kultur funkar bäst i teorin.

Dela

Gå till detta inlägg

Från fakiren till formbröd – ledningens vinnarknep

Stäng av larmet!, fräste min fru. Jag sträckte mig efter mobilen som visade 04:15. Just ja, snart skulle jag sitta på fakiren, första morgonflyget till huvudkontoret i Amsterdam. Aaargh! Jag brottade mig ur sängen i riktning mot badrummet.

Publicerad i HR-People.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Klockan 10:00 satt jag i ledningsmötet. Vi var sju män i 30–60-årsåldern. Ordförande började beta av den digra agendan, det var ett typiskt avrapporteringsmöte med sällsynta inslag av diskussion. Inom kort kom tröttheten över mig. Jag hade prövat mängder av metoder för att hålla mig alert: hålla andan, sätta mig närmast ordförande… Jag hade även läst att man kan visualisera konstiga situationer för att väcka hjärnans nyfikenhet. Testade därför att föreställa mig kollegerna utan kläder, men det kändes omoraliskt och lätt obehagligt. Prövade i stället att nypa mig hårt i armen.

Skadeglädje, den enda sanna glädjen

Klockan 12:30 hade jag ont i armen och var om möjligt ännu tröttare. Till min skadeglädje upptäckte jag att en kollega hade nickat till. Vi räddades båda av serveringspersonalen som rullade in vagnar med torra trekantsmackor och mjölk. Tre minuter senare drog ordförande igång igen – om än något mer ohörbart då formbrödet i hans mun dämpade formuleringarna.

"Att känna sig som en vinnare gör ingen ledningsgrupp framgångsrik.."

Ett planlöst vandrande i konferensrummet

Plötsligt ryckte jag till, måste ha slumrat in. Jag såg mig omkring – min kollega hade somnat igen. En stol var tom, medarbetaren som hade suttit där var på toaletten. Under dagen hade ledningsgruppen dragit sina punkter, somnat till, gått på toa och vandrat runt i konferensrummet. Helt utan rast! Nu var klockan 18:00 och det var det dags för min punkt. Upptäckte då att kollegan som skulle bistå mig hade lämnat rummet, troligtvis på grund av trängande behov. Kunde han inte ha väntat?

Genial metod för att skapa en känsla av prestation

Klockan 19:00 var det brådis att hinna med flyget hem. Jag kände mig som en vinnare, och tror att mina kolleger gjorde detsamma. För som vi hade kämpat. Gått upp i ottan, genomlidit nio timmars rapportering, ofrivilliga sömnattacker och torra trekantsmackor – helt utan rast. En genial metod för att skapa en känsla av prestation. Men jag rekommenderar den inte för din ledningsgrupp, om du vill uppnå något bortom just den känslan.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Skapa vinnarlag, lär av Knutby

Vill du bygga ett VI i stället för en uppsättning JAG i ledningsgruppen, eller i hela bolaget? En framgångsrikt grupp som drivs av gemenskap och ett rykande engagemang? Då finns det mycket att lära av den tidigare pingstförsamlingen i Knutby.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

VI-känsla när du vill skapa storverk

Tänk att du bor i ett litet samhälle utanför Uppsala. Du går i kyrkan en gång i veckan, mest för gemenskapens skull. Där behövs ingen stark VI-känsla. Det räcker med att du och övriga församlingsmedlemmar dyker upp och har en hyggligt gemensam uppfattning om hur ni ska uppföra er mot varandra.

Men om församlingen bestämmer sig för att sprida tron via Roslagen och ut i världen, då behövs VI-känsla. Anledningen är att ni kommer att tvingas göra stora individuella uppoffringar för församlingens skull. Det gäller även era familjer och andra som påverkas av ert mödosamma missionerande. Ni kommer behöva lita på och luta er mot varandra för att utvecklas, bemästra motgångar och trytande motivation. Den som tror på ensam är stark kommer att tryckas ner och kanske rent av ut ur samfundet, eftersom övriga medlemmar inte vill vara beroende av en sådan person då det blåser. Hur gudfruktig hen än är. Utan ett starkt VI förblir församlingens ambitioner bara drömmar.

"Alla måste tro sig vara beroende av varandra."

VI-känsla i ledningsgruppen eller hela bolaget

Du kan använda följande psykologiska verktyg till att få ihop ledningsgruppen, enskilda avdelningar eller hela bolaget.

  1. Definiera en tydlig målbild om vad ni tillsammans vill uppnå. Och gärna hur det kommer att kännas, lukta och låta. Målbilden kan med fördel vara SMART*. En stor- eller liten målbild spelar ingen roll. Men pengar och marknadsandelar engagerar oftast dåligt, de är snarare konsekvenser av att ha nått målet.
  2. Alla medarbetare i ledningsgruppen, eller i hela bolaget, måste kunna se exakt samma målbild för sitt inre.
  3. Du och dina kollegor måste tro att ni behöver varandra för att kunna nå målet. Vd måste tro att hen är beroende av den som sköter reskontra och vice versa.

VI-känsla-testet

Ställ dig följande frågor för att se om du och din grupp har en bra VI-känsla:

  • Finns det ett tydligt mål som alla kan se för sitt inre?
  • Tror du och dina kollegor att ni behöver varandra för att uppnå målet?
  • Sker det återkommande uppföljning och diskussion kring allas åtaganden, kopplat till gruppens arbete mot det gemensamma målet?

Om du får nej på någon av frågorna så saknar du förutsättningar till att skapa ett tajt lag med stark VI-känsla. Och det behöver inte vara så fel. Det går alldeles utmärkt att samarbeta bra ändå. Men det är svårt att tillsammans skapa storverk.

* SMART goals: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound.

Sektvarning

Gemenskapen i mot- och framgång, drivet, samsynen... känslan att bli ett med kollegorna kan vara underbar. Det hela kan också gå överstyr. Som i Knutby. Gränsen är hårfin mellan en engagerad gemenskap och en sekt.

Nedan får du exempel på signaler du kan vara uppmärksam på. De är presenterade i rangordning utifrån hur en sekt ofta växer fram:

  1. Det hörs inga kritiska röster på era möten.
  2. Nepotism där kollegor som helhjärtat stöttar er ledare höjs till skyarna, medan andra hålls tillbaka.
  3. Din grupp tycker sig besitta den enda sanningen.
  4. Ni känner er hotade utifrån. Hotet kan vara andra avdelningar, åsiktsströmmar i samhället eller konkurrenter.
  5. Din grupp försöker inte förstå andra perspektiv än det ni har.
  6. Beteenden som ses som omoraliska eller oschyssta ute i samhället accepteras, till förmån för att nå ert gemensamma mål.
  7. Ledaren ifrågasätts aldrig.
  8. Godtyckliga bestraffningar som skapar en allmän rädsla och osäkerhet kring om man själv snart står på tur.
  9. Ett utbrett bruk av härskartekniker.

Inspiration till denna artikel

  • Knutby inifrån. Så förvandlades pingstförsamlingen till en sekt. / Peter Gembäck och Annika Sohlander.
  • Teaming is hard because you’re probably not really on a team. /PWS Stretegy + Business.

Dela

Gå till detta inlägg

Kulturkrock på telebolag sänkte kund

– Vi har stängt av kundens telefonväxel, sa min kollega på administrationsavdelningen.

– Ni har vad, frågade jag?!?

– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid.

Läs om hur kultur kan styra helt fel, även när alla tänker rätt.

Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund

Kultur styr allt du och dina kollegor gör

Lite läskigt att det är på det sättet. Men tänk om du kunde använda kultur till att styra mot något bra i din verksamhet. Exempelvis skapa beteenden som tar er till affärsmålet, till skillnad från hur det var på företaget jag var anställd på för många år sedan. Där fanns det ingen aktiv kulturstyrning. Och då blev det som det blev i följande historia.

Det började med att min telefon ringde på jobbet. När jag svarade skar rösten genom telenätet från vd:n hos en av mina kunder:

– Telefonväxeln du sålde mitt företag har slutat fungera. Våra kunder kan inte lägga sina beställningar, vår verksamhet står still.

Jag skämdes som Account Manager hos en av Sveriges största teleoperatörer. Bad om ursäkt och ringde en kollega på administrationsavdelningen, för att få reda på vad som kunde ha hänt. Efter att ha framfört mitt ärende sa min kollega:

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.

– Ni har vad, frågade jag?!?

– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa hen.

Här drog jag min syn på saken, att kunden förlorar affärer, avtalsbrott, vi sänker vårt varumärke… För att göra en lång historia kort slutade det hela med att adminavdelningen kopplade på kundens telefonväxel – och att stämningen blev riktigt dålig mellan mig och min kollega och våra respektive grupper. Vi och vår kund hade alla drabbats av en typisk kulturkrock.

”Kulturen styr dig och dina kollegor, vare sig ni vill det eller inte. Antingen ser ni till att den styr er dit ni önskar. Eller så blir det som det blir.”

Admingruppen och jag agerade med bolagets bästa för ögonen

För admin var korrekt data i affärssystemet viktigast. För mig en nöjd kund. Det ena är inte mer rätt än det andra, det beror på vad för verksamhet du har och vald strategi. Om företagets framgång skulle stå och falla med korrekta databasuppgifter, då kunde admingruppens agerande vara klockrent. Om kundnöjdhet är viktigast, då var mitt perspektiv bättre.

Problemet var att det saknades en övergripande kulturstyrning – som utan att vi hade behövt reflektera – gjorde det tydligt hur vi skulle agera. Bara för att det är så man gör på det där telebolaget.

Dela

Gå till detta inlägg

Glädje! Maslows behovstrappa en myt

I åratal har jag mötts av ointresse då jag luftat min skepsis mot Maslows behovstrappa. Nu har jag fått vatten på min kvarn. Trappan är en feltolkning. Nu behöver den tas bort från miljontals power point presentationer, internetsidor och psykologiböcker. Allt tack vare en konsult, och människans benägenhet att klamra sig fast vid fantasifoster.

Glädje – Maslows behovstrappa en myt

Munkar, nunnor och folk på sociala media genar

Behovspyramiden säger att vi människor utvecklas stegvis. Att vi först måste tillfredsställa fysiologiska behov som sex, mat och sömn – innan vi klättrar vidare till att tillgodose psykologiska behov som trygghet och slutligen når det översta trappsteget. Självförverkligande. Jag har alltid varit kritisk till modellen.

Min tveksamhet bottnar i att jag tyckt mig se folk som genar förbi flera trappsteg av otillfredsställda behov, för att försöka tillgodose dem som finns högre upp i pyramiden. Exempelvis går i kloster och förnekar sig sin sexualitet. Eller släcker sina liv för att bli martyrer och förverkliga sig själva på det översta trappsteget. Trots att de inte har mat för dagen. Samtidigt nekar andra sin kropp mat för att bli bekräftade och kvala in i sociala mediers kroppsideal.

Nu är dessa, för tydlighetens skull, extrema exempel som kan ifrågasättas. För det har visat sig att klostermänniskor inte klarar av att hålla händerna på täcket. Och självmordsbombare är lovade att bli tillfredsställda vad gäller allt från sex, till mat och dryck i nästa liv. Vad gäller sociala media är det hela en sorglig historia av bekräftelse, samhörighet och status som vi varken har förstått eller sett vidden av än.

Min poäng är att jag inte tror att utveckling i våra liv kräver att vi tar ett trappsteg i taget. Tyvärr har jag inte kunnat luta min åsikt mot någon forskning. Tills nu!

"Naturligtvis ligger en sån där konsult bakom haveriet."

Det har visat sig vara en managementkonsult som ritade behovspyramiden, enligt kognitions-forskaren Scott Barry Kaufman. (Ja, man vet ju hur vi konsulter är). Sedan spreds bilden via management- och psykologiböcker. Maslow själv kritiserade trappan för att den ger en felaktig tolkning av hans teori från 1943. Teorin säger att människans mognad är en ständigt pågående dynamisk process. Vi kan när som helst ta två steg framåt såväl som bakåt, och vi kan arbeta med att tillfredsställa flera behov på olika nivåer samtidigt. Men Maslows kritik blev lika lyssnad på som när jag framförde min.*

Länge leve behovstrappan

Miljontals power point, internetsidor och böcker behöver göras om. Det kommer inte ske över en fikarast. Och i vissa fall aldrig, eftersom vi människor har en benägenhet att försvara och hålla fast vid fantasifoster, om de en gång i tiden var en sanning som hjälpte till att bygga vår verklighetsuppfattning. Det kommer helt enkelt att ta tid att få den där konsultens kreativa teckning att blekna i vårt kollektiva minne.

Det jag tar med mig av denna nyhet är:

  • Jag hade rätt. Det ger mig stor glädje och en känsla av att kli... förflytta mig närmare självförverkligande.
  • Modeller är bra därför att de gör människans komplexitet förståelig. Modeller är dåliga därför att de döljer komplexitet som ligger bakom våra beteenden.
  • En människas teckning kan påverka sanningen hos en hel värld. Jag undrar vem hen var, är kanske värd någon form av pris?
  • Det är hart när omöjligt att tvätta bort en felaktighet ur det kollektiva medvetandet. Inte ens Maslow själv klarade av det, än mindre annan forskning som tillintetgör fantasifoster, exempelvis färgboken ”Omgiven av idioter”.

Undermedvetna benägenheter

Nedan följer några exempel på undermedvetna psykologiska benägenheter som håller tillbaka oss människor från att ändra uppfattning och förändra:

Bekräftelsebias

Vi tenderar att se och ta till oss sådant som stärker vår existerande uppfattning. Och vi negligerar eller hittar fel i sådant som inte gör det.

Status quo-bias

Vår hjärna sparar på sin begränsade processorkraft genom att få vanor att kännas tryggt och bra, och förändringar upplevas som jobbiga eller rent av ångestframkallande.

Ankareffekt

Vi tenderar att förlita oss på den första informationen vi får. Den blir sedan referenspunkt för kommande fakta.

Rationalisering

Vår benägenhet att hitta logiska argument för att rättfärdiga känslor.

Grupptryck

Gruppmedlemmar som sluter upp bakom vad som verkar vara gruppens åsikt, även om de tycker annorlunda.

Kognitiv dissonans

Det obehag eller spänning som uppstår på grund av motstridiga tankar, värderingar, attityder eller beteenden.

Auktoritetsbias

Vi lyssnar främst på sådant som sägs av en auktoritet, även om den personen rör sig långt utanför sitt kompetensområde.

* Källa: SvD "Tung forskare: Maslows behovstrappa en myt".

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Genial feedback-modell – det visuella jaget

Har du hört det negativa eka i huvudet – efter ett medarbetarsamtal med din chef? Då är du inte ensam, jag har känt likadant. Därför ville jag skapa en mer positiv upplevelse för mina kollegor. Resultatet blev lysande, om jag får säga det själv, och du kan använda det i din egen organisation.

Publicerades först i HR-People/HR-Föreningen

Genial feedback-modell – det visuella jaget

Det finns många feedback-modeller. Exempelvis: Sandwich, SBI och DESC. Alla har sina fördelar. Men de riskerar att lämna medarbetarna med en oskön känsla. Det beror på att vår hjärna fokuserar på negativ information, för vår överlevnads skull. Även om vi får höra eller läsa en massa positiva ord tenderar hjärnan att förstora de negativa. Men vad skulle hända om jag »visualiserade« mina medarbetares styrkor, så att dessa framstår som mycket större än beteenden som de kan utveckla?

Inför medarbetarsamtalen

Jag skrev först ner så många positiva beteenden och prestationer som jag kunde komma på åt varje kollega. En person hade jag svårt att hitta något bra hos. Insåg att det berodde på mina förväntningar. När jag sänkte dem upptäckte jag fördelar – som att personen alltid kom i tid, behärskade flera språk och engagerade sig i vissa uppgifter. För varje medarbetare valde jag sedan ett område som de kunde utveckla, om de så önskade.

Medarbetarsamtalet med det visuella jaget

Varje samtal inledde jag med att rita en stor cirkel på en whiteboard. På den kunde jag tillsammans med medarbetaren låta en gemensam bild växa fram (Naturligtvis kan du använda ett digitalt verktyg, bara det är enkelt att ändra det du skriver). Sedan bad jag kollegan att ge exempel på dennes bra beteenden och prestationer under den senaste tiden, kopplat till satta mål. Svaren skrev jag in i cirkeln, men jag lämnade en liten yta längst upp tom. Därefter kompletterade jag med de positiva förslag som jag hade förberett.

"Få kollegorna att lämna medarbetarsamtalet med en positiv självbild ekande i huvudet."

När cirkeln var proppfull med bra beteenden och prestationer, då bad jag medarbetaren nämna ett område som hen ville utveckla. Svaret skrev jag i den lilla tomma ytan längst upp i cirkeln. Om svaret inte överensstämde med mina förberedelser och jag ansåg att mitt förslag var avgörande för kollegans utveckling, då presenterade jag även mitt. Slutligen diskuterade vi hur hen ville gå vidare och hur jag kunde bidra.

Som chef tvingas du prioritera vad som bör utvecklas

Jag har inget vetenskapligt stöd för "Feedback by BOOM – det visuella jaget". Men modellen har fungerat riktigt bra i mina medarbetarsamtal. Cirkeln gör det lättare att diskutera och ta till sig det positiva och det som kan bli bättre. Samtidigt tvingas du som chef att prioritera ett eller några få utvecklingsområden. För lyfter du fram många kommer dina medarbetare som bäst att bli ofokuserade vad gäller sin utvecklingspotential. Och som sämst få sitt självförtroende sänkt.

Kan integreras med ditt HR-system

Du kan komplettera vilket HR-system och medarbetarsamtal som helst med Feedback by BOOM. Efter samtalet är det bara att fotografera cirkeln och spara den i ditt HR-system inför nästa avstämning. På så sätt kan du få kollegorna att känna sig som vinnare och vara sugna på att bli ännu bättre, i stället för att älta negativ återkoppling.

För dig som är vetgirig

Feedback-kultur funkar bäst i teorin.

Nya rön: synka hjärnvågor, öka prestation

Grupper når bättre resultat än enskilda individer, om medlemmarnas hjärnvågor är synkroniserade. Det såg forskare i ett EEG-test*. Inledningsvis syntes ingen synkronisering inom grupperna. Men med tiden började medlemmarnas hjärnor att spegla varandra, vilket ledde till bättre samordning och prestation. Läs om hur du får till synkandet.

Nya rön: synka hjärnvågor – öka prestation.

Så synkar du hjärnvågor

Gemensamt engagemang är nyckeln till samsnackade hjärnor och prestation. Det kan du skapa genom att få alla i din grupp att se exakt samma engagerande bild av den framtid ni vill kreera, gärna hur den känns, luktar och låter. Dessutom bör ni ha en djup förståelse av att ni är beroende av varandra för att lyckas förverkliga bilden. Därtill behöver det vara tydligt hur ni alla blir personligen belönade om ni samarbetar utifrån att uppnå målet, samt straffade om ni inte gör det. Sedan är det bara att jobba ihop för att synka de grå cellerna och förverkliga ambitionerna.

Eller som Jan Carlzon uttryckte det i boken Riv pyramiderna:

"Så snart man tappar helhetssynen och målet, så växer egoismen och avundsjukan – och det är mycket mänskligt."

* EEG: Elektroencefalografi-hyperskanning.
Källa: From Strangers to Teammates: How Getting on the Same Wavelength Might Be More than a Metaphor. By Jay Van Bavel and Dominic Packer.

Dela

08-31 00 02

Mejl