Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Nollvisioner har blivit populära. En trolig orsak är att de ofta varken kräver analys eller svåra val. Ändå ger de ett imponerande intryck då de presenteras för styrelsen, medarbetarna och allmänheten. Och ifrågasätter du en nollvision, då kan du anklagas för att inte bry dig om människoliv.

Publicerad i Resumé.

Bäste vd – en nollvision gör dig till lögnare

Trafikverket har nollvisionen: ingen människa ska omkomma eller skadas allvarligt i trafiken. [1] Med rätt mandat och resurser skulle jag kunna förverkliga den visionen. Det är bara att förbjuda fordonstrafik, cyklar och fotgängare. För det är vad som krävs. Men det kommer inte att ske eftersom Trafikverkets generaldirektör Roberto Maiorana skulle få massiv kritik från Sveriges bilister och politiker, och troligtvis förlora jobbet. Detta vet Maiorana. Att driva en nollvision – med vetskapen om att den aldrig ska genomföras – är i praktiken att fara med osanning.

Generaldirektören är inte ensam. Tror du att McDonalds nollvision mot nedskräpning, Blockets nollvision mot bedrägerier och Svenska Ishockeyförbundets nollvision mot hjärnskakningar kommer att nås? Eller för den delen, psykiatrins nollvision mot suicid, som psykiatriprofessor Christian Rück uttalade sig om i Svenska Dagbladet [2]:

"Nollvisionen för suicid gör något vi inte kan förändra ens i teorin till något som inte får ske."

Från smittkoppor till postförseningar

Vissa nollvisioner har trots allt uppnåtts, som utrotandet av smittkoppor i början av 80-talet. Men det krävdes vilja och miljarder i investeringar till massvaccination, spårning av nya fall, utbildning och logistik för vaccintransport och lagring.

Andra visioner har kostat mer än de smakat, som i fallet med British Royal Mail. I början av 2000-talet satte de upp ett ambitiöst mål att minska förseningar av förstaklassbrev till nära noll. De visade enorm vilja och satsade oerhörda resurser på ny teknik och omorganiseringar. Och höll på köpet att gå i konkurs. [3]

Risker med visioner som saknar egentlig vilja

Om ledningen ena stunden missionerar visionen, och andra stunden ignorerar förslag som skulle kunna uppfylla den, då skapas förvirring i organisationen. Företagskulturen riskerar att splittras i en officiell och en inofficiell version. Otydligheten skapar konflikter kring vad som är ”rätt” och ”fel”. Och anställda tvingas springa till cheferna som blir flaskhalsar. Visserligen kan en del chefer gynnas, de vars verksamhet presterar dåligt. De kan använda en oantastlig vision som ursäkt och säga att de arbetar långsiktigt för att nå den.

En nollvision utan slutdatum öppnar dessutom upp för kortsiktiga besparingskrav från styrelsen. Nedskärningar skjuter ju bara visionen lite längre in i framtiden.

Ett verktyg för riktning och engagemang

En nollvision kan tydliggöra verksamhetens riktning. Men det gäller inte organisationer där kursen redan är fastställd, som färre döda, färre skadade, renare… Vissa hävdar att nollvisioner kan vidga tanken och skapa engagemang. Det stämmer, fast då krävs en gnutta realism. Annars blir de bara pinsamheter eller lögner som det är svårt för medarbetarna att stå för.

För dig som vill skapa något att tro på

Du har två val: antingen gör du vad som krävs för att nå visionen du har. Eller så kastar du den, analyserar verkligheten, gör svåra val och sätter ett engagerande mål som hjälper medarbetarna att göra rätt. Tänk dig att Roberto Maiorana skulle säga att Trafikverket ska minska antalet trafikolyckor med tio procent per år. Det är en tydlig och utmanande målsättning som känns möjlig. Ett sådant mål hjälper medarbetarna att fatta operativa, såväl som strategiska beslut. Och de kan stolt berätta för sina vänner om varför de går till jobbet.

Vision: en engagerande mening som skapar en tydlig bild av vad du och dina kollegor strävar mot.

  • Visionen bör vara kort och lätt att minnas, så att den hjälper medarbetarna att fatta rätt beslut.
  • Utmanande men möjlig att nå.
  • Specifik för att kunna mäta om ni närmar eller fjärmar er från visionen.

---
[1] www.trafikverket.se/om-oss/vi-gor-sverige-narmare/nollvisionen-ar-var-ledstjarna/
[2] Aggestam, J. (27 februari 2024) Nollvisionen för suicid riskerar bli outhärdlig. Svenska Dagbladet.
[3] Sutherland, R. (7 maj 2019). Alchemy: The Power of Ideas That Don't Make Sense. WH Allen.

Dela

Gå till detta inlägg

Företagskultur blottade frugans värsta sida

"Ditt samtal är viktigt för oss. Vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter."

Talsvaret resulterade i en svada från min fru som inte lämpar sig att återge här. Samtidigt säger hennes bank, precis som många andra företag, att kunden är viktigast. Hur kan det bli så här? Svaret är både enkelt och obekvämt.

En tidigare version av artikeln publicerades i Resumé.

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Vem bryr sig om kunden, egentligen?

Undersökning efter undersökning visar på missnöjda kunder, trots att de flesta företag säger sig vilja göra dem nöjda. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket? Ja, kanske. För vad spelar nöjd-kund-index om:

- Vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet.

- Säljchefen på försäljning.

- HR-chefen på medarbetarnöjdhet.

- Marknadschefen på exponering och konvertering i sociala media.

- IT-chefen… hua mig. De har blivit människofientliga efter åratal av indoktrinering från teknikleverantörer som vill ersätta människor med teknik.

- Och slutligen kundtjänstchefen. Tadam! Hen mäts på antal hanterade samtal till lägst kostnad.

Människor gör det de tror sig bli belönade för

Om ingen tror sig bli belönad för att göra kunderna nöjda – hela vägen från marknadsföring, webb och försäljning till leverans, kundtjänst och servicedesk – då kommer ingen att engagera sig i det.

Nu kanske du tänker:

– Anställ en Customer Experience Manager!

Det är en bra tanke. Tyvärr har de flesta CX-managers varken mandat, kompetens eller resurser att styra upp hela kundresan. Särskilt inte om det exempelvis innebär att öka personalkostnaden för att ersätta ett AI som visade sig vara ett bojsänke för kundupplevelsen. CX-rollen är en god idé som ofta blir en papperstiger.

"Såklart ska vi samarbeta! Sedan gick var och en hem och skötte sitt."

Lösning: Belöna för rätt kundupplevelse

Först behöver alla som bidrar till kundupplevelsen komma överens om vad rätt kundupplevelse är. Kanske är det rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter, om det exempelvis halverar personalkostnaden och dubblar lönsamheten. Då är det den upplevelsen alla avdelningar ska hjälpas åt att leverera.

Sedan kommer det viktiga. Alla medarbetare från vd till kundtjänst måste tro att de blir belönade, eller undviker bestraffning, om de bidrar till rätt kundupplevelse. Men för allt i världen: inför inte ett nytt belöningssystem utan att först ta reda på vad som ligger bakom hur ni agerar idag. Annars är risken stor att det nya belöningssystemet krockar med det gamla. Det blir tvetydigt, spretigt och frustrerande för både medarbetare och kunder.

Processer räcker inte, kulturen avgör

När ni har bestämt er för att en viss kundupplevelse och belönar medarbetarna för det – då behöver ni verktyg som processer, checklistor, rutiner och talmanus till att säkra den upplevelsen. Men det räcker inte. Så fort kunden gör något oväntat, vilket de alltid gör, faller verktygen. Medarbetaren blir osäker. Går till chefen som blir en flaskhals. Ärendet drar ut på tiden. Chefer fattar olika beslut. Kundupplevelsen spricker.

Det är här kulturen gör skillnad. En tydlig kultur får människor att våga agera rätt, även när det inte står i checklistan.

Ett avslut med en suck

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen. Sedan tvingade hon mig att lyssna på två timmar av "Du vet väl om att du kan få svar på dina frågor om du besöker vår hemsida www...". Efter det blev hon bortkopplad, därefter en ny flod av invektiv.

Beteende- och kulturanalys

Skapar en bild över vad det är som får medarbetarna att göra som de gör. På så sätt kan du undvika att olika belöningssystem krockar, och du får bättre förutsättningar för att skapa önskad beteendeförändring. Här följer några centrala faktorer att titta närmare på i din organisation.

- Förmåga att utföra nuvarande respektive nytt beteende.

- Förutsättningar i form av tydlighet, ansvar, mandat och struktur.

- Yttre belöningar som lön, provision, karriär, utmärkelser, förmåner, muntlig bekräftelse och konkreta utmanande mål bortom ”vi sätter kunden i centrum" eller "X kr omsättning".

- Inre belöningar som status, utveckling, bejaka värderingar/självbild, variation, meningsfullhet, del i gemenskap, slippa skam, trygghet, bidra, självstyre och vanor.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur. Historien om en nödig tågförare.

Dela

Gå till detta inlägg

Du får INTE vad du mäter

KPI:er skapar inga resultat. Men det gör medarbetarnas beteenden – som styrs av vad anställda tror sig belönas och bestraffas för. Därför kan det betala sig att flytta fokus från att mäta, till kultur- och beteendestyrning. Läs om hur du kan gå tillväga.

Du får INTE vad du mäter, KPI:er skapar inga resultat.

Mätsjuka och KPI:er får inte tåg att gå i tid

Många ledningsgrupper samlar på sig oändliga mängder data och mätpunkter, allt för att få kontroll och styra verksamheten. Men mätandet får inga tåg att gå i tid. Se på SJ. De mäter garanterat tid för ankomst och avgång. Nej, det behövs ett annat verktyg för att hålla tidtabellen. Ett som det japanska tågbolaget JR Central använder sig av – kultur- och beteendestyrning.

När ett tåg är ”en minut” försenat kräver bolaget en skriven rapport från lokföraren. Det är främst en bestraffning, en skam, ett påtagligt bevis på förarens misslyckande. Som att skriva på svarta tavlan: jag ska inte komma försent, jag ska inte komma försent, jag ska inte… Och om tåget är mer än två minuter försenat måste konduktören be om ursäkt fyra gånger inför passagerarna. Frågan är om JR Central har beteendestyrt så hårt vad gäller punktlighet att det inte längre är tydligt för tågförarna vad som är viktigast, tidtabellen eller säkerheten?

Kultur får rätt beteende att kännas rätt, utan KPI:er

Har du någonsin kört mot enkelriktat och fått en obehaglig känsla i magen? Känslan var troligtvis sprungen ur att vi inte gör på det sättet i vår trafikkultur. Det är det som är styrkan med kultur, den får oss att känna vad som är rätt och fel beteende. Helt utan KPI:er.

Din verksamhets framtid skapas av myriader av beteenden bland dina medarbetare. Dessa kan du styra genom belöningar och bestraffningar, utifrån ett tydligt mål eller vision, värderingar och en ledningsgrupp som agerar förebild. Då känner medarbetarna vilka beslut och beteenden som är rätt i en värld där varje dag bjuder på nya utmaningar. Det kan handla om tåg som ska vara punktliga, eller att erbjuda excellent service, eller lågt pris, eller party som Åretåget en gång i tiden. I det senare exemplet betydde en minut eller rent av en timma hit eller dit ingen större roll. Bara partyt var bra. Det viktiga vad gäller företagskultur, den som styr hur medarbetarna beter sig, är att den går i takt med affärsstrategierna.

”Du får de beteenden medarbetarna tror belönas.”

Fallgropar du bör undvika vid kulturstyrning

Vissa bolag uppmanar ett visst beteende, men belönar ett annat. Exempelvis stora konsultbolag där ledningen säger att medarbetarna ska överträffa kundernas förväntningar och vårda kundrelationen. Men anställda ser att bonus, beröm och karriärmöjligheter tillfaller kollegor med högst debiteringsgrad, se ”Kulturkrock hos global revisionsjätte”.

Det går att styra en organisation med bestraffningar. Jag har själv jobbat i en sådan. Där vågade vi gå på toa, men inte ta egna initiativ. För att undvika en bestraffningskultur behöver du belöna medarbetare som beter sig på det sätt som gör företaget framgångsrikt. Belöningen kan handla om beröm från chefen, pris och utnämningar, historier som med tiden kan bli myter, karriärmöjligheter, löneökningar och andra statushöjande aktiviteter. Ju fler kollegor som direkt eller indirekt får reda på att och varför medarbetare belönas, eller bestraffas, desto starkare känsla i magen hos alla anställda för vad som är rätt och fel. En tydlig kultur helt enkelt. Slutligen måste jag tillägga att som civilekonom ser jag naturligtvis ett värde i att mäta, men du får inte vad du mäter.

För dig som är vetgirig

Referenser

Dela

Gå till detta inlägg

Genial feedback-modell – det visuella jaget

Har du hört det negativa eka i huvudet – efter ett medarbetarsamtal med din chef? Då är du inte ensam, jag har känt likadant. Därför ville jag skapa en mer positiv upplevelse för mina kollegor. Resultatet blev lysande, om jag får säga det själv, och du kan använda det i din egen organisation.

Publicerades först i HR-People/HR-Föreningen

Genial feedback-modell – det visuella jaget

Det finns många feedback-modeller. Exempelvis: Sandwich, SBI och DESC. Alla har sina fördelar. Men de riskerar att lämna medarbetarna med en oskön känsla. Det beror på att vår hjärna fokuserar på negativ information, för vår överlevnads skull. Även om vi får höra eller läsa en massa positiva ord tenderar hjärnan att förstora de negativa. Men vad skulle hända om jag »visualiserade« mina medarbetares styrkor, så att dessa framstår som mycket större än beteenden som de kan utveckla?

Inför medarbetarsamtalen

Jag skrev först ner så många positiva beteenden och prestationer som jag kunde komma på åt varje kollega. En person hade jag svårt att hitta något bra hos. Insåg att det berodde på mina förväntningar. När jag sänkte dem upptäckte jag fördelar – som att personen alltid kom i tid, behärskade flera språk och engagerade sig i vissa uppgifter. För varje medarbetare valde jag sedan ett område som de kunde utveckla, om de så önskade.

Medarbetarsamtalet med det visuella jaget

Varje samtal inledde jag med att rita en stor cirkel på en whiteboard. På den kunde jag tillsammans med medarbetaren låta en gemensam bild växa fram (Naturligtvis kan du använda ett digitalt verktyg, bara det är enkelt att ändra det du skriver). Sedan bad jag kollegan att ge exempel på dennes bra beteenden och prestationer under den senaste tiden, kopplat till satta mål. Svaren skrev jag in i cirkeln, men jag lämnade en liten yta längst upp tom. Därefter kompletterade jag med de positiva förslag som jag hade förberett.

"Få kollegorna att lämna medarbetarsamtalet med en positiv självbild ekande i huvudet."

När cirkeln var proppfull med bra beteenden och prestationer, då bad jag medarbetaren nämna ett område som hen ville utveckla. Svaret skrev jag i den lilla tomma ytan längst upp i cirkeln. Om svaret inte överensstämde med mina förberedelser och jag ansåg att mitt förslag var avgörande för kollegans utveckling, då presenterade jag även mitt. Slutligen diskuterade vi hur hen ville gå vidare och hur jag kunde bidra.

Som chef tvingas du prioritera vad som bör utvecklas

Jag har inget vetenskapligt stöd för "Feedback by BOOM – det visuella jaget". Men modellen har fungerat riktigt bra i mina medarbetarsamtal. Cirkeln gör det lättare att diskutera och ta till sig det positiva och det som kan bli bättre. Samtidigt tvingas du som chef att prioritera ett eller några få utvecklingsområden. För lyfter du fram många kommer dina medarbetare som bäst att bli ofokuserade vad gäller sin utvecklingspotential. Och som sämst få sitt självförtroende sänkt.

Kan integreras med ditt HR-system

Du kan komplettera vilket HR-system och medarbetarsamtal som helst med Feedback by BOOM. Efter samtalet är det bara att fotografera cirkeln och spara den i ditt HR-system inför nästa avstämning. På så sätt kan du få kollegorna att känna sig som vinnare och vara sugna på att bli ännu bättre, i stället för att älta negativ återkoppling.

För dig som är vetgirig

Feedback-kultur funkar bäst i teorin.

Nya rön: synka hjärnvågor, öka prestation

Grupper når bättre resultat än enskilda individer, om medlemmarnas hjärnvågor är synkroniserade. Det såg forskare i ett EEG-test*. Inledningsvis syntes ingen synkronisering inom grupperna. Men med tiden började medlemmarnas hjärnor att spegla varandra, vilket ledde till bättre samordning och prestation. Läs om hur du får till synkandet.

Nya rön: synka hjärnvågor – öka prestation.

Så synkar du hjärnvågor

Gemensamt engagemang är nyckeln till samsnackade hjärnor och prestation. Det kan du skapa genom att få alla i din grupp att se exakt samma engagerande bild av den framtid ni vill kreera, gärna hur den känns, luktar och låter. Dessutom bör ni ha en djup förståelse av att ni är beroende av varandra för att lyckas förverkliga bilden. Därtill behöver det vara tydligt hur ni alla blir personligen belönade om ni samarbetar utifrån att uppnå målet, samt straffade om ni inte gör det. Sedan är det bara att jobba ihop för att synka de grå cellerna och förverkliga ambitionerna.

Eller som Jan Carlzon uttryckte det i boken Riv pyramiderna:

"Så snart man tappar helhetssynen och målet, så växer egoismen och avundsjukan – och det är mycket mänskligt."

* EEG: Elektroencefalografi-hyperskanning.
Källa: From Strangers to Teammates: How Getting on the Same Wavelength Might Be More than a Metaphor. By Jay Van Bavel and Dominic Packer.

Dela

Gå till detta inlägg

Vann affär, drabbades av förbannelse

Jubel, vi fick uppdraget! Jag blev snabbt uppslukad av uppgiften. Sedan tog det ett tag innan insikten slog mig som ett slag i solarplexus. Jag hade drabbats av förbannelsen som hemsöker många företag. Läs om hur olyckan kan sänka din verksamhet och hur du skyddar dig.

Vann affär, drabbades av förbannelse.

Så här brukar det låta

– Alle man på däck, vi har landat ännu en redig affär! Här ska det firas, sedan ska vi leverera storverk.

Medarbetarna riktar blicken mot leveransen. Men det är just nu, tvärt emot vad känslan säger, som de bör hålla ögonen på försäljningen för att undvika förbannelsen. När jag påpekar detta för företagsledare så säger de ofta:

"Vi hinner inte, kunderna måste prioriteras! Annat får vi ta senare."

Problemet är bara att ”senare” inträffar när man upptäcker att orderingången har börjat sina. Då blir det panik. Att ”senare” få upp farten på säljmaskinen igen kan ta månader till år, beroende på hur lång din säljcykel är. Sammantaget blir det en lång period utan nämnvärt med nya affärer.

Förbannelsen drabbade mig tidigare i år

Ledningsgruppen på ett bolag ville få hjälp att skapa en samspelt organisation; där kultur, affärsplan, ledare och medarbetare engagerat drar åt samma håll. Jag blev så ivrig att vinna uppdraget, och sedan så engagerad när vi hade vunnit det, att jag tappade månader av försäljningsintäkter.

Lösning, definiera och jobba med företagskulturen

På många bolag har kulturen växt fram under åren och blivit vad den blivit. Det kan funka men är riskabelt då kultur styr vad du och dina kollegor gör på jobbet. Hur ni gör det. Vad ni pratar om och tänker på. Och om försäljning inte är en uttalad del av er kultur så kommer inte sälj att prioriteras, inte skapa engagemang. Därför kan det vara en bra idé att fundera över hur din företagskultur ser ut. Vad pratar du och dina kollegor om, vilka personer och beteenden är högstatus, vad är skämmigt, i vilka sammanhang kommer sälj fram, hur ser era incitamentsystem ut...?

Tips för att undvika förbannelsen


Gör någon ansvarig för att ta in NYA kunder

Annars är det lätt att luta sig mot intäkterna från befintlig kundstock. Och de som säljer kontaktar hellre existerande kunder än nya. Det är lättare. Men förr eller senare kommer du att tappa kunderna du har, ofta i samband med lågkonjunktur. Därför bör du ta med bortfallet i din planering.

Använd en gemensam säljmodell

Den bör vara så enkel att alla på bolaget kan förstå och referera till den. På så sätt får ni ett gemensamt språk kring försäljning som ni kan samarbeta utifrån; innan under och efter kundmötena.

Ha och följ tydliga säljrutiner

Underhållsträna

Dina medarbetare kan sälja. Frågan är hur mycket pengar de lämnar kvar på bordet? Når de potentiella kunder, får de köparna att vilja betala utan prut, missar de affärsmöjligheter, rinner offerter ut i sanden...?

Inventera var säljarnas beteende kan utvecklas, från första kontakt till avslut – för att få fler, större och lönsammare affärer?

Följ en tydlig säljplan

Den bör bland annat visa varför man ska välja ditt bolag och inte konkurrenterna, hur ni bevisar det samt vem ni ska sälja till, när, var och hur.

Utse någon att ansvara för ett jämnt inflöde av affärer


Belöna och tillrättavisa beteenden för att få ovan att hända

Använd hela paletten av sådant som styr mänskligt beteende: bekräftelse, status, trygghet, grupptillhörighet, unicitet, utveckling, självförverkligande, undvikande av skam, flockmentalitet, självbild...

Dela

Gå till detta inlägg

Tillväxt! Är det vad ledare tänker på nu?

Jag visade denna artikel för en gammal branschräv. Han tyckte den låg fel i tiden, var negativ och torr. Med en dåres envishet tror jag ändå att det finns läsare där ute – just nu – som funderar på hur de ska få sitt bolag att växa. Om du är en av dem, passa då på att ta del av dessa nu något mindre negativa, men fortfarande snustorra tips.

Artikeln publicerades i Resumé.

Tillväxt! Är det vad ledare tänker på nu?

Litet, medel eller storbolag, helt olika tillväxthinder möjligheter

För många är tillväxt synonymt med fler kunder och anställda. Naturligtvis är det en central del i ekvationen. Men än viktigare är hur väl du lyckas utveckla verksamhetens struktur och kultur, till att klara kraven på nivån du vill växa till. Men låt oss ändå börja med hur du hyggligt enkelt kan få fler kunder.

Få fler kunder med resurser du redan har

Säljavdelningen, det är du! Så sa ägarna när de tog in mig som vd. Snabbt upptäckte jag utmaningen med att få kunderna att vilja betala för kunskap, strategi och kreativitet. Tjugo år senare vet jag hur man gör, och även att de första kunderna brukar komma från grundarnas nätverk. De uppdragen tar bolaget till runt femton anställda. Då brukar något hända. Ägarna behöver ägna sig mer åt ledarskap, koordinering och administration. De hinner helt enkelt inte med att utveckla kundnätverket för att växa vidare.

För att ta dig förbi detta tillväxthinder kan du använda resurser du redan har. Nyttja bara organisationens alla ögon och öron till att fånga affärsmöjligheter. Exempelvis i medarbetarnas dagliga kundkontakter eller personliga nätverk. Men här finns en utmaning, medarbetarna är ofta oroliga för att uppfattas som krängare. Därför gäller det att få dem att förstå hur de kan agera för att höja sin status som kunniga rådgivare. Någon som kunderna får förtroende för, vill ha i sitt nätverk och ge uppdrag till.

Tydlighet gör livet lättare

I en mindre organisation kan du koordinera arbetet genom att ropa mellan skrivborden, och ha ett möte då och då. När verksamheten blir större krävs det mer, annars breder otydligheten ut sig. Då börjar kollegorna träta om rätt och fel. En del blir passiva, andra drar iväg efter eget huvud. Tjafset och de obesvarade frågorna hamnar sedan i knät på ledarna som blir en flaskhals, ett tillväxthinder.

En lösning är att klura ut hur mycket tydlighet som krävs på nästa nivå. Behöver det framgå bättre vart bolaget ska och vem som ska göra vad för att den ska komma dit? Är det läge för mer dokumenterade planer, policys och processer – så att medarbetarna inte behöver springa till chefen och fråga? Vilka funktioner och roller behövs? Här gäller det att tänka lagom. Annars riskerar du och dina kollegor att knäcka er om ni försöker göra allt som krävs på ett storbolag.

"Företagskultur som raketbränsle."

Medarbetare som samarbetar utifrån bolagets bästa

Grundare som vill förverkliga sin idé, och sig själva, är raketbränslet i ett ungt företag. Men i takt med att kollegorna blir fler vattnas bränslet ur då nyanställda drivs av annat. Då gäller det att utveckla nytt raketbränsle, ett nytt belöningssystem som tar verksamheten till nästa nivå.

Nackdelen med belöningssystem är att de har en baksida. Exempelvis bonus som snabbt går från att vara en motiverande förhoppning – till en förväntan och demotiverande besvikelse om bonusen inte faller ut. Och det är lätt att uttalade och outtalade belöningssystem sammanblandas. Ledningen kanske uppmanar till kundvård, medan anställda vet att debiterbara timmar ändå smäller högre om du vill bli befordrad. Med tiden tenderar det att växa fram ett lapptäcke av kort-och långsiktiga, uttalade och outtalade belöningssystem som jobbar mot varandra. Lapptäcket blir sedan kärnan i företagskulturen och grunden för hur medarbetarna kommer samarbeta, eller motarbeta varandra och bolagets förmåga att växa.

Du kan undvika detta tillväxthinder genom att ta fram ett vitt papper. Definiera sedan den kultur du tycker dig behöva på nästa nivå. Men var medveten om att när du ändrar kulturen kommer vissa medarbetare att stortrivas. Andra sluta och behöva ersättas av kollegor som gillar det nya.

Organisationen måste ömsa skinn för att kunna växa

Om du vill levla upp bolaget, då kan du börja med att planera er struktur och kultur utifrån vad som krävs på nästa nivå. Konkurrenter som bara fokuserar på att skaffa nya kunder och anställda, de kommer fortsätta att oscillera kring storleken de haft de senaste åren. Eller backa. Kanske något att fundera på inför höstens kickoff?

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

”Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna. Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.

– Jonatan Söderström, VD, CAPE Media.

Dela

Gå till detta inlägg

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Coachande, beslutsför, empatisk, ärlig, positiv, kreativ, analytisk… puh! Dessa egenskaper och ett fyrtiotal till är vad som gör en bra ledare, enligt McKinsey, Google, Gallup med flera på nätet. Nu bidrar även tidningen Chef till villervallan med åtta fler egenskaper. Alla dessa experter missar vad det är som egentligen gör dig till en bra ledare.

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Det ska fan vara ledare

Googlar du på ledaregenskaper så är antalet svar du får övermäktigt en grekisk gud. Och tidningen Chef bidrog till förvirringen med följande råd i sitt nyhetsbrev 2024-05-26:

”8 viktigaste egenskaperna för framtidens ledare”
Mod, psykologisk trygghet, genuinitet, långsiktigt och kortsiktigt tänkande, mjuka kompetenser, förståelse för lärande, förståelse för teknologi, relations skapande."

Alla är de lovvärda egenskaper, men det är inte vad ledarskap främst handlar om.

Egenskaper gör ingen ledare

Det gör däremot ledarens beteende. Inget annat räknas. En ledare som är svag på en egenskap kan träna och bli bra på agerandet som är kopplat till den egenskapen. Ledare som agerar fel agerar fel, oavsett egenskaper.

Ett annat problem med egenskaper är att de är svåra att översätta i handling. Var går exempelvis gränsen mellan mod och dumdristighet?

Som ledare ska du få medarbetarna att förverkliga en idé

Du kan ha en massa andra åtaganden, men din ledaruppgift är att få medarbetarna att agera på ett sätt som förverkligar idén med verksamheten. Så här kan du göra:

1. Definiera hur "bra" ser ut. Är det att leverera som McDonalds eller Michelinkrog, enlig ISO, en viss kundupplevelse, ett visst avtal eller syfte… Du kan inte ge beröm eller tillrättavisa om du inte först har förmedlat hur bra ser ut.

a. Föregå med gott exempel. Dina medarbetare gör som du gör, inte som du säger.

b. Gör det tydligt för medarbetaren vad hen ska göra. Ibland är samtal bäst, ibland hela handen, som när en brandledare ger order vid en brand.

c. Ge rätt förutsättningar i form av arbetsverktyg, resurser, kunskap och mandat

d. Återkoppla. Belöna och tillrättavisa utifrån det som är gjort. Ha överseende med detaljer där det går, fokusera på det positiva och var generös med beröm.

e. Be om återkoppling från medarbetaren på hur väl du lyckades ge rätt förutsättningar och kommunicera uppgiften på ett tydligt sätt.

Gör du detta återkommande varje dag, veckovis eller vad som är lämpligt för din verksamhet – då kommer många av experternas egenskaper att komma av sig självt. Du visar på mod och förståelse för lärande då du ger konkret återkoppling. Då skapar du även psykologisk trygghet och utvecklar dina mjuka kompetenser. Dessutom kan du och dina medarbetare lära av varandra vad gäller teknologi, långsiktigt och kortsiktigt tänkande och ditt ledarskap.

Om det nu är så enkelt, varför går då ledarskapet ofta så fel?

Orsaken till dåligt ledarskap kan som sagt vara att ledaren tappar fokus på vad som är viktigast, det vill säga listan 1a–d ovan. En annan orsak kan vara att ledaren och organisationen inte har definierat vad ”bra” är. En tredje, att ledaren känner sig överbelastad och inte tycker sig hinna ha återkommande samtal med medarbetarna. Då tappar ledaren kontakt med både medarbetarna och verksamheten, och hen missar att få i gång den positiva spiralen. Slutligen, att ledaren inte känner till innehållet i listan 1a-d ovan.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Jesus, en superinfluencers uppståndelse

Varför ska vi dö, vad är meningen med livet? Frågorna gav människor livsångest. Ända tills en affärssinnad person såg ångesten i sina medmänniskors ögon och tänkte:

– Vilken fantastisk aggregerad efterfrågan, hur kan jag möta behovet och skapa en vinn-vinn situation?

(En tidigare version av artikeln publicerades i Dagens Media.)

Jesus, en superinfluencers uppståndelse

Insikten som påverkar livet på jorden än idag

Hur hjälpa människor att komma över sin livsångest? Frågan ställde sig en affärssinnad person för länge länge sedan. Efter en marknadsundersökning och en del brainstormande slog insikten ner som en blixt från klar himmel. Gud. De ångestbesatta skulle erbjudas en allsmäktig som svar på sina frågor. I gengäld skulle de ge säljaren all makt och rikedom och dessutom gå ner på knä när de möts.

Marknaden fragmenteras och Jesus dyker upp

Svaret på allas frågor lanserades och snabbt såg även andra aktörer detta window of opportunity. De gav sig in i kommersen och började erbjuda guden för bättre skördar, bättre hälsa, fler barn... Bland dem fanns en som hette Jesus. Han hade ett genialt erbjudande som han därtill aldrig skulle behöva leverera. Åtminstone inte på egen hand. Denna USP fick namnet; evigt liv. Där skulle allt som fattas människor finnas. En konkurrent erbjöd i och för sig något liknande med fokus på ett överflöd av kvinnor. Märkligt nog erbjöd ingen ett överflöd av män. För den hugade entreprenören är den positionen ledig än idag, med en förmodad hög ROI, eftersom målgruppen är stor som halva jordens befolkning och på stark ekonomisk frammarsch.

Paketering à la Platon

Jesus hade först svårt att få gehör för sin pitch. Folk ville se ett SLA, gärna med straffklausul. De menade att han inte kunde garantera en slutleverans av evigt liv. Då fann Jesus en retorisk modell från en gammal grek och de klentrogna tystades med:

– Ni kan inte bevisa motsatsen!

Den retoriska strategin kompletterades med att visa respekt för alla människor och att ge råd kring utmaningarna med att vara människa. Det funkade. Jesus uppmaningar blev snabbt virala när antalet likes, delningar och följare steg till himmelska höjder.

”Jesus lämnade den operativa verksamheten och satte sig i styrelsen.”

Sista måltiden öppnade upp för lean production

Jesus saknade mobil och WiFi. I stället la han alla beställningar via tanken till produktionsavdelningen. Tekniken hade sina brister. Beställningarna saknade dokumentation och produktionsavdelningen hade svårt att komma ihåg vad som var beställt och till vem. En person på produktionssidan, med det svensk-klingande namnet Per, tog upp problemet via tanken med Jesus då denne åt middag med sina vänner. Per argumenterade högljutt i Jesus huvud för lean production och att kapa element som inte tillförde affärsvärde.

Diskussionen blev snabbt besvärlig för Jesus där han och hans tolv kompisar satt uppradade längs ett långbord. Dryckesvännerna hängde över honom från båda håll för att få vara med i samtalet. Till slut orkade inte Jesus med denna inre och yttre kakofoni. Han förstod att elementet som måste bort var han själv. Därför lämnade Jesus den operativa verksamheten och satte sig i styrelsen. Sedan dess har verksamheten löpt på med missionen att alltid ge kunderna vad de i grund och botten vill ha – något som mildrar deras livsångest.

För dig som är vetgirig

Gör ditt employer brand större än gud.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.”

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

0702 63 74 74

Mejl