Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Coachande, beslutsför, empatisk, ärlig, positiv, kreativ, analytisk… puh! Dessa egenskaper och ett fyrtiotal till är vad som gör en bra ledare, enligt McKinsey, Google, Gallup med flera på nätet. Nu bidrar även tidningen Chef till villervallan med åtta fler egenskaper. Alla dessa experter missar vad det är som egentligen gör dig till en bra ledare.

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Det ska fan vara ledare

Googlar du på ledaregenskaper så är antalet svar du får övermäktigt en grekisk gud. Och tidningen Chef bidrog till förvirringen med följande råd i sitt nyhetsbrev 2024-05-26:

”8 viktigaste egenskaperna för framtidens ledare”
Mod, psykologisk trygghet, genuinitet, långsiktigt och kortsiktigt tänkande, mjuka kompetenser, förståelse för lärande, förståelse för teknologi, relations skapande."

Alla är de lovvärda egenskaper, men det är inte vad ledarskap främst handlar om.

Egenskaper gör ingen ledare

Det gör däremot ledarens beteende. Inget annat räknas. En ledare som är svag på en egenskap kan träna och bli bra på agerandet som är kopplat till den egenskapen. Ledare som agerar fel agerar fel, oavsett egenskaper.

Ett annat problem med egenskaper är att de är svåra att översätta i handling. Var går exempelvis gränsen mellan mod och dumdristighet?

Som ledare ska du få medarbetarna att förverkliga en idé

Du kan ha en massa andra åtaganden, men din ledaruppgift är att få medarbetarna att agera på ett sätt som förverkligar idén med verksamheten. Så här kan du göra:

1. Definiera hur "bra" ser ut. Är det att leverera som McDonalds eller Michelinkrog, enlig ISO, en viss kundupplevelse, ett visst avtal eller syfte… Du kan inte ge beröm eller tillrättavisa om du inte först har förmedlat hur bra ser ut.

a. Föregå med gott exempel. Dina medarbetare gör som du gör, inte som du säger.

b. Gör det tydligt för medarbetaren vad hen ska göra. Ibland är samtal bäst, ibland hela handen, som när en brandledare ger order vid en brand.

c. Ge rätt förutsättningar i form av arbetsverktyg, resurser, kunskap och mandat

d. Återkoppla. Belöna och tillrättavisa utifrån det som är gjort. Ha överseende med detaljer där det går, fokusera på det positiva och var generös med beröm.

e. Be om återkoppling från medarbetaren på hur väl du lyckades ge rätt förutsättningar och kommunicera uppgiften på ett tydligt sätt.

Gör du detta återkommande varje dag, veckovis eller vad som är lämpligt för din verksamhet – då kommer många av experternas egenskaper att komma av sig självt. Du visar på mod och förståelse för lärande då du ger konkret återkoppling. Då skapar du även psykologisk trygghet och utvecklar dina mjuka kompetenser. Dessutom kan du och dina medarbetare lära av varandra vad gäller teknologi, långsiktigt och kortsiktigt tänkande och ditt ledarskap.

Om det nu är så enkelt, varför går då ledarskapet ofta så fel?

Orsaken till dåligt ledarskap kan som sagt vara att ledaren tappar fokus på vad som är viktigast, det vill säga listan 1a–d ovan. En annan orsak kan vara att ledaren och organisationen inte har definierat vad ”bra” är. En tredje, att ledaren känner sig överbelastad och inte tycker sig hinna ha återkommande samtal med medarbetarna. Då tappar ledaren kontakt med både medarbetarna och verksamheten, och hen missar att få i gång den positiva spiralen. Slutligen, att ledaren inte känner till innehållet i listan 1a-d ovan.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Jesus, en superinfluencers uppståndelse

Varför ska vi dö, vad är meningen med livet? Frågorna gav människor livsångest. Ända tills en affärssinnad person såg ångesten i sina medmänniskors ögon och tänkte:

– Vilken fantastisk aggregerad efterfrågan, hur kan jag möta behovet och skapa en vinn-vinn situation?

(En tidigare version av artikeln publicerades i Dagens Media.)

Jesus, en superinfluencers uppståndelse

Insikten som påverkar livet på jorden än idag

Hur hjälpa människor att komma över sin livsångest? Frågan ställde sig en affärssinnad person för länge länge sedan. Efter en marknadsundersökning och en del brainstormande slog insikten ner som en blixt från klar himmel. Gud. De ångestbesatta skulle erbjudas en allsmäktig som svar på sina frågor. I gengäld skulle de ge säljaren all makt och rikedom och dessutom gå ner på knä när de möts.

Marknaden fragmenteras och Jesus dyker upp

Svaret på allas frågor lanserades och snabbt såg även andra aktörer detta window of opportunity. De gav sig in i kommersen och började erbjuda guden för bättre skördar, bättre hälsa, fler barn... Bland dem fanns en som hette Jesus. Han hade ett genialt erbjudande som han därtill aldrig skulle behöva leverera. Åtminstone inte på egen hand. Denna USP fick namnet; evigt liv. Där skulle allt som fattas människor finnas. En konkurrent erbjöd i och för sig något liknande med fokus på ett överflöd av kvinnor. Märkligt nog erbjöd ingen ett överflöd av män. För den hugade entreprenören är den positionen ledig än idag, med en förmodad hög ROI, eftersom målgruppen är stor som halva jordens befolkning och på stark ekonomisk frammarsch.

Paketering à la Platon

Jesus hade först svårt att få gehör för sin pitch. Folk ville se ett SLA, gärna med straffklausul. De menade att han inte kunde garantera en slutleverans av evigt liv. Då fann Jesus en retorisk modell från en gammal grek och de klentrogna tystades med:

– Ni kan inte bevisa motsatsen!

Den retoriska strategin kompletterades med att visa respekt för alla människor och att ge råd kring utmaningarna med att vara människa. Det funkade. Jesus uppmaningar blev snabbt virala när antalet likes, delningar och följare steg till himmelska höjder.

”Jesus lämnade den operativa verksamheten och satte sig i styrelsen.”

Sista måltiden öppnade upp för lean production

Jesus saknade mobil och WiFi. I stället la han alla beställningar via tanken till produktionsavdelningen. Tekniken hade sina brister. Beställningarna saknade dokumentation och produktionsavdelningen hade svårt att komma ihåg vad som var beställt och till vem. En person på produktionssidan, med det svensk-klingande namnet Per, tog upp problemet via tanken med Jesus då denne åt middag med sina vänner. Per argumenterade högljutt i Jesus huvud för lean production och att kapa element som inte tillförde affärsvärde.

Diskussionen blev snabbt besvärlig för Jesus där han och hans tolv kompisar satt uppradade längs ett långbord. Dryckesvännerna hängde över honom från båda håll för att få vara med i samtalet. Till slut orkade inte Jesus med denna inre och yttre kakofoni. Han förstod att elementet som måste bort var han själv. Därför lämnade Jesus den operativa verksamheten och satte sig i styrelsen. Sedan dess har verksamheten löpt på med missionen att alltid ge kunderna vad de i grund och botten vill ha – något som mildrar deras livsångest.

För dig som är vetgirig

Gör ditt employer brand större än gud.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.”

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Mångkultur, en dyr myt för företag

En företagskultur kan bara vara en, aldrig flera, även om medarbetarna representerar mångfald. Ledningsgrupper som försöker skapa ”mångkultur” riskerar konflikter, lägre effektivitet och att ledningen blir en flaskhals.

Mångkultur, en dyr myt för företag.

Kultur kan ses som ETT accepterat beteende i en viss situation. I England gjorde jag misstaget att knacka på högste chefens öppna dörr i ett ärende. Svaret ekade över kontorslandskapet:

– Don’t you dare pressure me, Mr. Lindstrom! I’ll tell you when it’s done!

Tystnaden som följde påminde mig om hur väl skam styr beteenden. På vägen tillbaka till skrivbordet passerade jag rad efter rad av kollegor, de stirrade in i sina skärmar för att undvika min blick.

Tanken med mångkultur är god, men så fungerar inte kultur

Du kan inte styra med både brittisk och svensk företagskultur. De uttrycker olika värderingar som bitvis är oförenliga, där uppstår kulturkrock. Det kan bara finnas monokultur.

Monokultur innebär inte att ignorera mångfald. Tvärtom. Som på en fotbollsplan med spelare från hela världen – det fungerar så länge alla känner till och följer samma regler. Logiken gäller även företag. Se bara hur svenska bolag har influerats av allt från Kaizen och agila arbetsmetoder till Black Friday och anpassning till ramadan. Men det är inte mångkultur. Det är monokultur med influenser.

"En otydlig företagskultur kostar pengar enligt forskning."

Det blir dyrt när företag ger sig på det omöjliga i att skapa en multikultur. Tar hänsyn till allt och alla, står inte för någonting, väljer inte riktning. Då försvinner den kulturella samordningen, kärnan i företagande. I stället uppstår konflikter kring vad som är rätt. Vissa medarbetare duckar för att undvika att göra fel, andra agerar utifrån sin egen agenda. Samarbetet faller. Och ledarna hela vägen upp till ledningsgruppen belastas då kulturkrockarna till sist hamnar i deras knä. Ledningen blir en flaskhals och organisationen tappar fart.

Bolag där företagsledningen är otydlig är i genomsnitt 72 % mindre lönsamma och växer 58 % långsammare än bolag med en tydlig ledning. (Forbes, 2025, baserad på LSA Global).

Som individer är vi däremot mångkulturella

Föräldern på dagis, kollegan på jobbet, partnern hemma, boxaren på gymmet. Från omvårdnad till legaliserat våld. Olika subkulturer kräver olika beteenden. Och vi anpassar oss smidigt vartefter vi rör oss mellan de olika miljöerna, så länge det är tydligt vad som gäller på varje plats. (Van Bavel & Packer, 2022)

Ett företag består i grunden av två saker

En idé, och ledningens förmåga att skapa just de beteenden (den kultur) som förverkligar idén. Det är olika beteenden som gäller på McDonald’s och på en Michelin-krog. Ändå är båda restauranger. Om en restaurang blandade McDonald’s- och Michelin-kulturerna så skulle de få något annat än vad dessa två bolag står för, och med största sannolikhet en del konflikter.

Kultur är en förutsättning för att skapa storverk tillsammans – via EN gemensam mental bild av hur man ska agera för att förverkliga företagets idé. En bild så tydlig och inarbetad att den hjälper medarbetarna att agera rätt, utan att ens tänka på det. Därför bör ledningsgrupper som vill främja samarbete, engagemang och lönsamhet – släppa tanken på mångkultur.

Fyra steg till att skapa en kultur som driver affären

1) Definiera EN kultur med konkreta beteenden som förverkligar företagets idé. Floskler som “respekt”, “kundfokus” eller ”snällhet” räcker inte. Medarbetarna måste veta exakt hur de ska agera.

2) Ledningsgruppen måste vara förebild.

3) Övertyga alla medarbetare om hur de blir belönade ifall de agerar i samklang med kulturen, och korrigerade om de inte gör det.

4. Få ledningens alla styrverktyg att realisera kulturen: affärs-/marknads-/HR-plan, premieringssystem, rollbeskrivningar, medarbetarsamtal, vad ni firar… allt.

Källor
- Van Bavel, J., & Packer, D. J. (2022). The Power of Us: Harnessing Our Shared Identities for Personal and Collective Success. London: Headline publishing group, s. 19–25.

- Forbes. (2025, 25 februari). Why Misalignment Is Costing Your Business (And What To Do About It). Hämtad från https://www.forbes.com (baserad på analys av LSA Global).

Forskning – psykologin bakom lavinolyckor

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren skrävlar de högljutt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Forskning – psykologin bakom lavinolyckor.öretag.

Psykologin som påverkar medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare inte agerar med verksamhetens bästa för ögonen, kunder skjuter köpbeslut framför sig och skidåkare drabbas av laviner. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende.

"Är du verkligen beredd att dö för lössnö?"

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Vi vill genomföra det vi har förutsatt oss att göra, som att åka offpist, även om lavinfaran har ökat.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

"Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd."

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Mekanismen i subkultur liknar flockmentalitet och grupptryck; men är djupare förankrad i värderingar.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han i status då han gick emot gruppens alla psykologiska benägenheter som sa: åk, åk, åk.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger; jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras val, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Källa: Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.

Dela

Gå till detta inlägg

Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt?

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren berättar de högt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt? Jo riskvillighet.

BOOM-Tommy, Serre Chevalier.

Benägenheter styr medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare, kunder och skidåkare gör som de gör. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende. Som att ge feedback, kontakta fler kunder eller undvika lavinfara.

Är du beredd att dö för lössnö?

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Har vi förutsatt oss att göra något, som att åka offpist, då gör vi det även om det är lavinfarligt.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

”Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd.”

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Kultur överlappar med psykologiska benägenheter som flockmentalitet och grupptryck.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag för någon vecka sedan hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han då i status.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger: jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras agerande, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Så kan ångest utveckla din företagskultur

Fika, skratt och samtal om helgplaner är bra, det skapar trygghet kollegor emellan. Men för mycket mys och för lite ångest får verksamheten att såsa ihop.

Publicerad i Resumé.

Så kan ångest utveckla företagskulturen

Dödsångest i sovrummet

En natt for jag upp ur sängen och runt i lägenheten, hyperventilerade. Min fru vaknade av uppståndelsen och undrade:

– Vad är det som händer?

– Jag håller på att dö, fick jag fram mellan de ytliga andhämtningarna.

Det var min första ångestattack. Efter den vaknade jag natt efter natt av samma dröm: nålar som satt på tvären i halsen och kvävde mig. Ångesten fick mig att förändra mitt liv. Och rätt hanterad kan den göra underverk för dig och dina kollegor.

Karriärmaskinen gick på lånad tid

I efterhand är det lätt att se var ångesten kom ifrån. Minns hur jag vid ett tillfälle löptränade i Hagaparken, klockan 03:00, mötte en joggare och tänkte: Vad gör du här nu? Min egen närvaro var självklar. Jag hade ju så mycket att prestera.

Vanligtvis brukade jag vakna 06:00. Jogga till kontoret. Träna på företagets gym. Vara nyduschad och klar vid skrivbordet när kollegorna anlände vid åtta. Jag var chef, kände mig jätteduktig, lite som martyr och Stålmannen i ett. Men det satte ångesten stop för.

Ibland dyker nålarna fortfarande upp om natten, som en varningssignal: Nu är du på väg för långt igen! Och jag lyssnar. Nålarna hjälper mig att stanna på en lagom oros eller stressnivå och inte blomma ut i dödsångest. Det ger mig ett sundare liv och gör mig till en skönare person för min omgivning.

Ångest skapar engagemang

Den kan också vara nedbrytande och sjuklig, då krävs professionell hjälp. Men för de flesta skapar ångest engagemang. Det är ett signalsystem som får oss att agera på att något behöver göras. Det kan gälla din livsstil. Ditt ledarskap. Eller ditt företags utveckling.

Fika, skratt och samtal om helgplaner är bra. Det skapar trygghet kollegor emellan. Men för mycket mys gör att du rätt som det är står med ett team som är tryggt, men trögt. Vissa medarbetare blir uttråkade, saknar utmaningar och lämnar.

"Ångest ger mening i våra liv. Mål som kittlar. Feedback som utmanar. Frågor som skaver och får oss att växa."

Tre sätt att använda ångest till att utveckla företagskulturen

Ångest får oss att ta tag i problem och förändra. Så försök inte utrota den ur din företagskultur. Modulera i stället nivån, och kanalisera ångesten dit där den gör nytta:

1. Sätt mål som känns, men inte skrämmer
Låt medarbetarna sätta egna mål, det skapar engagemang. Samtala kring att för höga mål kan skapa överväldigande stress, eller resignation. Och för låga göra det tråkigt.

2. Tydliggör och följ upp
Bekräfta medarbetarna, tydliggör förväntningar och förutsättningar. Det är ångestdämpande. Öka i stället prestationsångesten genom att kontinuerligt följa upp arbetet på person- och gruppnivå. Det skapar engagemang. Men prioritera utveckling i rätt riktning framför exakt måluppfyllelse. Då undviker du demotiverande besvikelse. Glöm inte att fira framgångar och lägga in perioder av ångestdämpande återhämtning. Ingen orkar springa ett evigt Marathon.

3. Bjud in till samtal om ångest
Då blir ni skickligare på att nyttja kraften och se varningssignaler som: sömnproblem, irritation, konflikter, asociala beteenden, huvudvärk, trötthet, spända käkar… Samtala kring nyttan, varningssignaler, vad som skaver, oroar och stressar.

Bli vän – och framgångsrik – med din ångest

Min ångest gör mig engagerad. Och den tar ner mig på jorden när det behövs. Då tackar jag den, vilket i sig är ångestdämpande. Att försöka trycka ner ångesten har motsatt effekt och tar mig bara tillbaka till den där natten för många år sedan.

Även du och dina kollegor kan bli kompis med er ångest. Använda den för att utveckla er själva och företagskulturen – och som bränsle till att skapa storverk.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur.

----------
Källor:
- Folkhälsomyndigheten (2025-08-05). Stress och ångest – förstå dina känslor bättre . Medverkande experter: Ullakarin Nyberg (psykiater, forskare, författare inom självmordsfrågor), Kristina Bähr (specialistläkare barn- och ungdomsmedicin, författare), Anders Hansen (psykiater, läkare, författare).

- Engquist, Anders. (1994). Kommunikation på arbetsplatsen: Chefen, medarbetaren, gruppen. Stockholm: Rabén Prisma.

Dela

Gå till detta inlägg

Ledare, låt inte AI ersätta dig

Tänk dig att du som ledare får en AI-rapport om hur ditt team mår. Allt ser bra ut. Tre dagar senare säger din bästa medarbetare upp sig. Du förstår att du missade signalerna – för du har gett bort din främsta ledarförmåga till AI.

Ledare, låt inte AI ersätta dig

Ledarskap handlar bara om en sak: att skapa beteenden som förverkligar verksamhetens ambitioner. AI ges en allt större roll i det arbetet. HR-system som servar ledare med feedback från kollegorna om enskilda anställda. Pulsmätningar som svarar på frågor om personalens väl och ve. Resultaten kan ge dig som ledare en känsla av kontroll – utan att du behöver lägga dyrbar tid på samtal. Istället kan du ägna dig åt det som trycker på: rapporter, planer, mejlberget. Men var då bara medveten om att du alltid kommer ligga en pulsmätning efter verkligheten. Och som du strax ska se förlorar du din unika ledarförmåga.

Relationen är din konkurrensfördel

Mänsklig ledarförmåga är inte medelvärden och statistiska avvikelser utifrån ett begränsat antal datapunkter – utan relationer med enskilda medarbetare. Vi behöver inte tränas i att upptäcka nyanser i mellanmänskliga möten. Det är medfött. Om en vanligtvis engagerad kollega börjar svara kortfattat på möten, så märker en erfaren ledare det, och frågar sedan avskilt hur det står till.

Våra slutledningar är inte digitalt ja eller nej utan analoga skalor med mycket "kanske" i. Nyanser som gör att vi kan agera proaktivt. Innan något blivit ett problem. Om du lämnar inlyssnandet till AI ger du bort ditt unika värde som mänsklig ledare.

"AI fångar inte blicken som undviker din, tystnaden som varar en sekund för länge, eller energiskiftet i rummet när ett beslut presenteras."

Använd AI, men behåll det som bara du kan göra

Artificiell intelligens kan bara dra slutsatser utifrån data den är tränad på och matad med. Den fångar inte blicken som undviker din, tystnaden som varar en sekund för länge, eller energiskiftet i rummet när ett beslut presenteras. Och även om du försöker kompensera med mer datainsamling kommer du inte kunna agera förrän du tagit del av rapporten. Då kan incidenten som nyss var lätt att hantera, ha blåst upp till en skogsbrand.

Naturligtvis ska du använda AI. Men släpp inte återkommande samtal med dina medarbetare. Det är där du bygger relationer och skapar förutsättningar för ett fungerande team. Släpper du den uppgiften riskerar du att bli en administrativ funktion. Och administrativa funktioner är precis vad AI är bra på att ersätta. Så vårda ditt trumfkort, relationen.

För den vetgirige

Otacksamma medarbetare: De får bonusar, bilförmåner, utbildning, hälsokontroller, gymkort... ändå slutar de. Som arbetsgivare kan det kännas otacksamt. Men vi människor fungerar så här, troligtvis även du. Och det finns andra vägar till lojalitet.

Dela

Gå till detta inlägg

Tomten, den ultimata egoisten
(En tung insikt som gäller året om)

Bara ge och ge, utan att få tillbaka annat än önskelistor. Varför gör han så? Lär av tomtens liv som egoist och få en underbar tillvaro

Publicerad i Resumé.

Tomten, den ultimata egoisten

Känner du igen den varma känslan av att försaka något för någon annan? Som när min kompis blev vuxen nog att bo själv. Då överlät hans pappa sin lägenhet till honom och flyttade ner i bilgaraget under hyreshuset. Ju större uppoffring, desto varmare känsla. Dessutom stärker det självbilden av att vara en god människa, och du blir omtyckt.

Men tänk efter. Skulle du göra någon gott om det gav dig skam? Om det befläckade din självbild och fick vännerna att dra sig undan? Troligtvis inte.

Vi ägnar livet åt att söka positiva och undvika negativa känslor. Det är vad som får oss att göra som vi gör. Därför är altruism egentligen bara en konsekvens av egoism. Det är alltså inte omtanken om andra som styr en omtänksam handling, utan känslan du förväntar dig att få efteråt.

Bra och dålig egoism

När jag får dåligt samvete av att se min fru slita med dammsugaren, men ändå inte hjälper till, då är det dålig egoism. Vi förlorar båda två. Mest jag som får dras med skuldkänslor, försämrad självbild och att sjunka i aktning hos min bättre hälft.

Men när jag lockas av tanken på en gladare fru, känslan av att göra rätt för mig och fattar dammsugaren. Då är det bra egoism. Och den är vanebildande som knark.

"Din belöning ökar i takt med storleken på uppoffringen och hur väl den uppskattas av den som gynnas."

Häromkvällen bad min son att få äta upp lunchlådan jag gjort åt mig för morgondagen. Det kändes bra att säga ja, även fast det tog emot. Den goa känslan inspirerade mig till att dagen efter packa ett matpaket och besöka min gamla mamma. Och natten därpå vaknade jag klockan 02:00 med tanken att jag borde fixa matlåda till min fru. Hon hade inte orkat göra en själv under kvällen. Du ser, vanebildande, även i det lilla. Nu vet jag inte vad nästa egohandling blir och jag sover hellre än lagar mat. Men ju större uppoffring, desto större belöning.

Och tomten då?

Jo, han är uppenbarligen en fullblodsegoist. Bara ge och ge utan att få tillbaka annat än önskelistor. Det måste kännas fantastiskt.

Med samma baktanke bjuder jag dig på en entimmas Teams-session kring utmaningarna i din verksamhet – och hur vi på BOOM har hjälpt andra i liknande situation. Jag garanterar nya insikter och en skön känsla av inspiration.

God Jul och Gott Nytt år!

Egoismen i ditt DNA

Människans evolutionära framgång bygger på vår förmåga att föra våra egna gener vidare. Därför styrs vi av egenintresse kopplat till överlevnad och status för att få resurser, framstå som attraktiva, hitta en partner och ge våra barn bästa chansen att överleva. Så nästa gång du gör något osjälviskt, kom ihåg, det är ren och skär egoism. Och rätt hanterad kan den göra världen till en härligare plats för oss alla.

För dig som är vetgirig

Mer om vad som driver oss människor på jobbet: Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.

Dela

Gå till detta inlägg

Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Seriösa forskningsrön visar att ungdomar är oförmögna att klämma ut innehållet ur en kaviartub bakifrån, och sedan skruva på locket. Den finmotoriska mognaden för att styra fingrarna saknas. Samtidigt är resultaten förbryllande då nio av tio ungdomar klarar av att öppna tuben. Min hypotes är att deras hjärnor utvecklas snabbare vad gäller motsolsvridningar jämfört med medsols.

Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Som beteendedesigner har jag noterat något liknande hos mina egna ungar. De verkar ha en begränsad finmotorik i handleden som gör det svårt för dem att förpassa ett objekt genom luften, så att det hamnar i tvättkorgen. Statistiken talar sitt tydliga språk; 87 % av kasten hamnar på golvet utanför korgen. Ibland når de inte ens fram till tvättrummet.

Exemplen ovan kan ge en förståelse för varför denna åldersgrupp inte ens försöker avlägsna bälte och innehåll i fickorna, innan kläderna placeras på golvet med en lam handledsknyck. Det är helt enkelt för svårt.

Så nästa gång du känner det hetta till bakom skallbenet på grund av liknande agerande, tänk då på att det inte är illvilja från ungdomars sida, deras hjärnor är bara finmotoriskt outvecklade.

Y-man orsakade affärskultur

Tänk att du är vd på ett framstående innovationsföretag. Ni har kunder som KTH och Einar Mattsson, men nya affärer lyser med sin frånvaro. Du har testat olika lösningar. Ingen har gett nya intäkter. Då drar din bättre hälft ett otippat ess ur rockärmen.

Y-man orsakade affärskultur

Man från förr kom med oväntat påstående

En formidabel produkt, engagerade medarbetare, nöjda kunder. Men inget nysälj. Tänk att du är vd, känn frustrationen. Då rekommenderar din livskamrat dig att prata med en kompis från tonåren. Men du blir skeptisk då kompisen visar sig ha ett Y-namn. Statistik påstår nämligen att Y-män som Sonny, Conny och Jonny är överrepresenterade på våra fängelser. Din livskamrat bedyrar att Y-mannen inte varit innanför murarna, än, så du tar ett möte med honom. Det visar sig att han driver ett bolag med beteendedesigners. Och han påstår att säljproblemet inte i första hand handlar om säljfärdighet, utan om företagskulturen och vad den skapar för beteenden.

En jobbig jäkel

Även om vissa av dina medarbetare uttrycker stor glädje över varenda workshop med y-mannen, så upplever du som vd att han stundtals är lite väl frank då han avslöjar tingens egentliga tillstånd i bolaget. Dessutom är det dåligt klister på hans postit-lappar.

Tillsammans med y-mannen inventerar ni först er existerande kultur, och hur den kan utvecklas för att få nya kunder. Sedan tar ni er steg för steg från strategiska affärsbeslut till ett nytt arbetssätt. Y-mannen är med och coachar er hela vägen, även i det operativa, fast det är du och dina kollegor som under hans överseende får stå för grovgörat vad gäller att sätta förändringarna i vardagen. Y-mannen påstår att det blir bäst så. Tre månader senare fyller du i utvärderingen av ert samarbete och på frågan "Vad var bra" svarar du:

”Att alla inblandade lärde sig mycket på resan som hade tagit många år att lära sig annars. Kanske inte alls till och med.”

Och på frågan "Vad kunde bli bättre?" svarar du: ”Inte mycket. På det personliga planet så kunde tempot ha varit högre. Inte säker på att det hade fungerat för alla. Sammantaget ger du och dina kollegor 9,5 av 10 i snittbetyg på frågan ”Kommer du ha användning av detta i ditt arbete?”

Avslutningsvis säger du till dig själv – alla företagsledare borde ha en Y-man.

Ladda ner genial manual om hur du kan utveckla din säljkultur och kollegornas säljbeteende.

”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

– Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela

0702 63 74 74

Mejl