Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Vann affär, drabbades av förbannelse

Jubel, vi fick uppdraget! Jag blev snabbt uppslukad av uppgiften. Sedan tog det ett tag innan insikten slog mig som ett slag i solarplexus. Jag hade drabbats av förbannelsen som hemsöker många företag. Läs om hur olyckan kan sänka din verksamhet och hur du skyddar dig.

Vann affär, drabbades av förbannelse.

Så här brukar det låta

– Alle man på däck, vi har landat ännu en redig affär! Här ska det firas, sedan ska vi leverera storverk.

Medarbetarna riktar blicken mot leveransen. Men det är just nu, tvärt emot vad känslan säger, som de bör hålla ögonen på försäljningen för att undvika förbannelsen. När jag påpekar detta för företagsledare så säger de ofta:

"Vi hinner inte, kunderna måste prioriteras! Annat får vi ta senare."

Problemet är bara att ”senare” inträffar när man upptäcker att orderingången har börjat sina. Då blir det panik. Att ”senare” få upp farten på säljmaskinen igen kan ta månader till år, beroende på hur lång din säljcykel är. Sammantaget blir det en lång period utan nämnvärt med nya affärer.

Förbannelsen drabbade mig tidigare i år

Ledningsgruppen på ett bolag ville få hjälp att skapa en samspelt organisation; där kultur, affärsplan, ledare och medarbetare engagerat drar åt samma håll. Jag blev så ivrig att vinna uppdraget, och sedan så engagerad när vi hade vunnit det, att jag tappade månader av försäljningsintäkter.

Lösning, definiera och jobba med företagskulturen

På många bolag har kulturen växt fram under åren och blivit vad den blivit. Det kan funka men är riskabelt då kultur styr vad du och dina kollegor gör på jobbet. Hur ni gör det. Vad ni pratar om och tänker på. Och om försäljning inte är en uttalad del av er kultur så kommer inte sälj att prioriteras, inte skapa engagemang. Därför kan det vara en bra idé att fundera över hur din företagskultur ser ut. Vad pratar du och dina kollegor om, vilka personer och beteenden är högstatus, vad är skämmigt, i vilka sammanhang kommer sälj fram, hur ser era incitamentsystem ut...?

Tips för att undvika förbannelsen


Gör någon ansvarig för att ta in NYA kunder

Annars är det lätt att luta sig mot intäkterna från befintlig kundstock. Och de som säljer kontaktar hellre existerande kunder än nya. Det är lättare. Men förr eller senare kommer du att tappa kunderna du har, ofta i samband med lågkonjunktur. Därför bör du ta med bortfallet i din planering.

Använd en gemensam säljmodell

Den bör vara så enkel att alla på bolaget kan förstå och referera till den. På så sätt får ni ett gemensamt språk kring försäljning som ni kan samarbeta utifrån; innan under och efter kundmötena.

Ha och följ tydliga säljrutiner

Underhållsträna

Dina medarbetare kan sälja. Frågan är hur mycket pengar de lämnar kvar på bordet? Når de potentiella kunder, får de köparna att vilja betala utan prut, missar de affärsmöjligheter, rinner offerter ut i sanden...?

Inventera var säljarnas beteende kan utvecklas, från första kontakt till avslut – för att få fler, större och lönsammare affärer?

Följ en tydlig säljplan

Den bör bland annat visa varför man ska välja ditt bolag och inte konkurrenterna, hur ni bevisar det samt vem ni ska sälja till, när, var och hur.

Utse någon att ansvara för ett jämnt inflöde av affärer


Belöna och tillrättavisa beteenden för att få ovan att hända

Använd hela paletten av sådant som styr mänskligt beteende: bekräftelse, status, trygghet, grupptillhörighet, unicitet, utveckling, självförverkligande, undvikande av skam, flockmentalitet, självbild...

Dela

Gå till detta inlägg

Tillväxt! Är det vad ledare tänker på nu?

Jag visade denna artikel för en gammal branschräv. Han tyckte den låg fel i tiden, var negativ och torr. Med en dåres envishet tror jag ändå att det finns läsare där ute – just nu – som funderar på hur de ska få sitt bolag att växa. Om du är en av dem, passa då på att ta del av dessa nu något mindre negativa, men fortfarande snustorra tips.

Artikeln publicerades i Resumé.

Tillväxt! Är det vad ledare tänker på nu?

Litet, medel eller storbolag, helt olika tillväxthinder möjligheter

För många är tillväxt synonymt med fler kunder och anställda. Naturligtvis är det en central del i ekvationen. Men än viktigare är hur väl du lyckas utveckla verksamhetens struktur och kultur, till att klara kraven på nivån du vill växa till. Men låt oss ändå börja med hur du hyggligt enkelt kan få fler kunder.

Få fler kunder med resurser du redan har

Säljavdelningen, det är du! Så sa ägarna när de tog in mig som vd. Snabbt upptäckte jag utmaningen med att få kunderna att vilja betala för kunskap, strategi och kreativitet. Tjugo år senare vet jag hur man gör, och även att de första kunderna brukar komma från grundarnas nätverk. De uppdragen tar bolaget till runt femton anställda. Då brukar något hända. Ägarna behöver ägna sig mer åt ledarskap, koordinering och administration. De hinner helt enkelt inte med att utveckla kundnätverket för att växa vidare.

För att ta dig förbi detta tillväxthinder kan du använda resurser du redan har. Nyttja bara organisationens alla ögon och öron till att fånga affärsmöjligheter. Exempelvis i medarbetarnas dagliga kundkontakter eller personliga nätverk. Men här finns en utmaning, medarbetarna är ofta oroliga för att uppfattas som krängare. Därför gäller det att få dem att förstå hur de kan agera för att höja sin status som kunniga rådgivare. Någon som kunderna får förtroende för, vill ha i sitt nätverk och ge uppdrag till.

Tydlighet gör livet lättare

I en mindre organisation kan du koordinera arbetet genom att ropa mellan skrivborden, och ha ett möte då och då. När verksamheten blir större krävs det mer, annars breder otydligheten ut sig. Då börjar kollegorna träta om rätt och fel. En del blir passiva, andra drar iväg efter eget huvud. Tjafset och de obesvarade frågorna hamnar sedan i knät på ledarna som blir en flaskhals, ett tillväxthinder.

En lösning är att klura ut hur mycket tydlighet som krävs på nästa nivå. Behöver det framgå bättre vart bolaget ska och vem som ska göra vad för att den ska komma dit? Är det läge för mer dokumenterade planer, policys och processer – så att medarbetarna inte behöver springa till chefen och fråga? Vilka funktioner och roller behövs? Här gäller det att tänka lagom. Annars riskerar du och dina kollegor att knäcka er om ni försöker göra allt som krävs på ett storbolag.

"Företagskultur som raketbränsle."

Medarbetare som samarbetar utifrån bolagets bästa

Grundare som vill förverkliga sin idé, och sig själva, är raketbränslet i ett ungt företag. Men i takt med att kollegorna blir fler vattnas bränslet ur då nyanställda drivs av annat. Då gäller det att utveckla nytt raketbränsle, ett nytt belöningssystem som tar verksamheten till nästa nivå.

Nackdelen med belöningssystem är att de har en baksida. Exempelvis bonus som snabbt går från att vara en motiverande förhoppning – till en förväntan och demotiverande besvikelse om bonusen inte faller ut. Och det är lätt att uttalade och outtalade belöningssystem sammanblandas. Ledningen kanske uppmanar till kundvård, medan anställda vet att debiterbara timmar ändå smäller högre om du vill bli befordrad. Med tiden tenderar det att växa fram ett lapptäcke av kort-och långsiktiga, uttalade och outtalade belöningssystem som jobbar mot varandra. Lapptäcket blir sedan kärnan i företagskulturen och grunden för hur medarbetarna kommer samarbeta, eller motarbeta varandra och bolagets förmåga att växa.

Du kan undvika detta tillväxthinder genom att ta fram ett vitt papper. Definiera sedan den kultur du tycker dig behöva på nästa nivå. Men var medveten om att när du ändrar kulturen kommer vissa medarbetare att stortrivas. Andra sluta och behöva ersättas av kollegor som gillar det nya.

Organisationen måste ömsa skinn för att kunna växa

Om du vill levla upp bolaget, då kan du börja med att planera er struktur och kultur utifrån vad som krävs på nästa nivå. Konkurrenter som bara fokuserar på att skaffa nya kunder och anställda, de kommer fortsätta att oscillera kring storleken de haft de senaste åren. Eller backa. Kanske något att fundera på inför höstens kickoff?

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

”Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna. Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.

– Jonatan Söderström, VD, CAPE Media.

Dela

Gå till detta inlägg

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Coachande, beslutsför, empatisk, ärlig, positiv, kreativ, analytisk… puh! Dessa egenskaper och ett fyrtiotal till är vad som gör en bra ledare, enligt McKinsey, Google, Gallup med flera på nätet. Nu bidrar även tidningen Chef till villervallan med åtta fler egenskaper. Alla dessa experter missar vad det är som egentligen gör dig till en bra ledare.

Tidningen Chef skapar röra kring ledarskap

Det ska fan vara ledare

Googlar du på ledaregenskaper så är antalet svar du får övermäktigt en grekisk gud. Och tidningen Chef bidrog till förvirringen med följande råd i sitt nyhetsbrev 2024-05-26:

”8 viktigaste egenskaperna för framtidens ledare”
Mod, psykologisk trygghet, genuinitet, långsiktigt och kortsiktigt tänkande, mjuka kompetenser, förståelse för lärande, förståelse för teknologi, relations skapande."

Alla är de lovvärda egenskaper, men det är inte vad ledarskap främst handlar om.

Egenskaper gör ingen ledare

Det gör däremot ledarens beteende. Inget annat räknas. En ledare som är svag på en egenskap kan träna och bli bra på agerandet som är kopplat till den egenskapen. Ledare som agerar fel agerar fel, oavsett egenskaper.

Ett annat problem med egenskaper är att de är svåra att översätta i handling. Var går exempelvis gränsen mellan mod och dumdristighet?

Som ledare ska du få medarbetarna att förverkliga en idé

Du kan ha en massa andra åtaganden, men din ledaruppgift är att få medarbetarna att agera på ett sätt som förverkligar idén med verksamheten. Så här kan du göra:

1. Definiera hur "bra" ser ut. Är det att leverera som McDonalds eller Michelinkrog, enlig ISO, en viss kundupplevelse, ett visst avtal eller syfte… Du kan inte ge beröm eller tillrättavisa om du inte först har förmedlat hur bra ser ut.

a. Föregå med gott exempel. Dina medarbetare gör som du gör, inte som du säger.

b. Gör det tydligt för medarbetaren vad hen ska göra. Ibland är samtal bäst, ibland hela handen, som när en brandledare ger order vid en brand.

c. Ge rätt förutsättningar i form av arbetsverktyg, resurser, kunskap och mandat

d. Återkoppla. Belöna och tillrättavisa utifrån det som är gjort. Ha överseende med detaljer där det går, fokusera på det positiva och var generös med beröm.

e. Be om återkoppling från medarbetaren på hur väl du lyckades ge rätt förutsättningar och kommunicera uppgiften på ett tydligt sätt.

Gör du detta återkommande varje dag, veckovis eller vad som är lämpligt för din verksamhet – då kommer många av experternas egenskaper att komma av sig självt. Du visar på mod och förståelse för lärande då du ger konkret återkoppling. Då skapar du även psykologisk trygghet och utvecklar dina mjuka kompetenser. Dessutom kan du och dina medarbetare lära av varandra vad gäller teknologi, långsiktigt och kortsiktigt tänkande och ditt ledarskap.

Om det nu är så enkelt, varför går då ledarskapet ofta så fel?

Orsaken till dåligt ledarskap kan som sagt vara att ledaren tappar fokus på vad som är viktigast, det vill säga listan 1a–d ovan. En annan orsak kan vara att ledaren och organisationen inte har definierat vad ”bra” är. En tredje, att ledaren känner sig överbelastad och inte tycker sig hinna ha återkommande samtal med medarbetarna. Då tappar ledaren kontakt med både medarbetarna och verksamheten, och hen missar att få i gång den positiva spiralen. Slutligen, att ledaren inte känner till innehållet i listan 1a-d ovan.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Jesus, en superinfluencers uppståndelse

Varför ska vi dö, vad är meningen med livet? Frågorna gav människor livsångest. Ända tills en affärssinnad person såg ångesten i sina medmänniskors ögon och tänkte:

– Vilken fantastisk aggregerad efterfrågan, hur kan jag möta behovet och skapa en vinn-vinn situation?

(En tidigare version av artikeln publicerades i Dagens Media.)

Jesus, en superinfluencers uppståndelse

Insikten som påverkar livet på jorden än idag

Hur hjälpa människor att komma över sin livsångest? Frågan ställde sig en affärssinnad person för länge länge sedan. Efter en marknadsundersökning och en del brainstormande slog insikten ner som en blixt från klar himmel. Gud. De ångestbesatta skulle erbjudas en allsmäktig som svar på sina frågor. I gengäld skulle de ge säljaren all makt och rikedom och dessutom gå ner på knä när de möts.

Marknaden fragmenteras och Jesus dyker upp

Svaret på allas frågor lanserades och snabbt såg även andra aktörer detta window of opportunity. De gav sig in i kommersen och började erbjuda guden för bättre skördar, bättre hälsa, fler barn... Bland dem fanns en som hette Jesus. Han hade ett genialt erbjudande som han därtill aldrig skulle behöva leverera. Åtminstone inte på egen hand. Denna USP fick namnet; evigt liv. Där skulle allt som fattas människor finnas. En konkurrent erbjöd i och för sig något liknande med fokus på ett överflöd av kvinnor. Märkligt nog erbjöd ingen ett överflöd av män. För den hugade entreprenören är den positionen ledig än idag, med en förmodad hög ROI, eftersom målgruppen är stor som halva jordens befolkning och på stark ekonomisk frammarsch.

Paketering à la Platon

Jesus hade först svårt att få gehör för sin pitch. Folk ville se ett SLA, gärna med straffklausul. De menade att han inte kunde garantera en slutleverans av evigt liv. Då fann Jesus en retorisk modell från en gammal grek och de klentrogna tystades med:

– Ni kan inte bevisa motsatsen!

Den retoriska strategin kompletterades med att visa respekt för alla människor och att ge råd kring utmaningarna med att vara människa. Det funkade. Jesus uppmaningar blev snabbt virala när antalet likes, delningar och följare steg till himmelska höjder.

”Jesus lämnade den operativa verksamheten och satte sig i styrelsen.”

Sista måltiden öppnade upp för lean production

Jesus saknade mobil och WiFi. I stället la han alla beställningar via tanken till produktionsavdelningen. Tekniken hade sina brister. Beställningarna saknade dokumentation och produktionsavdelningen hade svårt att komma ihåg vad som var beställt och till vem. En person på produktionssidan, med det svensk-klingande namnet Per, tog upp problemet via tanken med Jesus då denne åt middag med sina vänner. Per argumenterade högljutt i Jesus huvud för lean production och att kapa element som inte tillförde affärsvärde.

Diskussionen blev snabbt besvärlig för Jesus där han och hans tolv kompisar satt uppradade längs ett långbord. Dryckesvännerna hängde över honom från båda håll för att få vara med i samtalet. Till slut orkade inte Jesus med denna inre och yttre kakofoni. Han förstod att elementet som måste bort var han själv. Därför lämnade Jesus den operativa verksamheten och satte sig i styrelsen. Sedan dess har verksamheten löpt på med missionen att alltid ge kunderna vad de i grund och botten vill ha – något som mildrar deras livsångest.

För dig som är vetgirig

Gör ditt employer brand större än gud.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för vår framtid.”

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt?

Snön vräker ner, hög lavinfara. Ett gäng skidåkare ställer fetlaggen utanför afterskin. Släntrar in med ABS-ryggsäckar, selar, rep och stegjärn som dinglar ljudligt mot varandra. I baren berättar de högt om glaciären och värsta puderåket i den branta korridoren. Gänget tillfredsställer en av sina starkaste drivkrafter, status, som tillsammans med olika psykologiska benägenheter kan få oss att ta vilka risker som helst på jobbet och ute i skidbacken.

Vad har säljkultur, feedback och lavinolyckor gemensamt? Jo riskvillighet.

BOOM-Tommy, Serre Chevalier.

Benägenheter styr medarbetare, kunder och skidåkare

Forskare har identifierat över trehundra psykologiska benägenheter som påverkar våra beslut på jobbet, såväl som på berget. Ofta utan att vi är medvetna om det. Om du känner till dem får du bättre koll på varför medarbetare, kunder och skidåkare gör som de gör. Då blir det lättare för dig att påverka deras beteende. Som att ge feedback, kontakta fler kunder eller undvika lavinfara.

Är du beredd att dö för lössnö?

De flesta skulle svara nej. Varför inträffar då ständigt lavinolyckor? Den frågan ville forskare i Kanada få svar på.* De intervjuade personer som har varit med om sådana incidenter för att bena ut vad det var som fick dem att ge sig ut där det var lavinfarligt. Som svar fann de följande psykologiska benägenheter:

Brist: Vi människor trånar efter det som håller på att ta slut. Som orörd djupsnö.

Familjaritet: Om vi har åkt på ett ställe tidigare så tror vi lätt att det är säkert, även om förutsättningarna nu ser helt annorlunda ut. Solen kan ha legat på, det har blåst in snö eller temperaturen har förändrats.

Grupptryck: Om kompisarna åker, då åker vi för att inte hamna utanför gruppen.

Auktoritet: Grupper tenderar att överlåta beslut till den formella eller informella ledaren i gruppen, även om denne inte ens kan stava till lavin.

Åtagande: Har vi förutsatt oss att göra något, som att åka offpist, då gör vi det även om det är lavinfarligt.

Flockmentalitet: För att passa in kopierar vi sådant andra gör. En av människans starkaste och stundtals dummaste benägenheter.

Sociala bevis: Om vi ser skidspår tror vi lätt att det är säkert där. Men den åkaren hade kanske bara tur och försvagade snölagret för efterkommande.

”Själv följde jag ett skidspår som slutade vid ett några hundra meter stup. Jag hade åkt efter en skärmflygare. Fick gå tillbaka, eller snarare krypa för att jag blev så rädd.”

Här följer fler kandidater att föra in på psykologiska-orsaker-till-lavinolyckor-listan. Jag tycker de är relevanta, även om de inte nämns i forskningen.

Subkultur: Kultur är inte en psykologisk benägenhet utan enkelt uttryckt det beteende som är accepterat i en grupp, i en viss situation. Exempelvis högt eller lågt risktagande. Kultur överlappar med psykologiska benägenheter som flockmentalitet och grupptryck.

Status: Riskera livet för djupsnö, javisst! Vi människor kan göra vad som helst för att vinna eller undvika att förlora status. Enkelt uttryckt är status det som en grupp människor tycker är bra, eller är markör för något eftersträvansvärt.

Sunk cost. Har man köpt en svindyr skidutrustning vill man använda den.

Risktagande: En del människor älskar att leva på gränsen. De känner sig mer levande när de blir adrenalin-, dopamin- och endorfinstinna. Andra känner ett inre lugn när de utsätter sig för fara.

Beteendedesign mot lavinolyckor

En lösning för att sänka antalet lavinincidenter är att medvetandegöra de psykologiska benägenheterna ovan. Då kan de som rör sig i lavinfarliga miljöer lättare undvika att styras av dem.

En annan lösning är att adressera status som kan få oss att göra hur galna saker som helst, men även hur säkra saker som helst, om det är högstatus. Som när jag för någon vecka sedan hade gått upp till en bergskam med en skidgrupp. Vi såg pudret breda ut sig framför näsan på oss. Guiden rotade i snön, funderade och sa ”Not today, too risky”. I mina ögon steg han då i status.

Du och jag kan ge nejsägare status genom att "high fiva" dem på bergskammen då de säger: jag åk int. Bjuda dem på drinkar vid afterskin, lovorda deras agerande, ge dem utmärkelser, berätta om deras agerande i andra sammanhang. Helt enkelt göra nejsägare till hjältar.

* Gregory Rosalsky, Behavioral Science in the Backcountry.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Seriösa forskningsrön visar att ungdomar är oförmögna att klämma ut innehållet ur en kaviartub bakifrån, och sedan skruva på locket. Den finmotoriska mognaden för att styra fingrarna saknas. Samtidigt är resultaten förbryllande då nio av tio ungdomar klarar av att öppna tuben. Min hypotes är att deras hjärnor utvecklas snabbare vad gäller motsolsvridningar jämfört med medsols.

Forskning: förlåt de unga, de förmå ej bättre

Som beteendedesigner har jag noterat något liknande hos mina egna ungar. De verkar ha en begränsad finmotorik i handleden som gör det svårt för dem att förpassa ett objekt genom luften, så att det hamnar i tvättkorgen. Statistiken talar sitt tydliga språk; 87 % av kasten hamnar på golvet utanför korgen. Ibland når de inte ens fram till tvättrummet.

Exemplen ovan kan ge en förståelse för varför denna åldersgrupp inte ens försöker avlägsna bälte och innehåll i fickorna, innan kläderna placeras på golvet med en lam handledsknyck. Det är helt enkelt för svårt.

Så nästa gång du känner det hetta till bakom skallbenet på grund av liknande agerande, tänk då på att det inte är illvilja från ungdomars sida, deras hjärnor är bara finmotoriskt outvecklade.

Y-man orsakade affärskultur

Tänk att du är vd på ett framstående innovationsföretag. Ni har kunder som KTH och Einar Mattsson, men nya affärer lyser med sin frånvaro. Du har testat olika lösningar. Ingen har gett nya intäkter. Då drar din bättre hälft ett otippat ess ur rockärmen.

Y-man orsakade affärskultur

Man från förr kom med oväntat påstående

En formidabel produkt, engagerade medarbetare, nöjda kunder. Men inget nysälj. Tänk att du är vd, känn frustrationen. Då rekommenderar din livskamrat dig att prata med en kompis från tonåren. Men du blir skeptisk då kompisen visar sig ha ett Y-namn. Statistik påstår nämligen att Y-män som Sonny, Conny och Jonny är överrepresenterade på våra fängelser. Din livskamrat bedyrar att Y-mannen inte varit innanför murarna, än, så du tar ett möte med honom. Det visar sig att han driver ett bolag med beteendedesigners. Och han påstår att säljproblemet inte i första hand handlar om säljfärdighet, utan om företagskulturen och vad den skapar för beteenden.

En jobbig jäkel

Även om vissa av dina medarbetare uttrycker stor glädje över varenda workshop med y-mannen, så upplever du som vd att han stundtals är lite väl frank då han avslöjar tingens egentliga tillstånd i bolaget. Dessutom är det dåligt klister på hans postit-lappar.

Tillsammans med y-mannen inventerar ni först er existerande kultur, och hur den kan utvecklas för att få nya kunder. Sedan tar ni er steg för steg från strategiska affärsbeslut till ett nytt arbetssätt. Y-mannen är med och coachar er hela vägen, även i det operativa, fast det är du och dina kollegor som under hans överseende får stå för grovgörat vad gäller att sätta förändringarna i vardagen. Y-mannen påstår att det blir bäst så. Tre månader senare fyller du i utvärderingen av ert samarbete och på frågan "Vad var bra" svarar du:

”Att alla inblandade lärde sig mycket på resan som hade tagit många år att lära sig annars. Kanske inte alls till och med.”

Och på frågan "Vad kunde bli bättre?" svarar du: ”Inte mycket. På det personliga planet så kunde tempot ha varit högre. Inte säker på att det hade fungerat för alla. Sammantaget ger du och dina kollegor 9,5 av 10 i snittbetyg på frågan ”Kommer du ha användning av detta i ditt arbete?”

Avslutningsvis säger du till dig själv – alla företagsledare borde ha en Y-man.

Ladda ner genial manual om hur du kan utveckla din säljkultur och kollegornas säljbeteende.

”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

– Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela

Gå till detta inlägg

Då julen du minns blev ett minne blott

Varför skulle inte han få när alla andra hade fått? Varför skulle inte han använda ny teknik? Varför skulle inte han unnas balans i livet, så här på ålderns höst? Tomten stod fast i sitt beslut. Det ledde till ett par pennstreck i HR-chefens anteckningsblock, och att julen aldrig mer blev vad den en gång hade varit.

Då julen du minns blev ett minne blott

God jul och gott nytt år från mig till dig, så hörs vi 2024.

Tommy på BOOM

Livet tappar mening utan kontor

(Resumés mest lästa artikel våren 2023)

Tanken på henne fick mig att komma i tid till jobbet. Hon var gammal, säkert tjugotre. När hon räckte mig dagens ordrar kände jag hennes parfym. På en annan arbetsplats minns jag mest lukten från fikat. Där var det mycket skratt. Även mellan bullätandet. Och så kommer jag ihåg stället där Tomas högröstat fäktade runt i konferensrummet och idiotförklarade allt och alla. Mig också. Han var skarp och är fortfarande en av mina förebilder. Publicerad i Resumé.

Utveckla säljet är som parterapi

Kontoren utvecklade både mig och företagets kultur

Alla dessa minnen. Jag skulle aldrig ha kunnat få dem via en datorskärm. Och jag skulle aldrig ha lärt mig det jag lärt mig. För vad vore jag utan att ha tränats i att dagligen hantera jobbiga Johan som hade skrivbordet bredvid mitt. Hans och min personkemi saknade helt bindemedel. Trots det gick vi till slut bra ihop. Jag och kollegorna utvecklades inte bara som människor, vi förkroppsliga även företagets kultur när vi tillsammans slet skosulorna mot filtmattan. Men nu har vi nya tider, och frågan är: hur ska ditt företag hantera kontorets vara eller icke vara? Låt oss se vad forskningen säger.

”Hjärnan ser kontoret främst som en social mötespunkt, inte en arbetsplats.”

Vår hjärna är ett socialt organ. Det säger Matthew Lieberman, forskare i social neurovetenskap vid University of California at Los Angeles (UCLA). Vi skulle inte överleva våra yngre år utan starka sociala band med våra föräldrar. De flesta bakgrundsprocesserna i en inaktiv hjärna handlar om tankar kring andra människor och dig själv. Och om vi hamnar utanför gemenskapen, då aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Även om en anställning av vissa beskrivs som en ren ekonomisk transaktion, så ser hjärnan kontoret främst som en social mötesplats.*

Kontor eller inte, det är frågan

Det finns goda skäl, eller snarare dåliga, till att isoleringscell är värsta straffet på vissa fängelser. Känslan av utanförskap kan leda till depression och för tidig död. Du och dina kollegors prestation styrs helt enkelt av hur väl era sociala behov tillfredsställs. På ett kontor får ni mycket av det sociala på köpet. Ett snabbt leende i korridoren, hur förebilder agerar, doften från andra människor, kroppsspråk, beröringen i ett handslag.

Socialiserandet får våra hjärnor att utsöndra en kaskad av signalsubstanser och hormoner. Exempelvis noradrenalin, dopamin, serotonin, kortisol och oxytocin. Substanser som får oss att känna. Allt från engagemang och spänning – till glädje och välbehag. Väljer du bort kontor så väljer du också bort mycket känslor. Det behöver du kompensera för. Ny teknik kan ta dig en bit, men än så länge har den svårt att skapa samma paljett av känslor som när du träffas fysiskt.

För vem ska ditt bolag vara bästa arbetsplatsen?

Vissa får mest gjort vid köksbordet. Andra måste in till kontoret för att få något ur händerna. Människor har olika sociala behov och som arbetsgivare är det lätt att gå vilse i att försöka göra alla till lags. Men ett bolag är inte till för de anställda, utan för att förverkliga en affärsidé. Det kan handla om att automatisera och ta bort så mycket människa som möjligt ur verksamheten. Eller luta sig mot människors förmåga att tillsammans skapa affärsvärde, inom ramen för en utmejslad företagskultur.

Som arbetsgivare behöver du välja vad som är bäst för din verksamhet – och vilka anställda du vill vara den bästa arbetsgivaren för. Valet kan vara ett strategiskt beslut om att ha en företagskultur som är grym på att tillfredsställa medarbetarnas sociala behov bättre en konkurrenterna. Inte för att vara omtänksam. Utan som en lönsam konkurrensfördel. Helt enkelt erbjuda en arbetsplats som ger medarbetarna kära minnen för resten av deras liv.

* Managing with the Brain in MindNeuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. David Rock, President NeuroLeadership Institute.

För dig som är vetgirig

- Framgångsrik företagskultur.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallén, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Taylorismens älskade återkomst

Metoden är avskydd. Den detaljstyr, tidmäter och pressar personalen med ackordslöner. De anställda reduceras till kuggar i ett maskineri. Ändå är ingenjör Fredrik Taylors idéer från slutet på 1800-talet här igen. Och vissa medarbetare älskar det.

Taylorismens älskade återkomst

Arbetsgivaren mätte allt Det sa förläggaren, författaren och före detta cykelbudet Anders Teglund i  SvD. Han och hans cykelkollegor blev som besatta av mätandet. När arbetsgivaren slutade mäta genomsnittlig kilometerhastighet klagade de rent av till facket, och laddade ner en egen app för att få sin dagliga dos av statistik. Mätandet verkade öka engagemanget hos cykelbuden.

Innebär detta att alla anställda ska mätas på längden och tvären. Hur många idéer de kläckt, sidor de skrivit eller telefonsamtal de svarat på. Kanske, men det finns risker med mätande. Cykeldata i sig är bara ett medel som gör att medarbetarna kan känna sig bekräftade, engagerade av tävlingsmomentet och uppleva personlig utveckling. Men frågan är om det skapar rätt beteenden för att budföretaget ska nå sina mål? Gör det kunderna nöjdare, är det bra för trafiksäkerheten, personalhälsan och positivt för varumärket?

”Lenin såg taylorismen som en kombination av rysk revolution och amerikansk effektivitet.”

Vi vet alla hur det gick med Lenins taylorism i Sovjetunionen. Ett annat exempel på när mätandet gick åt pipsvängen är The Great Hanoi Rat Massacre.* Myndigheterna ville bli av med råttorna som plågade staden och erbjöd en peng för varje råttsvans som lämnades in. Efter ett tag började det dyka upp råttor utan svansar på gatorna. De hade fångats, blivit av med svansen och släppts fria för att producera flera råttsvansar.** 

Mätdata ger en skön känsla av kontroll

De skapar också problem, låt mig få nämna tre. Det första är att vi människor har svårt för att dra några vettiga slutsatser från stora mängder data. Det blir lätt snygga diagram eller buntar av intetsägande Excellark. Det andra problemet är svårigheten med att avgöra vilken data som är relevant för att nå dina verksamhetsmål. Och det tredje problemet är att saker som ligger mellan mätpunkterna lätt förbises, som att se till helheten och ta ansvar för den.

Bekräftelse är kung över data

Att få bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och anledningen till att du inte får vad du mäter – du får vad du bekräftar. Utan bekräftelse drar våra reptilhjärnor igång och placerar oss rent mentalt ensamma bland rovdjuren på savannen. Att som chef och kollegor emellan regelbundet diskutera vad som har gått bra, och vad som kan gå ännu bättre, bidrar till trivsel, engagemang och ständig utveckling. Naturligtvis kan cykeldata vara en del i det samtalet, bara man inte tappar helhetsperspektivet och sunt förnuft.

---
* Vann, Michael G. (2003) "Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History".
** Kallas även för "perverse result" eller kobraeffekten.

Utveckla säljet är som parterapi

Det sker först när det är för sent. Så sa en insiktsfull vd till mig nyligen. Och så la han till:

– För mig är det en försäkring för att kunna fortsätta leverera bra siffror, även när konjunkturen dippar.

Utveckla säljet är som parterapi

Skilsmässan kommer sällan från en klar himmel

Ofta har den ena maken påtalat problemet, medan den andra har kört på som vanligt. På samma sätt kör många bolag på utan att utveckla eller ens underhålla säljmaskinen. De upplever att det i högkonjunktur saknas tid och i lågkonjunktur pengar. Istället skär de ner och lever på hoppet om att konjunkturen ska vända, en storkund ska ringa eller att något annat ska ske.

Så fungerar vi människor

Åtminstone enligt Protection Motivation Theory (PMT). Vi tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess som svar på risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan värderar vi vilket beteende som kan få oss att undvika det. Och om vi tror oss kunna hantera risken så agerar vi. Om inte har vi en benägenhet att gå i förnekelse och sticka huvudet i sanden, eller få panik.

Kulturen kan också sänka ert umgänge med kunderna

Om ditt bolags företagskultur utmärks av annat än försäljning, kanske kreativitet, omvårdnad eller förvaltning – då skapar den beteenden som rör kreativitet, omvårdnad eller förvaltning. Inte försäljning. På sådana arbetsplatser förknippar ofta medarbetarna försäljning med kräng och risken att bli avspisad. Det vill säga inget som lockar till att vilja prata affärer med potentiella kunder. Men däremot något som frestar till att stoppa huvudet i sanden, enligt PMT-teorin.

Så får du bättre relationer, åtminstone med kunderna

Jag läste just "Gartner for Sales Leaders, Driving Seller Behavior Changes". De har insett att allt handlar om att förstå varför folk gör som de gör, oavsett om vi pratar engagerade medarbetare eller säljpsykologi. Men jag tycker att deras syn på beteendedesign är begränsad. Därför har jag tagit fram ett mer heltäckande dokument som jag gärna ger dig ett exemplar av. Mejla mig bara så skickar jag över det.

”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

– Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela

08-31 00 02

Mejl