Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Taylorismens älskade återkomst

Metoden är avskydd. Den detaljstyr, tidmäter och pressar personalen med ackordslöner. De anställda reduceras till kuggar i ett maskineri. Ändå är ingenjör Fredrik Taylors idéer från slutet på 1800-talet här igen. Och vissa medarbetare älskar det.

Taylorismens älskade återkomst

Arbetsgivaren mätte allt Det sa förläggaren, författaren och före detta cykelbudet Anders Teglund i  SvD. Han och hans cykelkollegor blev som besatta av mätandet. När arbetsgivaren slutade mäta genomsnittlig kilometerhastighet klagade de rent av till facket, och laddade ner en egen app för att få sin dagliga dos av statistik. Mätandet verkade öka engagemanget hos cykelbuden.

Innebär detta att alla anställda ska mätas på längden och tvären. Hur många idéer de kläckt, sidor de skrivit eller telefonsamtal de svarat på. Kanske, men det finns risker med mätande. Cykeldata i sig är bara ett medel som gör att medarbetarna kan känna sig bekräftade, engagerade av tävlingsmomentet och uppleva personlig utveckling. Men frågan är om det skapar rätt beteenden för att budföretaget ska nå sina mål? Gör det kunderna nöjdare, är det bra för trafiksäkerheten, personalhälsan och positivt för varumärket?

”Lenin såg taylorismen som en kombination av rysk revolution och amerikansk effektivitet.”

Vi vet alla hur det gick med Lenins taylorism i Sovjetunionen. Ett annat exempel på när mätandet gick åt pipsvängen är The Great Hanoi Rat Massacre.* Myndigheterna ville bli av med råttorna som plågade staden och erbjöd en peng för varje råttsvans som lämnades in. Efter ett tag började det dyka upp råttor utan svansar på gatorna. De hade fångats, blivit av med svansen och släppts fria för att producera flera råttsvansar.** 

Mätdata ger en skön känsla av kontroll

De skapar också problem, låt mig få nämna tre. Det första är att vi människor har svårt för att dra några vettiga slutsatser från stora mängder data. Det blir lätt snygga diagram eller buntar av intetsägande Excellark. Det andra problemet är svårigheten med att avgöra vilken data som är relevant för att nå dina verksamhetsmål. Och det tredje problemet är att saker som ligger mellan mätpunkterna lätt förbises, som att se till helheten och ta ansvar för den.

Bekräftelse är kung över data

Att få bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och anledningen till att du inte får vad du mäter – du får vad du bekräftar. Utan bekräftelse drar våra reptilhjärnor igång och placerar oss rent mentalt ensamma bland rovdjuren på savannen. Att som chef och kollegor emellan regelbundet diskutera vad som har gått bra, och vad som kan gå ännu bättre, bidrar till trivsel, engagemang och ständig utveckling. Naturligtvis kan cykeldata vara en del i det samtalet, bara man inte tappar helhetsperspektivet och sunt förnuft.

---
* Vann, Michael G. (2003) "Of Rats, Rice, and Race: The Great Hanoi Rat Massacre, an Episode in French Colonial History".
** Kallas även för "perverse result" eller kobraeffekten.

Utveckla säljet är som parterapi

Det sker först när det är för sent. Så sa en insiktsfull vd till mig nyligen. Och så la han till:

– För mig är det en försäkring för att kunna fortsätta leverera bra siffror, även när konjunkturen dippar.

Utveckla säljet är som parterapi

Skilsmässan kommer sällan från en klar himmel

Ofta har den ena maken påtalat problemet, medan den andra har kört på som vanligt. På samma sätt kör många bolag på utan att utveckla eller ens underhålla säljmaskinen. De upplever att det i högkonjunktur saknas tid och i lågkonjunktur pengar. Istället skär de ner och lever på hoppet om att konjunkturen ska vända, en storkund ska ringa eller att något annat ska ske.

Så fungerar vi människor

Åtminstone enligt Protection Motivation Theory (PMT). Vi tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess som svar på risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan värderar vi vilket beteende som kan få oss att undvika det. Och om vi tror oss kunna hantera risken så agerar vi. Om inte har vi en benägenhet att gå i förnekelse och sticka huvudet i sanden, eller få panik.

Kulturen kan också sänka ert umgänge med kunderna

Om ditt bolags företagskultur utmärks av annat än försäljning, kanske kreativitet, omvårdnad eller förvaltning – då skapar den beteenden som rör kreativitet, omvårdnad eller förvaltning. Inte försäljning. På sådana arbetsplatser förknippar ofta medarbetarna försäljning med kräng och risken att bli avspisad. Det vill säga inget som lockar till att vilja prata affärer med potentiella kunder. Men däremot något som frestar till att stoppa huvudet i sanden, enligt PMT-teorin.

Så får du bättre relationer, åtminstone med kunderna

Jag läste just "Gartner for Sales Leaders, Driving Seller Behavior Changes". De har insett att allt handlar om att förstå varför folk gör som de gör, oavsett om vi pratar engagerade medarbetare eller säljpsykologi. Men jag tycker att deras syn på beteendedesign är begränsad. Därför har jag tagit fram ett mer heltäckande dokument som jag gärna ger dig ett exemplar av. Mejla mig bara så skickar jag över det.

”Newbiz-arbetet har dragit i gång ordentligt, och inga interna kritiker.

Har hänt så mycket, många fler prospekt. Svinbra!”

– Kaj Leissner, Business Area Director, Service Design & Innovation på Stendahls.

Dela

Gå till detta inlägg

Sista sommarrysaren: klimax i Afrikas inre

Smedledaren använde en djävulskt effektiv säljmetod. Med den hade han fått mig och min familj att åse en dödligt farlig produktpresentation, följa honom in i Tanzanias djungel, och nu stå och blicka ner i ett hål som öppnade upp Afrikas mörka inre vid våra fötter. Och snart skulle jag av någon märklig anledning klättra ner däri. Frivilligt.

Sista sommarrysaren: klimax i Afrikas inre

Smedbasen berättar att stora delar av tunnelsystemet har rasat samman sedan det byggdes på 1800-talet. Jag nödgas i min roll som patriark, med ansvar för min familjs väl och ve, att fråga:

– But is it safe to go down there now?

– Yes, svarar smedbossen, och ler med den ofullbordade raden av gulsvarta tänder som släpper ut alkoholångor i gliporna. Skönt att höra, tänker jag, men min femtonåriga son säger med eftertryck:

– Jag går inte ner där!

Då vänder jag blicken mot min femtioåriga fru som med emfas säger:

– Aldrig i livet!

Mina åttaåriga tvillingar Thea och Otto är däremot med på noterna. Tja, de vet ju inte bättre. Själv blickar jag ner i underjorden och drar mig till minnes en snarlik situation då vi besökte Tom Tits Experiment i Södertälje. Där kunde man krypa in i en tjugo meter lång mörk tunnel. Tvillingarna kom kvittrande ut på andra sidan. Själv kröp jag fram som ett klaustrofobiskt psykfall. Men nu handlar det om att inte förlora ansiktet, tänker jag. Kan åttaåringarna så kan jag.

Smeden klättrar först ner i mörkret. Den enda belysningen är hans fotogenlampa som flämtar som om den när som helst ska dra sin sista suck. Själv tvekar jag vid ingången. Då tröttnar tvillingarna och klättrar ner före mig. Den tre meter höga stegen tar oss ner till en kammare som är ungefär åtta kvadratmeter stor. Våra skuggor far runt på de fuktiga jordväggarna. Till vänster om stegen finns ett litet prång. Vi får veta att där stod vakten med sitt spjut och lyssnade efter Massajer.

Det hela känns lagom Bolibompa-spännande, ända tills att smedledaren i den bortre änden av kammaren går ner på alla fyra vid ett litet tunnelhål. Där tecknar han åt oss att följa efter innan han försvinner in i mörkret. Min inre röst börjar opponera sig, den tycker inte att becksvarta tunnlar i krypstorlek ingick i upplägget. Men innan jag hinner samla tankarna har Thea försvunnit in i hålet, och Otto är på väg in. Funderar på hur min saktmodighet ska leda till att jag ska vara med och besitta jorden, som Matteus 5:5 påstod. Men jag kan ha feltolkat honom. Hur som helst, jag bökar mig ner på alla fyra och följer efter in i den mörka fuktiga underjorden.

”Sedan sätter paniken mig i ett skruvstäd. Kan inte andas. Kan inte röra mig. Börjar skaka.”

Inne i tunneln kryper jag på alla fyra. Ändå skrapar min rygg stundtals i taket. Utsidan av armarna tar i väggarna och jag kan omöjligt vända mig om. Funderar på hur vi ska komma tillbaka. Backa? Dessutom är det närapå nattsvart. Fotogenlampan skymtar bara till då och då när Otto eller Thea inte skymmer dess svaga flämtande. Vätan på golvet går igenom byxknäna. Jag hinner tänka att nu blir ju de rena byxorna smutsiga. Sedan sätter paniken mig i ett skruvstäd. Kan inte andas. Kan inte röra mig. Börjar skaka. Känner att det är lite väl spännande för min klaustrofobiska läggning. Funderar på att börja backa tillbaka. Men inser att det nog inte är så populärt att komma ut till min fru utan våra barn. Biter ihop och kryper vidare, tänker att det kan väl knappast bli värre än så här. Men det är precis vad det kan.

Plötsligt försvinner det svaga ljuset runt ett hörn där tunneln svänger i nittio grader. Nu är det nattsvart. Det enda som hörs är mina snabba flämtningar i den afrikanska underjorden. Lemmarna lyder mig inte längre och jag vill helst bara skrika. Tar några djupa andetag och pressar min motvilliga kropp framåt, centimeter för centimeter, som efter en evighet blir tio meter. Då kommer jag till kröken på tunneln där ungarna försvann och ser ljuset från en kammare.

Ungarna och smedbasen sitter mitt i kammaren som är ca femton kvadratmeter stor och en och fyrtio i takhöjd. Under "Det stora kriget" var det Chaggafolkets kök och sovrum. I det här läget är jag beredd att tappa ansiktet och föreslå ett avslut på den överdrivet spännande färden. Då räddar Thea mig genom att säga:

– Pappa, jag vill gå tillbaka.

Lättad säger jag till smedledaren:

– My daughter wants to go back, so we’d better return now.

Sällan har jag känt mig så glad som när jag återigen står på stegens översta pinne och min fru frågar:

– Var det spännande?

– Sådär, svarar jag så nonchalant jag kan, och funderar på hur jag i hela friden gick med på det här?

Tidigare avsnitt av sommarrysaren
- Avsnitt I: Sommarrysare: kulturkrock i Afrika >>>
- Avsnitt II: Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika >>>

”Arbetet har mottagits enormt bra av medarbetarna, ledningen och styrelsen.”

– Lars Alm, VD, FinlarmGruppen.

Dela

Gå till detta inlägg

Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika

Min familj och jag rör oss mot souvenirbordet. Vi är fortfarande skakade efter smedledarens produktdemonstration av dödliga djurfällor. Han själv verkar vara lättad av att ha avgått med både ära och arm i behåll. Personligen ser jag fram emot en tupplur, för att ta igen mig efter anspänningen. Men min snålhet och mina barns intresse för krig ska snart ge oss mer spänning än vad jag någonsin vill uppleva igen.

Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika

På något sätt har produktpresentationen satt fart på körsbärslikören i smedbossens kropp och färgat hans ögonvitor ännu rödare. Nu försvinner de inte längre vita vitorna in i den omgivande mörka hyn. Men det stora leendet och de gulsvarta tänderna är desamma. Han betraktar mina åttaåriga barn, Otto och Thea, när de kivas om att köpa en lätt sönderbränd elefant i trä. Och så säger han:

– Let me show tunnels from big war, no cost.

Därefter blir han tyst och väntar uppfodrande på vårt svar. Det var nog främst ”big war” som väcker intresset hos de yngre familjemedlemmarna. Själv tilltalas jag av ”no cost”. Erbjudandet är ett strålande exempel på en effektiv säljpitch mot multipla målgrupper. Kort och koncist. Och trots att vi fortfarande är skakade av produktpresentationen så tackar vi av någon befängd anledning ja.

Vi följer Smedbossens alkoholångor in i djungeln. Han berättar resignerat om hur The Big War startades av Massajfolket på 1800-talet, när de upptäckte att Chaggafolket helt plötsligt hade fler getter än vad de än gång hade köpt av Massajerna. Stöld var den enda logiska förklaringen. Det finns andra källor som påstår att Massajerna såg sig som guds utsedda ägare till all jordens boskap. En välprövad retorik världen över för att rättfärdiga både det ena och det andra. Hur som helst ledde det hela till krig.

”Jag stirrar ner i Afrikas mörka innandöme och funderar på om det verkligen var så klokt att tacka ja till smedbasens erbjudande.”

Med tanke på Massajernas rykte om att vara ena riktiga tuffingar, så valde Chaggafolket att hellre fly än illa fäkta. Eller åtminstone gå under jord. De grävde ett tunnelsystem som sträckte sig tre kilometer från sin by ner till floden. Där levde de. När Massajerna kom för att göra upp så möttes de av en övergiven by. Inte konstigt att kriget bara pågick i nittio dagar. Jag kan se mig själv som Massajkrigare, beväpnad till tänderna med spjut, pil och båge. Jag har gjort raketen med mina krigarkompisar, eller vad nu Massajer gör för att höja adrenalinet inför strid. Och vi har toksprungit till Chaggabyn bara för att upptäcka att:

– Neeej, de är inte här idag heller. Samma visa varje dag i nittio dagar, nu skiter vi i det här!

Det fina i kråksången var att The Big War inte blev så stort och förlusterna var begränsade. Nu är vi framme vid tunneln. En jordkula som höjer sig en meter över marken med ett hål i. Jag stirrar ner i Afrikas mörka innandöme och funderar på om det verkligen var så klokt att tacka ja till smedbasens erbjudande. Den tanken ska jag hinna tänka många gånger de närmaste tjugo minuterna.

Fortsättning följer i det sista avsnittet av sommarrysarföljetongen. Kolla inboxen i början på augusti.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallen, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Så kan ångest utveckla din företagskultur

Fika, skratt och samtal om helgplaner är bra, det skapar trygghet kollegor emellan. Men för mycket mys och för lite ångest får verksamheten att såsa ihop.

Publicerad i Resumé.

Så kan ångest utveckla företagskulturen

Dödsångest i sovrummet

En natt for jag upp ur sängen och runt i lägenheten, hyperventilerade. Min fru vaknade av uppståndelsen och undrade:

– Vad är det som händer?

– Jag håller på att dö, fick jag fram mellan de ytliga andhämtningarna.

Det var min första ångestattack. Efter den vaknade jag natt efter natt av samma dröm: nålar som satt på tvären i halsen och kvävde mig. Ångesten fick mig att förändra mitt liv. Och rätt hanterad kan den göra underverk för dig och dina kollegor.

Karriärmaskinen gick på lånad tid

I efterhand är det lätt att se var ångesten kom ifrån. Minns hur jag vid ett tillfälle löptränade i Hagaparken, klockan 03:00, mötte en joggare och tänkte: Vad gör du här nu? Min egen närvaro var självklar. Jag hade ju så mycket att prestera.

Vanligtvis brukade jag vakna 06:00. Jogga till kontoret. Träna på företagets gym. Vara nyduschad och klar vid skrivbordet när kollegorna anlände vid åtta. Jag var chef, kände mig jätteduktig, lite som martyr och Stålmannen i ett. Men det satte ångesten stop för.

Ibland dyker nålarna fortfarande upp om natten, som en varningssignal: Nu är du på väg för långt igen! Och jag lyssnar. Nålarna hjälper mig att stanna på en lagom oros eller stressnivå och inte blomma ut i dödsångest. Det ger mig ett sundare liv och gör mig till en skönare person för min omgivning.

Ångest skapar engagemang

Den kan också vara nedbrytande och sjuklig, då krävs professionell hjälp. Men för de flesta skapar ångest engagemang. Det är ett signalsystem som får oss att agera på att något behöver göras. Det kan gälla din livsstil. Ditt ledarskap. Eller ditt företags utveckling.

Fika, skratt och samtal om helgplaner är bra. Det skapar trygghet kollegor emellan. Men för mycket mys gör att du rätt som det är står med ett team som är tryggt, men trögt. Vissa medarbetare blir uttråkade, saknar utmaningar och lämnar.

"Ångest ger mening i våra liv. Mål som kittlar. Feedback som utmanar. Frågor som skaver och får oss att växa."

Tre sätt att använda ångest till att utveckla företagskulturen

Ångest får oss att ta tag i problem och förändra. Så försök inte utrota den ur din företagskultur. Modulera i stället nivån, och kanalisera ångesten dit där den gör nytta:

1. Sätt mål som känns, men inte skrämmer
Låt medarbetarna sätta egna mål, det skapar engagemang. Samtala kring att för höga mål kan skapa överväldigande stress, eller resignation. Och för låga göra det tråkigt.

2. Tydliggör och följ upp
Bekräfta medarbetarna, tydliggör förväntningar och förutsättningar. Det är ångestdämpande. Öka i stället prestationsångesten genom att kontinuerligt följa upp arbetet på person- och gruppnivå. Det skapar engagemang. Men prioritera utveckling i rätt riktning framför exakt måluppfyllelse. Då undviker du demotiverande besvikelse. Glöm inte att fira framgångar och lägga in perioder av ångestdämpande återhämtning. Ingen orkar springa ett evigt Marathon.

3. Bjud in till samtal om ångest
Då blir ni skickligare på att nyttja kraften och se varningssignaler som: sömnproblem, irritation, konflikter, asociala beteenden, huvudvärk, trötthet, spända käkar… Samtala kring nyttan, varningssignaler, vad som skaver, oroar och stressar.

Bli vän – och framgångsrik – med din ångest

Min ångest gör mig engagerad. Och den tar ner mig på jorden när det behövs. Då tackar jag den, vilket i sig är ångestdämpande. Att försöka trycka ner ångesten har motsatt effekt och tar mig bara tillbaka till den där natten för många år sedan.

Även du och dina kollegor kan bli kompis med er ångest. Använda den för att utveckla er själva och företagskulturen – och som bränsle till att skapa storverk.

För dig som är vetgirig

Framgångsrik företagskultur.

----------
Källor:
- Folkhälsomyndigheten (2025-08-05). Stress och ångest – förstå dina känslor bättre . Medverkande experter: Ullakarin Nyberg (psykiater, forskare, författare inom självmordsfrågor), Kristina Bähr (specialistläkare barn- och ungdomsmedicin, författare), Anders Hansen (psykiater, läkare, författare).

- Engquist, Anders. (1994). Kommunikation på arbetsplatsen: Chefen, medarbetaren, gruppen. Stockholm: Rabén Prisma.

Dela

Gå till detta inlägg

Sommarrysare: kulturkrock i Afrika

Smedbasen stank av söt körsbärslikör. Han tillhörde Chaggafolket som jag och min familj besökte på semester i Tanzania. Med ett leende som blottlade en bristfällig rad gulsvarta tänder presenterade han smedjans stolthet; massaispjut. De kunde tas isär i tre delar med ett enkelt handgrepp. Genialt, verkade hans stora leende säga. Jag var tveksam. Det luktade inte bara sprit utan även turistfälla.

Sommarrysare: kulturkrock i Afrika

Skulle Massaier döda lejon med vapen som närapå faller isär av sig själva? Det föreföll mer som att produkten var anpassad för turistbagage. Kanske kände smedchefen av min skepsis för efter att han hade lyckats få min åttaåriga son Otto att generat fotograferas med ett spjut i högstas hugg, så drog han bort oss till smedjan. Den bestod av ett tak i korrugerad plåt som vilade på träpålar. Smederna satt på marken och slog gammal bilplåt med hammare mot städ. Det var ett jävla liv. Jag kunde inte tänka mig att någon i arbetslaget hade hörseln i behåll, funderade på vad facket skulle säga?

Smedbossen ville visa det senaste smidet för mig och min familj. Det var en stor djurfälla som slog igen sina gjutjärnskäftar om djurets huvud, ben, eller vad som utlöser den. Bossen la konstruktionen på marken framför mina barn. Sedan ställde han hela sin tyngd på plattjärnet som stack ut ca femtio centimeter på ena sidan, för att få det att böja sig och agera fjädern som smäller ihop fällan med en förödande verkan. Nu var smedledaren riktigt uppspelt. Han ville visa kraften i sitt smide och släppte en bult på utlösningsmekanismen där betet skulle placeras. Pling! Inget hände. Bulten studsade av utlösningsblecket och la sig bekvämt i fällan. Smedförmannen såg först besviken ut. Lös sedan upp, sträckte in armen mellan de öppna järnkäftarna och började treva med fingrarna efter bulten. Herregud! tänkte jag.

”Det var ett jävla liv. Jag kunde inte tänka mig att någon i arbetslaget hade hörseln i behåll, funderade på vad facket skulle säga?”

Nytt försök. Denna gång släpptes bulten från en något högre höjd för att öka kraften i nedslaget mot blecket. Pling! Därefter inget mer. Basens besvikelse gick över i ett: vad i helv… eller vad de säger på Swahili. Upprörd böjde han sig ner och startade ett än mer frenetiskt trevande efter bulten i fällan. Då sa min andra son, femtonåriga Hugo:

– Pappa jag går nu, jag kan inte se mer.

Själv såg jag för min inre syn en enarmad smedbas. Vände bort huvudet för att slippa skåda hur det förvekligades. Istället borde jag kanske ha lett bort Otto och Thea, blodiga arbetsplatsolyckor är inget för åttaåringar, men det är lätt att vara efterklok.

Halvt bortvänd bevittnade jag ånyo bulten kastas, nu med en handledsknyck för att öka kraften än mer. Pling! Som vanligt uteblev effekten. Då bestämde jag mig för att gå, naturligtvis utan att tänka på att ta med mig mina barn. Men på något sätt hade smedledaren vid det här laget lärt sig mitt kroppsspråk för han fattade snabbt ett halvkilos metallstycke och kastade det i fällan. De smidda käftarna slog ihop med ett ljudligt. Kladang! Smedbasen verkade lättad, och det var han inte ensam om.

Tre lärdomar för dina presentationer

1. Dina kunder och kollegor fattar sina beslut utifrån känslor, undermedvetet eller medvetet, sedan använder de logik för att rättfärdiga beslutet inför sig själva och andra. Så vill du få andra att köpa dina idéer, skapa då känslor som du backar upp med logik.

Smedbasen kunde ha stegrat sinnesstämningen ännu mer genom att först demonstrera vad som händer med gosedjuret Skuttis när hon går i fällan. För att därefter förtydliga med nallebjörnen Brumme och slutligen mjukiselefanten Trumpet.

2. Genomför inte riskfyllda presentationer för barn, det kan finnas oansvariga föräldrar i publiken.

3. Undvik att stoppa in dina lemmar i kraftfulla tekniska konstruktioner under demonstrationen. Det kan skapa känslor bland åhörarna, men är inte långsiktigt hållbart för din verksamhet.

Historien är inte över än

Strax efter denna händelse skulle jag och min familj komma att befinna oss djupare ner i jorden än ”six feet under”, tillsammans med smedbasen och en flämtande fotogenlampa. Den skräckupplevelsen vill jag aldrig vill vara med om igen. Återkommer om det i juli.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för AJ:s framtid.

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Ofta stannar satsningar på en sådan kultur vid läpparnas bekännelse. Eller konflikter och öppna sår. Så om du vill skapa en feedback-kultur, betänk då att det krävs mer än några övningar på en kickoff eller välformulerade frågemallar. Publicerades i Resumé 14 april.

Feedback-kultur funkar bäst i teorin

Min chef verkade inte vilja lyssna på min feedback. Ändå hade han i början av medarbetarsamtalet sagt sig vilja få den, bara han först fick ge mig sin återkoppling. Nu var det gjort. Chefen hade övergått till småsnack om ditt och datt. Men inget om feedbacken jag hade förberett. Själv kände jag mig obekväm med att ta upp frågan igen, vad skulle hända med min karriär om min överordnade kände sig hotad av mina åsikter?

Detta är feedback i ett nötskal. Få människor älskar att få ta del av, eller dela med sig av känsliga tankar. Inte ens med sina närmaste vänner, barn eller respektive. Inte ens om någon ber om det; älskling, ser jag tjock ut i de här jeansen?

Skapa trygghet, en felaktig förenkling

Experter på feedback-kultur påstår att nyckeln heter trygghet. Men Paul Green vid Harvard Business School säger att medarbetare upplever negativ feedback som ett psykologiskt hot, vilket kan leda till ångest och depression. Hans forskning visar att anställda som har möjlighet väljer bort kollegor som ger sådan återkoppling. Det finns alltså en inbyggd motsättning i att skapa en feedback-kultur via trygghet, eftersom det tryggaste som finns är att inte ge någon negativ feedback alls.

Det handlar om mer än val av feed-backmodell

Du kan ge feedback på många olika sätt, några exempel:

  • Sandwich-metoden.
  • 7 positiva, 1 utvecklande.
  • Börja med – sluta med – fortsätt med.

Modellerna har alla sina för- och nackdelar. Men en feedback-kultur handlar om mer än val av modell. Nobelpristagaren Kahneman och forskarna Sibony och Sunstein skriver i boken ”Noise” om organisationers oförmåga att lösa problem; på grund av en institutionaliserad strävan efter att undvika konflikt. Medarbetarna värnar helt enkelt om god stämning genom att spara på det utvecklande krutet i sin feedback. Om de även står i beroendeförhållande till mottagaren blir det lätt fjäsk. Förmågan att ta emot feedback påverkas i sin tur av självkänsla, hur feedbacken upplevs hota den egna självbilden, tidigare erfarenheter med mera. Och allt detta inom ramen för företagskulturen. Det vill säga vad medarbetarna tror är ett accepterat beteende.

Medarbetare ger och tar emot feedback utifrån hur mycket de tror sig vinna eller förlora på det. Medvetet eller undermedvetet. Trygghet ligger med som en grundplåt, men är som sagt bara en del, tillika något motsägelsefull. Ungefär som min egen inställning till att få feedback:

”En lärare kallade mig idiot. En mentor raljerade över mina brister. Jag har svalt varenda skymf, inte för att jag är masochistiskt lagd, utan för att jag har sett värdet i kunskapen dessa personer gett mig. Jag hat-älskar feedback.”

Råd till dig som vill skapa en feedback-kultur

Fråga dig varför du vill utveckla just denna typ av kultur, hur ska den hjälpa dig och dina kollegor att nå verksamhetens mål? Om du sedan vill göra en sådan satsning behöver du och dina kollegor få så mycket träning; att feedback blir en ryggmärgsreflex. Dessutom behöver cheferna agera förebild och öppna upp sitt Johari-fönster gång på gång för kollegorna. I övrigt kan du använda följande checklista:

  • Kom överens om beteendet kring feedback du och dina kollegor vill ha.
  • Diskutera riskerna ni upplever med att ge och ta feedback och hur dessa kan minimeras.
  • Gör det tydligt hur de som utför beteendet kommer att vinna på det.
  • Sätt en struktur som institutionaliserar när ni ska ge feedback, till vem, på vilket sätt och hur det följs upp.
  • Följ upp och belöna dem som ger och tar emot feedback.

Som du ser krävs det en del arbete, men på detta sätt kan du skapa en feedback-kultur som är mer än läpparnas bekännelse.

Dela

Gå till detta inlägg

Skatteverket är ena sluga jäklar

Mina dubier väcktes då jag nyligen höll en workshop för skatteväsendets kommunikationsavdelning. Med beteendedesign och nudging skulle vi göra det lättare för sådana som du, jag och anställda att göra rätt. Vare sig det gäller skatt, folkbokföring eller interna frågor. Vafalls! Kanske du tänker. Har mannen gått över till den ljusa sidan och slutat fiffla med avdragen för småföretag? Ja kanske lite, men även du kan komma att påverkas. Låt mig få ta historien från början. Resumés mest lästa artikel, 5 januari.

Skatteverket är ena sluga jäklar

Förnekelse, en trogen ryggmärgsreflex

För några år sedan fick jag ett brev från Skattemyndigheten. På köpet även ett stresspåslag och en oskön känsla av att vara skyldig till något. Tre aktörer kan ge mig den upplevelsen. Skatteverket, polisen och min fru. Brevet sa att de saknade en momsinbetalning från mitt bolag. Min reaktion blev först att något naivt gå i förnekelse och ifrågasätta påståendet. Upptäckte sedan att de hade rätt. Jag hade lagt in fel överföringsdatum. Ringde fogden och förväntade mig få en benhård tjänsteman i luren, dryga böter och prickar i något register. Men till min förvåning svarade en mycket trevlig kvinna. Hon sa:

– Din historik ser bra ut. Betala bara momsen så är det löst.

Slugt, om man ska tro The Protection Motivation Theory

Den säger att vi människor tenderar att gå igenom en tvåstegsprocess när vi utsetts för risk eller hot. Först värderar vi hotet. Sedan om vi kan hantera det. Ser vi oss som kapabla så agerar vi. Men tror vi oss inte kunna handskas med hotet, då tenderar vi att gå i förnekelse, sticka huvudet i sanden eller få panik. Därför behöver kommunikationsbudskap i dessa situationer vara tydliga med vad personen riskerar. Och även hur risken kan undvikas, bara de följer instruktionerna eller tar del av tillgänglig hjälp. Det är troligtvis den här kunskapen som har fått inkassobolag och skatteverk världen över att gå från att bara hota, till att även vara trevliga och hjälpsamma.

”Risken behöver framgå, men även hur den kan undvikas, annars stoppar folk huvudet i sanden.”

Så här i efterhand undrar jag om inte deltagarna på workshoppen faktiskt var lite väl trevliga. Eller så låg det bara i deras natur. Hur som helst har jag själv nästintill börjat tycka som Mona Sahlin: Det är häftigt att betala skatt! Trevligheten har nog gjort mig ”biased” som man säger inom beteendedesign. Dessutom måste ju någon betala, annars går det åt helvete.

För dig som är vetgirig

”Det här översteg mina förväntningar. Kan vi göra en fortsättning i höst?”

– Vd, 40-mannabyrå inom kommunikation,
efter workshop om säljkultur och säljbeteenden.

Dela

Gå till detta inlägg

Behandla medarbetarna som hundar

Innan intervjun visse jag inte vad jag skulle säga. Efter vaknade jag mitt i natten och undrade vag jag egentligen hade sagt. Lösryckta fragment dök upp, som att det är en myt att kultur skulle äta strategi. Tramsiga värdeord. Och så det där om hundar.

Lyssna på pod-intervjun där du får veta hur du styr verksamheten med företagskultur.

Beteendedesign får dig att betala skatt.

”Vårt företag hade stått och stampat i tre år. Då tog vi in BOOM. De hjälpte oss i ledningsgruppen att ta bolaget vidare med tydligare kulturstyrning och en ny affärsmodell.

Arbetet har lett till att vi lyckas rekrytera mer seniora medarbetare som stannar längre, en sprillans HR-handbok, en ny onboarding-process, lönemodell, webb och inredning av lokalerna.

Idag är vi ett helt annat bolag. Jag är supernöjd.”

– Säljdirektör på mediebolag.

Dela

08-31 00 02

Mejl