Ditt bolag anställer lögnare

Över 80 procent av kandidaterna ljuger under anställningsintervjun. Det säger psykologen Ron Friedman i sin bok The Best Place To Work. Och risken för att du ska anställa lögnare ökar om du använder traditionella intervjufrågor. Inte ens begåvningstester går säkra för manipulation. Dessutom missar traditionella tester att avgöra om en kandidat kommer att fungera i er företagskultur. Men det finns en lösning på problemet.

Dina kandidater har pluggat standardfrågorna på nätet

I decennier har arbetsgivare använt intervjufrågor till att skilja agnarna från vetet. Idag ligger frågorna tillgängliga för alla arbetssökande på nätet. Inför en anställningsintervju faller det sig naturligt att som kandidat förbereda sig med tillrättalagda svar på frågeställningarna. Eller rena lögner. Därmed riskerar arbetsgivaren att bara få veta hur bra den sökande är på att plugga in frågorna och fabulera. Men det finns ett undantag från detta bland frågorna nedan. En av dem ger ett sanningsenligt svar, kan du se vilken det är? Svaret kommer längre ner i artikeln.

• Varför vill du ha det här jobbet?
• Varför ska vi anställa just dig?
• Vad gör du om fem år?
• Vilka är dina styrkor och svagheter?
• Vad vet du om vårt företag?
• Beskriv ett misslyckande och hur du hanterade det.
• Varför vill du lämna nuvarande arbete?
• Se fler frågor på Glassdoor: 50 Most Common Interview Questions.

Den enda fråga ovan som inte ger dig ett tillrättalagt svar är: Vad vet du om vårt företag? Svaret du får hintar om hur ambitiöst den sökande har läst på om din verksamhet. Övriga spörsmål bäddar för skarvande. Vilken festprisse skulle exempelvis säga:

– Jag festar mycket och har svårt att komma iväg till jobbet dagen efter.

Istället kommer en väl förberedd respons:

– Ibland tar jag mitt arbete lite för seriöst.

Arbetssökande tränar sig duktiga på begåvningstester

Tidigare har man som arbetsgivare alltid kunnat komplettera frågorna ovan med begåvningstest som mäter kandidatens kognitiva förmåga. Men inte ens de är lika mycket att lita på längre, nu när arbetssökande kan träna upp sin testförmåga hos "träningsföretag" på nätet. En kandidat som tränat hårt kommer att få bättre begåvningspoäng, trots att begåvningen ligger kvar på samma nivå som innan tränandet. Jag känner själv till en person som tränade upp sig från att vara undermålig till medelmåttig och slutligen bra där hen sökte jobb.

Tester missar hur kandidaten kommer att fungera i din företagskultur

Ett cv, de tillrättalagda svaren på frågorna ovan och kunskapstester presenterar främst en kandidats erfarenheter och kompetens. Däremot är det magert med information om personligheten. Och det spelar ingen roll om en arbetssökande är med i Mensa, kan hålla femtioelva bollar i luften och är driven som en raket – om hen inte passar in i gänget på din arbetsplats. Då får du en krock mellan rådande företagskultur och beteendet hos den nyanställde. För att lösa dilemmat kan du antingen leva med problemet, anpassa företagskulturen, ändra den nyanställdes beteende eller skapa en helt ny företagskultur. Alla vägar har sina utmaningar men oftast är det bättre att rekrytera utifrån kultur och anställa medarbetare som fungerar i kulturen du redan har.

Vilka frågor avslöjar om en kandidat fungerar i din företagskultur?

Jag önskar att jag kunde ge dig exempel på några bra generella intervjufrågor, som testar kulturell matchning. Men det kan jag inte eftersom det inte finns några sådana. Anledningen är att ditt företag inte har en "generell" kultur. Den är unik, som på alla företag. Så det första du behöver göra är att definiera er företagskultur – så att du vet vad en kandidat ska passa in i. Därefter kan du kartlägga den arbetssökandes beteendeprofil och stämma av den mot er företagskultur med hjälp av.

• Kulturanpassade intervjufrågor. Frågorna bör vara oförväntade och personliga eftersom det inte går att förbereda sig på oväntade frågor. Och personliga frågor har större chans att verkligen blottlägga något om kandidaten.
• En uppgift knuten till din verksamhet som kandidaten ska lösa, och som kan ge indikationer på beteendeprofil såväl som kompetens.
• Specifika saker som ni kan observera och som skvallrar om kandidatens personlighet kopplat till hur väl den matchar er kultur. Hur denne för och klär sig, talar om sig själv och andra, intressen...
• Samtal med tidigare chefer och kollegor.

För dig som är vetgirig

• Kundfall: Rekryterade med kultur, sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 % och ökade antalet jobbansökningar. Allt på 6 månader.
•  Ron Friedman: The Best Place To Work.

Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

Det är nämligen en exceptionellt dyr och riskfylld strategi. Du måste driva verksamheten långsiktigt. Investera i kulturstyrning, personalvård, kompetensutveckling och att rekrytera rätt. Om du ändå vill satsa på lojala medarbetare, då bjuder den här artikeln på kunskap för att du ska lyckas med det.

Lojalitet handlar om mer än att inte säga upp sig

Tänk att du träffar någon som är snyggare, smartare, roligare och rikare än din nuvarande hälft. Någon som vill ha dig; men du avböjer vänligt. Du är lojal. Tänk nu istället att en av dina medarbetare får ett mycket generöst erbjudande från en konkurrent. Ytterst få anställda skulle tacka nej. De är helt enkelt inte lojala.

Om du som arbetsgivare vill ha lojala medarbetare; då måste du börja med dig själv. Du får nämligen inte mer lojalitet än du ger. Inom psykologin kallas detta för "reciprocity bias", eller mental skuld. I gengäld kan du få lojal personal med företagets bästa för ögonen, hög produktivitet och låg personalomsättning. Fast som du strax ska få se krävs det extremt höga investeringar. Så frågan är: vill du verkligen ha lojala medarbetare?

Lojalitet kräver att du rekryterar utifrån kultur

Vanligtvis leder felrekryteringar till samarbetsproblem, mindre nöjd personal, lägre produktivitet och högre personalomsättning. Det kan bli dyrt att leva med. Eller att lösa via utköp. Och vill du ha lojala medarbetare då är det i princip omöjligt att köpa ut någon eftersom kollegorna kommer att se det som att din lojalitet brister. Att de själva kanske står på tur för nästa utköp.

Av anledningarna ovan behöver du rekrytera personal som inte bara har rätt kompetens, utan även passar i ditt bolags kultur. Du behöver alltså rekrytera bortom cv, magkänsla och traditionella personlighetstester. Du behöver använda en metod som matchar en kandidats förväntade beteende med ditt bolags kultur.

Peter Stordalens bolag missade möjlighet att skapa lojalitet

Jag läste på flygtorget.se om att anställda på Sunclass Airlines har gått med på att sänka lönerna med upp till 20 procent. Följande text i artikeln fick mig att studsa till:

Tänk om ledningen hade börjat med att visa sin lojalitet mot bolaget och de anställda. Sänkt sina löner redigt och föregått med gott exempel. Då hade de haft helt andra förutsättningar till att få lojala medarbetare som vill göra uppoffringar, för att gemensamt ta bolaget ur krisen.

Southwest Airlines bygger sin affärsmodell på lojalitet

Flygbolaget prioriterar sina anställda. Därefter kunderna. Och sist aktieägarna. De anser nämligen att om medarbetarnas trivs, då är det den bästa förutsättningen för att de ska göra kunderna nöjda och i förlängningen även aktieägarna. Under sin 49-åriga historia har de aldrig sagt upp någon. Inte nu under flygkrisen på grund av pandemin. Och inte tidigare efter attackerna mot World Trade Center, då personalen istället gick med på en temporär lönesänkning. När bolaget började ge vinst igen fick de anställda ta del av den. För år 2017 motsvarade vinstdelningen 5 veckolöner per anställd.

Bolaget investerar enormt mycket i kompetens och aktiviteter kring kulturstyrning. Och de engagerar sig i personalen som om det vore deras familj, eller som en flygkapten med två söner som gått i hans fotspår sa: “Southwest gave me everything I need and I gave them all my kids. And, today my kids got everything they need”. Investeringarna har bidragit till att Southwest Airlines:

• Är ett av världens mest lönsamma flygbolag, de har redovisat vinst under 44 av sin 49-åriga historia.
• Får 4,5 poäng på Glassdoor vad gäller nöjda medarbetare, vilket är bland de högsta poängen i flygbranschen.
• Har 2,5% personalomsättning.
• Mottar lägst antal kundklagomål bland flygbolagen.

Lojalitet, ett tveeggat svärd

En gång i tiden var Southwest:s största konkurrensfördelar deras företagskultur, och att de flög små plan till mindre flygplatser där de snabbt kunde lastas om och lyfta. Kulturen skapade engagerade medarbetare, bland de produktivaste i USA. Piloter, flygvärdar, bagagepersonal, städare; alla gjorde allt för att kunna vända planen på 10 minuter och flyga in mer pengar. Konkurrenterna på storflygplatserna behövde timmar. Dessutom skapade kulturen en enorm serviceanda som ledde till lojala kunder.

De tidigare unga medarbetarna med låga löner på Southwest har lojalt stannat och med åren blivit seniora. Med höga löner. Vissa piloter tjänar över ca 2 miljoner svenska kronor per år. Det har lett till branschens troligtvis högsta lönekostnad, vilket kan fungera i ett bolag där du kan ta betalt för senioritet. Eller där senioritet ger någon form av affärsvärde som högre produktivitet. Men det är en hämsko för ett flygbolag där medparten av arbetsuppgifterna kan utföras av mindre seniora anställda.

Idag flyger Southwest på samma rutter och med liknande flygplan som övriga bolag. Det som är kvar av bolagets unika konkurrensfördelar är företagskulturen. Frågan är om den kommer att räcka för att hantera de höga lönekostnaderna och corona-krisen. Konkurrenterna American Airlines och United Airlines har redan permitterat 30 000 anställda. Southwest:s CEO, Gary Kelly, säger å sin sida att hans bolag inte kommer att permittera eller sänka några löner. Han har också valt att föregå med gott exempel och inte ta någon ersättning under 2021. Seniora chefer har redan fått sina löner sänkta med minst 10 procent.

Viktigast, att göra ett strategiskt val

Du kan se investeringar i lojala medarbetare som en framgångsfaktor. Eller se medarbetare som en kostnad vilken ska pressas för att nå framgång. Båda vägarna fungerar, och även varianter däremellan. Det viktiga är att göra ett strategiskt val, och att vara medveten om att det är du som arbetsgivare som styr hur lojala medarbetare du får.

För dig som är vetgirig

• Kundfall: Rekryterade med kultur, sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 % och ökade antalet jobbansökningar. Allt på 6 månader.
• Distansarbete gör anställda till löneslavar.

Referenser

• Luv and War at 30,000 Feet. (Texas Monthly)
• Sunclass Airlines sänker lönerna för att undvika konkurs. (Flygtorget)
• Southwest Doesn’t Expect Any Furloughs Or Pay Cuts In 2021. (Simple Flying)

Gör ditt employer brand större än Gud

Tester visar att exakt samma hjärnstrukturer aktiveras när människor får se sitt favoritvarumärke, som när troende får se symboler för sin tro. Du kan också få medarbetare och kunder att dyrka ditt bolag. Men det krävs en vässad företagskultur.

En kort historia om en märklig helgedom

Historien utspelade sig i en stad i England som grundades av romarna. Här hade man byggt en helgedom som nu var klar för den första mässan. Vad som skulle ske var dolt i mystik. Trots det hade troende vallfärdat till platsen från hela världen: Turkiet, Ryssland, Amerika, Kina... och samlats utanför den monumentala byggnaden redan dagen innan mässan skulle ske.

Morgonen därpå vaknade de troende upp på gatan. Sedan bildades en enorm kö utanför porten till templet. Från insidan hördes ceremonin starta med starka ljud och spirituella ordalydelser. Plötsligt slogs portarna upp. Ut kom förkunnarna klädda i enhetliga kläder, ställde sig på två led och bjöd in de troende till initieringsriten där de fick gå mellan de två leden, samtidigt som förkunnarna la en hand på var och en då de passerade in till helgedomen. Atmosfären var fylld av skrik och i det närmaste hysterisk. Efteråt sa en kvinna som hade tillbringat natten på gatan: ”Det var absolut värt det, jag skulle definitivt göra det igen”.

Slående likhet mellan religion och varumärke

Historien ovan är tagen ur en BBC-dokumentär från öppnandet av en ny Apple Store i London. Likheterna mellan att utveckla en religion är slående lik att bygga ditt varumärke som arbetsgivare och leverantör. Låt oss som exempel jämföra kristendomen med Apple. De har båda en historia att berätta. I kristendomen börjar den med att gud skapade jorden på sex dagar. För Apple:s del om två killar i ett garage. Både kristendomen och Apple har en motståndare, djävulen respektive IBM. Båda har de en frälsare. Kristendomen kallar sin Jesus och Apple sin för Steve Jobs. De har även sina helgedomar i form av kyrkor och Apple Store:s världen över. Sist men inte minst, de har båda en skara mer eller mindre trogna följare.

BBC-dokumentären visar även i ett test på hur slående lika våra hjärnor uppfattar varumärken och religion. Där la man försökspersoner i en magnetkamera (magnetresonanstomograf). Därefter fick de se produkter och logotyper från olika varumärken. När personer hängivna ett visst varumärke fick se något som representerade deras varumärke, då aktiverades specifika strukturer i deras hjärnor. När sedan religiösa testpersoner fick se religiösa symboler, då aktiverades exakt samma områden i deras hjärnor.

Employer brands stora som religion kräver en tydlig företagskultur

Det är kulturen inom den kristna kyrkan som får de anställda att bete sig, eller inte bete sig, i samklang med tron de predikar. Om det uppdagas att prästerskapet agerar mot tron, då förlorar de följarnas förtroende. På samma sätt är det med Apple:s företagskultur som ska få medarbetarna att leverera bolagets varumärkeslöfte. Om kulturen slutar att handla om innovation och istället fokuserar på att skära kostnaderna, då kommer inte Apple kunna leverera banbrytande produkter i framtiden, och de förlorar sina följares förtroende.

Ingredienserna i en kultur kan delas upp i tre delar. Ett: tro, kring hur vi ska göra världen bättre. I Apple:s fall med banbrytande produkter. Två: beteenden, hur vi är mot varandra. Utanför den nyuppförda helgedomen i historien ovan stod man exempelvis i kö och väntade på sin tur inför initieringsriten. Tre: uttryck i form av myter, symboler, ritualer och status. I historien tog det sig uttryck i hur Apple hemlighåller öppnandet av sina nya butiker, hur ritualen går till, personalens kläder, myten om Steve Jobs, butikernas design, Apples logotyp etc.

Så skapar du ett employer brand stort som en religion

Bestäm tro, beteenden och uttryck för ditt bolag. Dramatisera det ytterligare med en historia som är lätt och intressant att återberätta. Det kan vara Moses uttåg ur Egypten eller Steve Jobs återtåg till Apple. Hitta en motståndare som du och dina kollegor med gemensamma krafter ska övervinna. Utse en frälsare som leder er kamp. Bygg helgedomar där ni samlas, som gärna kan befinna sig på nätet. Och sist men inte minst, ta fram ett erbjudande som möter troendes medvetna såväl som omedvetna drivkrafter. Erbjudandet behöver inte vara bäst. Världen är full av avlagda ”bästa erbjudanden” där företag inte förstod värdet av att bygga företagskultur och varumärke. Tillräckligt bra räcker, bara du ser till att få troende.

Men kan då verkligen tron på ett employer brand bli stor som på Gud? Det beror på den som tror. Hjärnan verkar inte se någon skillnad.

För dig som är vetgirig

• BBC: Three - Secrets of the Superbrands (Technology).
• Kulturkrock hos global revisionsjätte.
• Utvecklade säljkultur, ökade 44 %.

Distansarbete gör anställda till löneslavar

När kontakten med dig som arbetsgivare begränsas till en skärm – då är frågan – varför ska man jobba på ditt bolag och inte hos en konkurrent? De erbjuder ju liknande arbetsuppgifter, appar och justerbara skrivbord. Visst, du kan spela högsta-lönen-kortet. Men det blir dyrt. Läs om hur du istället gör ditt bolag attraktivt genom att tillfredsställa medarbetarnas psykologiska behov.

Artikel två av två, den förra hittar du här ”Distansarbete, vän eller fiende?”.

Distansarbetare blir som legosoldater, slåss för pengar

Ett inte ovanligt problem hos it-konsultbolag. Många av deras medarbetare sitter ute hos kund och träffar varken kollegorna eller konsultchefen särskilt ofta. Därför finns det inte mycket som håller dem kvar, när en konkurrent lockar med en sedelbunt. Som konsekvens drabbas deras bransch av löneinflation och personalomsättning. Idag sätter distansarbete andra branscher i en liknande sits. Fast sämre. På hemmakontoret finns det inga kollegor alls. Där riskerar man med tiden att bara se jobbet som en inkomstkälla.

Kontor möter psykologiska behov och kompenserar för otydligt ledarskap

Som nyanställd ledare åkte jag runt på kontoren i Europa och pratade med personalen. Snabbt förstod jag att ledningen inte stod högt i kurs. Jag frågade medarbetarna vad som fick dem att stanna? De svarade: ”Kollegorna på kontoret”. Den mänskliga hjärnan ser kontoret främst som ett socialt system, inte en lönetransaktion. Där tillfredsställs medarbetarnas behov av social kontakt, bekräftelse, kontroll och att vara del av ett större sammanhang. Där kan man se och ta efter förebilder, ta del av informell kunskap och utbyta idéer under fikan.

Kontor har även en annan fördel. Det är nämligen inte ovanligt att mål, förväntningar, mandat och resurser är otydligt satta i en organisation. Då är det svårt att förstå varför och hur man ska samarbeta, och vad för värde andra bidrar med. Det skapar osäkerhet och motsättningar mellan individer och grupper. Men jobbar man på kontor, då kan man alltid fråga chefen. Ska du göra det på distans behöver du ringa, mejla eller chatta. Det genererar ännu fler ”cc” i mejlkorgen från medarbetare som är osäkra på vad som gäller, eller vill att andra ska se att de jobbar hårt. Detta skäl tid, engagemang och produktivitet.

Så blir du en attraktiv distansarbetsgivare

Tänk dig att du är anställd som inköpare hos en biltillverkare. I våras började du jobba hemifrån och tröttnade snabbt på otydligheten. Allt behövde stämmas av med chefen. Kanske var det dags att gå till en konkurrent. Men strax innan sommaren släppte ledningen en bomb. De sa: ”Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023”. Temperaturen gick upp i hela organisationen. En del var skeptiska. Andra lyriska. Men på det stora hela blev det ett mål* för alla att samlas kring. Den resan ville du också vara med på, byta jobb kunde du göra senare.

Tillbaka i vardagen hade något förändrats. Du kunde fatta beslut utan att tynga chefens eller kollegornas mejlbox, så länge det var i linje med målet. Som när en av era äldre leverantörer insisterade på att få komma och presentera: ”En lösning som kommer att kapa kostnaderna rejält”. Då svarade du utan tvekan: ”Nej tack”, eftersom leverantören hade gjort sig känd som miljöbov.

Efter semestern visade det sig att ledningen hade låtit den stora ambitionen genomsyra smått som stort i organisationen. Från affärs-, marknads-, HR- och säljplaner – till processer, HR-policys, onboarding, lönesystem och platsannonser. Nu blev det ännu tydligare vad du och dina kollegor skulle, och inte skulle ägna er åt. Planerna på en andra generation av företagets kassako, en diesel SUV, lades exempelvis i malpåse. Och platsannonserna som skulle locka nya medarbetare att komma med på er resa krävde numer miljöintresse.

Idag gillar du helt plötsligt chefen. Samarbetet fungerar mycket bättre sedan ni tog fram en rollbeskrivning åt dig. Däri står vad du ska leverera för att bidra till bolagets övergripande mål, utan att detaljstyra och kväva din kreativitet som arbetsbeskrivningar ofta gör. Dessutom framgår det att du har mandat att fatta inköpsbeslut på upp till 1 miljon kronor. Du känner dig stolt över det stora förtroendet, även om det är lite läskigt.

Chefen har också börjat med morgon kick-off via Zoom, för att sparka igång gruppen inför ännu en dag på resan mot miljöbilen. Det ger dig en tydlig gräns mellan jobb och fritid. Dessutom avslutas varje dag med ett gruppmöte där alla bidrar med exempel på bra gärningar från dagen. Sådant som leder mot lanseringen 2023. Och på torsdags AW:n brukar vd berätta om den främsta bragden från någon av bolagets alla grupper. Vid ett tillfälle ringde vd dig personligen för att ge beröm. Det kändes som om du blivit något av ett namn på kontoret, trots att ingen sitter där.

Tidigare ifrågasatte du vad vissa kollegor bidrog med. Men efter ett nytt upplägg, där en avdelning per månad publicerar en 15 minuters video om vad de har gjort den senaste tiden för att bidra till den nya bilen, så är det tydligt för dig att ni alla är starkt beroende av varandra. Idag känner du stor respekt för kollegorna. Och det är dem du tänker på när du stolt berättar för vänner om jobbet: Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023.

Skapa ett VI med hjälp av tydlighet

Om du som arbetsgivare vill att dina distansarbetare ska glädjas över att jobba just hos dig – då kan du använda tydlighet till att kompensera för avsaknaden av kontor. Tydlighet kring ett gemensamt mål, förväntningar, ansvar, mandat, resurser och att visa att alla behövs. Då vet medarbetarna vad som är rätt eller fel beslut och kan bekräfta bra arbetsinsatser, samt korrigera motsatsen. Det ökar allas känsla av kontroll, trygghet och engagemang – samt att vara del av något större.

För dig som är vetgirig

• Föregående artikel: Distansarbete, vän eller fiende?

* För att skapa något övergripande att sikta på kan du förutom ett utmanande mål använda något av följande verktyg: vision, why, syfte, mission eller en tro.

Innovationskulturens mörka baksida

”Lyssna inte på kollegor som gnäller. Kräv att de kommer med konstruktiv kritik.” Den uppmaningen fick en HR-chef på ett föredrag om innovationskultur. Det kan låta som en framgångsstrategi. Men risken är stor att den lägger sig som en våt filt över medarbetarnas engagemang och istället skapar en konserverande kultur. Läs om hur du undviker att det händer.

Jag kan vara en gnällig jäkel

Och det trots att jag under 80-talet gick kurser i ”positive thinking”. Idag torgförs liknande kunskaper under nya namn som innovationskultur eller utvecklingskultur. På kurserna tränades jag i att se halvfulla glas istället för halvtomma. Tänka möjligheter istället för hot. Och fundera konstruktivt kring vad jag kunde bidra med för att lösa utmaningar i organisationen. Jag tyckte kurserna var bra. De utvecklade och hjälpte mig att öppna mitt Joharifönster, även om jag stundtals än idag luftar griniga åsikter utan att vara det minsta konstruktiv. Samtidigt har gnäll räddat mig och mina kollegor från katastrofala konsekvenser. Låt mig få ge ett exempel nedan.

Från negligerade gnällspikar till utnämningen ”Företagets medarbetare”

Möte efter möte gick i stå då ett fåtal medarbetare målade fan på väggen. De såg bara problem och att andra avdelningar var idioter. Det var frustrerande, och som ny chef för avdelningen var det mitt ansvar att lösa utmaningen. Frågan var bara hur?
Först testade jag att använda kunskaperna från mina ”positive thinking” kurser. Jag försökte skapa en kultur där vi separerade människor från utmaningar. Och jag visade hur kultur, struktur, processer och mål styr människors beteende. Så om vi ville förändra hur kollegor uppför sig, då var det där vi skulle lägga vår energi. Det förbättrade situationen något. Men det stora genombrottet kom senare.

Min nästa åtgärd var att lägga ansvaret för att omorganisera avdelningen i knät på motvallskärringarna. Och därefter fick de ansvar för att utveckla nya processer. Nu började det hända saker. De satte igång med att briljera med sina leveranser och sin kompetens som de inte hade fått gehör för tidigare. De målade fortfarande fan på väggen under våra möten. Men många gånger räddade det oss övriga på avdelningen från att göra riktiga klavertramp, i vår önskan att rusa iväg och pricka av på att-göra-listan. Och så smått började motvallsarna komma med konstruktiva lösningar. Ett knappt år senare utnämndes de till företagets medarbetare. Och det var inte någon kurs i innovationskultur som ledde till det, utan att någon lyssnade och gav dem förtroendet de förtjänade.

Risk för en enögd innovationskultur

Om du förbjuder gnäll i din organisation så riskerar du inte bara att sopa problemen som ligger till grund för gnället under mattan. Efter ett tag kommer du även att bara sitta med kollegor som har lätt för att vara positiva och konstruktiva i sin kritik. De som saknar den kompetensen, men är duktiga på annat, kommer att sluta när ingen vill lyssna på deras ”gnäll”.

 Tips för innovationskulturens framgång

• Höj budbäraren av kritik till skyarna istället för att skjuta denne, oavsett hur kritiken framförs. Ibland räcker det för att minska eventuellt gnäll när kollegor känner att någon lyssnar.
• Hitta din organisations balans av antalet anställda som målar fan på väggen kontra positiva karaktärer. Balansen ska utgå från din verksamhet och era affärsmål.
• Förbjud inte gnäll, ta reda på varför det gnälls.

För dig som är vetgirig

• Artikel #2: Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit.
• Artikel: Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.