Distansarbete, vän eller fiende?

It-jättar säger att hemarbete är framtiden. Psykologer varnar för oengagerad och deprimerad personal. Läs om hur du med kulturstyrning får kollegorna att engagerat driva mot bolagets mål, även när de jobbar hemifrån.

Permanent WFH (Work From Home) trendar i sociala media

Personalen på Facebook och Google dyker inte upp på kontoret igen förrän tidigast nästa år. Därefter kommer hälften av Zuckerbergs medarbetare att jobba hemifrån. Och på Twitter behöver personalen aldrig någonsin dyka upp på kontoret igen. Om de inte vill. Det säger Jack Dorsey deras CEO. WFH-trenden kommer att påverka alla bolag, direkt eller indirekt.

Allt handlar om mänskliga behov – men glöm Maslow

Den största utmaningen för distansarbete är att hjärnan främst ser arbetsplatsen som ett socialt system. Inte en lönetransaktion. Därför styrs medarbetarnas prestation av hur väl det sociala systemet tillfredsställer deras behov.

Maslows behovspyramid säger att våra behov tillgodoses i en viss ordning. Först de fysiologiska som mat och sex. Därefter trygghet, gemenskap, bekräftelse och sist självförverkligande. Ny forskning ställer nu hans pyramid på ända. Den visar att hjärnan sätter sociala behov främst, tillsammans med annat som är avgörande för vår överlevnad, som luft. Det finns exempelvis skäl till att det värsta straffet på ett fängelse är isoleringscell. Människan är ett flockdjur som för sin överlevnad behöver vara del i ett socialt sammanhang. Om vi hamnar utanför gemenskapen aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Utanförskap leder ofta till depression och att vi dör i förtid.

Att dina medarbetare känner sig som en viktig del av din organisation är alltså avgörande för deras prestation. Det bidrar till att de känner sig trygga. Otrygghet dödar annars produktivitet. Den drar igång hjärnans system för att hantera hot, vilket stjäl syre och glukos från arbetsminnet där ny information och idéer hanteras. Det vill säga där analytiskt tänkande, kreativitet och problemlösning sker.

Du behöver jobba hårt med vi-känslan vid distansarbete

Trygghet är alltså viktigt för att dina medarbetares prestationsförmåga.  Och vill du även att de engagerat ska driva mot ett gemensamt mål, då är det några centrala bitar du bör tänka på, exempelvis upplevelsen av kontroll. Att det finns en tydlighet i vad gruppen håller på med, mål, förväntningar, vem som gör vad, vad som belönas och bestraffas med mera.

Medlemmarna i en effektiv grupp behöver även vara övertygade om att ifall de får problem, då kommer teamet till undsättning. Det förutsätter i sin tur att alla i gruppen känner ett ömsesidigt beroende. Då ställer de upp för varandra, därför att de vet att kollegorna kommer att finnas där för dem om de själva behöver hjälp. Upplevelsen av ett ömsesidigt beroende behöver finnas hos alla i gruppen, från praoeleven som kan bli bolagets nästa stjärna till seniora medarbetare. Om upplevelsen saknas faller teamet sönder i individer som tycker att de klarar sig bäst på egen hand.

Sammantaget kan kontroll och ett ömsesidigt beroende skapa ”VI-känsla” i en grupp. Känslan är avgörande för att få självgående medarbetare som samarbetar mot ett gemensamt mål. Inte bara rent logiskt, att de vet vad som gäller. VI-känslan är även värdefull för vår hjärna eftersom det första den frågar sig när den ser en annan människa är: vän eller fiende? VI eller DOM? Hindu eller kristen? Vi på golvet eller cheferna som bestämmer. Och lyckas du skapa vi-känsla i din grupp, då utsöndrar din och dina kollegors hjärnor oxytocin. Ett hormon som får er att släppa garden, slappna av och samarbeta bättre. Att skapa VI-känsla är centralt vid distansarbete, eftersom distans i sig tär på "VI:et" som du strax ska få se.

Detta behöver distansarbete kompensera för

På kontor kan du inreda för att förstärka vad ert VI ska stå för. De traditionella bankpalatsen ska ge intryck av finansiellt styrka och odödlighet. Lekrummen på trendiga it-bolag signaler kreativitet. Och på kontor kan medarbetarna se och ta efter förebilder, för att på så sätt känna sig trygga med att de beter sig på rätt sätt. Där kan de ta del av ritualer som fika och AW för att sprida informell kunskap och stärka VI-känslan. Myter och historier kan berättas som ger uttryck för bolagets själ, anledningen till att ni finns, som också inger en känsla av kontroll. Statusmarkörer som utmärkelser eller arbetsplatsernas utformning bidrar även de till upplevelsen av kontroll, då de tydliggör din och kollegornas plats i hierarkin och inte minst – vilka beteende som leder till framgång i organisationens sociala system. Och på kontoret blir kollegorna bekräftade av varandra, förhoppningsvis även av chefen, vilket också bidrar till att de känner sig trygga.

Kontor är helt enkelt utmärkta verktyg för att skapa ett gemensamt VI som får medarbetarna att engagerat samarbeta mot samma mål. Frågan är hur man skapar samma förutsättningar med distansarbete? I nästa och sista artikeln av denna artikelserie får du svaret ”Så får du distansarbete att engagerat driva mot ett gemensamt mål”.

För dig som är vetgirig

• Distansarbete gör anställda till löneslavar.

Denna artikel inspirerades av

• Behave: The Biology of Humans at Our Best and Worst. (Bok av Robert M. Sapolsky)
• Managing with the Brain in Mind. Neuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. (Article by David Rock, president of the NeuroLeadership Institute)

Alla tjatar om värdeord – släng skiten!

Det är åsikten bland både medarbetare och forskare. De har genomskådat värdeorden, att de inte bidrar i verksamheten. Att de bara kostar tid på kickoffer och pengar till broschyrer, hemsidan, kaffekoppar… trams som krånglar till det. Samtidigt har din organisation allt att vinna på att utveckla en företagskultur som gör medarbetarna nöjda och engagerade, och får dem att självständigt driva verksamheten mot affärsmålet. Tyvärr bidrar värdeorden oftast inte till det.

Kollegorna hukade på stolarna likt analfabeter inför katekesförhör

Vi var ca 60 personer på ett affärsenhetsmöte. Själv var jag nyanställd som ledare för en global marknads- och säljavdelning. På scenen stod affärsområdeschefen. Han tog fram en mugg med ord på, spände ögonen i oss åhörare och frågade myndigt:

– Vilka är våra värdeord?

Först blev det dödstyst. Sedan försökte mina kollegor göra sig osynliga genom att krypa ihop i stolsraderna. Därefter hördes rösten från scenen igen:

– Johan, vad säger du?

Johan som förstod att han trots allt syntes rätade på ryggen och fick ur sig ett värdeord. Sedan började han famla runt i Svenska Akademins Ordlista, medan hans ögon desperat sökte hjälp från oss andra. Själv insåg jag att det gällde att komma över en mugg med ord på och plugga inför nästa möte.

Problemet är att beteendestyrning med värdeord verkar lätt

Ingen skulle komma på idén att brainstorma ihop lite sköna bokslutsdispositioner, om de inte var skolade i redovisning. Men när det gäller beteendestyrning med hjälp av värdeord, då kan vem som helst få ihop en uppsättning som känns bra. Och kanske en vision och ett why, how, what också. När man ändå är på gång. Detta är nämligen precis vad som görs på halvdagsmöten och kick-offer där man definierar dessa begrepp – som sedan ska styra hela verksamheten – inklusive agerandet hos personen som är anställd för att göra bokslutsdispositionerna. Det är också anledningen till att värdeord i nio fall av tio inte skapar de affärskritiska beteenden som ska driva mot affärsmålet, utan istället försämrar verksamheten.

Sköna värdeord sprider otydlighet likt virus

Det är svårt att ifrågasätta ”värdeord” som engagemang, respekt och glädje. De låter ju så bra. Eller en vision som talar om hur bolaget ska bli störst, bäst och vackrast. Men om dessa verktyg inte utgår från var verksamheten är idag och var den ska vara imorgon, och vilka beteenden som ska driva de affärskritiska delarna dit – då breder en otydlighet ut sig i hela organisationen. Anledningen är att ledningens olika styrverktyg, exempelvis värdeord, är beroende av och påverkar varandra. Om du till exempel har ett oklart affärsmål eller en otydlig vision, då kan du inte veta vad det är för nyckelbeteenden som krävs för att komma dit, eftersom du inte vet vart beteendena ska ta dig. Du har helt enkelt inga beteenden att sätta värdeord på.

Om du trots otydligheten ändå tar fram värdeord och använder dem med andra verktyg som: affärs- och marknadsplaner, organisationsstruktur, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivningar, utvecklingssamtal, bonussystem, karriärplaner, medarbetarundersökningar, processer, intern- och extern kommunikation, nyckeltal… då får du lätt en soppa som spretar i olika riktningar. Men definitivt inte mot var bolaget ska vara imorgon, det är ju fortfarande lika otydligt. Skulle du även använda andra kulturredskap för att styra beteenden som tro (hur vi gör världen bättre) och uttryck (myter, förebilder, ritualer, symboler som titlar och eget rum, utmärkelser, språk, klädsel…), ja då förstår du hur sköna men oskarpa visioner och värdeord sprider oklarhet som en löpeld i din organisation.

Det blir oklart varför man ska jobba på bolaget och köpa dess produkter

Andra konsekvenser av otydlighet är att det ofta leder till frustration, gnäll, problemfokus och meningslösa tidskrävande möten där man anklagar andra avdelningar och letar syndabockar. Ytterligare påföljder är misstro, rädsla för att göra fel, politiska spel och allianser, minskat engagemang, förändringsobenägenhet, sämre kvalitet, lägre produktivitet, högre personalomsättning, ett svagare varumärke och minskad lönsamhet.

Som du ser kan sköna värdeord vara betydligt mer än harmlösa hygienfaktorer. Och de skvallrar om en underliggande otydlighet kring var verksamheten är, vart den ska och vilka nyckelbeteenden som ska ta bolaget dit.

För dig som är vetgirig

Nästa artikel i serien ”Affärsplaner och processer är old-school”.

Psykologin som styr kunder i corona-tider

Kunderna försvann över en natt. Istället gick de och handlade dasspapper. Det hade inte skett utan de psykologiska benägenheterna ”Avaliability bias” och ”Heard bias”. Forskning visar att över 90 procent av dina kunders beslut sker omedvetet. Istället styrs de av hundratals benägenheter. Om du känner till vilka de är, då kan du använda dem till att få dina kunder att komma tillbaks snabbare.

Psykologiska benägenheter styr varje steg i kundresan

Benägenheterna ligger i vår arvsmassa och är allmängiltiga. De kan få dina kunder att ta nästa steg mot en affär, eller dra sig ur, helt omedvetna om varför de egentligen gjorde det. Nu vill du kanske veta vilken benägenhet du kan använda för att få tillbaka dina kunder? Tyvärr kan jag inte ge dig ett enkelt svar. Det beror på var i köpresan kunden befinner sig, dennes personliga drivkrafter och situationen i övrigt. Men ju fler benägenheter du har förståelse för, ju fler steg kan du påverka. Exempelvis via nudging, priming, säljkultur, kommunikation eller hur du lägger upp din säljpitch.

Tre benägenheter som styrt dina kunder under corona-krisen

”Avaliability bias”. Det var den första benägenheten dina kunder drabbades av. Den handlar om att vi tenderar att göra bedömningar om sannolikhet, baserat på hur lätt det är att komma på ett exempel. Ungefär som zebran på savannen som tycker sig se en skugga bakom några buskar och stannar upp mitt i betandet. På liknande sätt reagerade dina kunder när det stod "corona" i alla media, även om få förstod vad det innebar. Att det syntes överallt gavs större vikt än statistiken bakom. I detta läge triggades även en annan benägenhet, ”heard bias” eller flockmentalitet. Den fungerar som när en av zebrorna tycker sig se att skuggan är ett lejon och börjar springa, och får hela flocken att skena. Det var i detta läge dina kunder drog i handbromsen och stoppade alla investeringar. Därefter drabbades kunderna av ”confirmation bias”. Det vill säga att vi bara söker bekräftelse på vårt antagande, inte sådant som talar mot det. Som när Zebror ser att alla skenar och tar det som bevis för att det finns något att springa från. Dina kunder drog samma slutsats när de såg börsen rasa och möttes av tomma hyllor i matvarubutiken.

Corona eller rusning efter Iphone, psykologi styr

Benägenheterna har hjälpt oss människor att överleva på jorden. De har också lett till missöden och tragik. Som när antalet bilolyckor ökade mångdubbelt i USA efter 9/11, därför att folk valde att ta bilen framför att flyga – trots att risken för att dö i en bilolycka var ljusår större än i en flygkrasch. Men det syntes inte i media. Dessa benägenheter bidrar även till att människor sover på gatan utanför Apple Store, när en ny version av Iphone släpps. Därför hjälper det dig att ha koll på psykologin som styr dina kunder under och efter corona-tider.

Mer om fler kunder med beteendedesign

• Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år.
• Nudging your clients in the right direction.

Kultur styr vilket kön som är bäst på matte

En forskarrapport visar att kultur styr hur väl män, respektive kvinnor, gör ifrån sig på matematikprov. Resultatet är beklämmande för halva jordens befolkning. Läs och se vilken hälft du tillhör.

Omgivningen styr hur bra du och dina kollegor kan bli

Enligt vedertagna rön är män bättre än kvinnor på avancerad matematik. Orsaken har länge sökts inom biologin, som att högre testosteronhalt driver på hjärnans utveckling. Men en forskningsrapport publicerad i Science 2008 pekar i en annan riktning. Och den innehåller en del nedslående resultat för hälften av världens befolkning.

Studien granskade sambandet mellan mattebetyg och jämställdhet mellan könen. Den genomfördes i fyrtio länder. Turkiska kvinnor var sämst på matte jämfört med männen. Amerikanska kvinnor var något bättre. I Skandinavien kunde man inte se någon skillnad mellan könen. Och när man tittade på världens mest jämlika land, som forskarna ansåg var Island, så hade kvinnorna rent av bättre matematikresultat än männen.

Kulturen begränsar vad du, jag och alla andra kan åstadkomma i våra liv. Och i våra organisationer. Vi kan inte nå utanför dess gränser, eftersom kultur per definition är ett acceptabelt beteende i en specifik situation. Du uppför dig inte likadant på en fotbollsmatch som på en Nobelfest. På samma sätt skiljer sig kulturen mellan olika verksamheter.

Men du och dina medarbetare kan utveckla en kultur som skapar nya möjligheter. Och här kommer den stora frågan är – vilken sorts kultur det är som bäst gör att din verksamhet når era affärsmål? Du kan nämligen få mångfalt tillbaka av att arbeta med medveten kulturstyrning, istället för att låta slumpen bestämma.

Mer om lönsam kulturstyrning

• Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år.
• Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund.
• Kultur som säljer, så gör du.

Bonus och brott – hur ser det ut hos dig?

Det kan te sig kostnadseffektivt med bonusprogram. Inget sälj, ingen bonus. Men räkna inte med att du får lojala medarbetare som sätter verksamhetens väl och ve främst. Räkna istället med att drivna medarbetare kommer att göra närapå ALLT för att få bonus. I vissa fall kan det sänka lönsamheten och varumärket. I andra fall leda till rena olagligheter.

En märkligt historia med några år på nacken

Den började med att en säljare ringde från andra sidan jorden, till marknads- och säljavdelningen jag ledde. Hen ville ta med vår produkt i en större lösning. Jag och min kollega bad att få veta mer om kunden. Till svar fick vi: Det spelar ingen roll, ge oss bara ett pris idag! Lite konstigt med tanke på att produkten kostade miljontals kronor. Kort därefter innan julledigheten fick vi höra att affären på tiotals miljoner kronor hade gått i lås. Jag blev glatt överraskad – tills det framkom att vår produkt hade skickats med som rabatt. Senare i mellandagarna blev det mer smolk i bägaren. Då drogs hela affären tillbaka, men den feta bonusen var redan utbetald.

Bonus och förmåner skapar kulturkrockar

Det är enkelt att försöka motivera medarbetare till stordåd med prestationslön, påkostade kickoffer, gratifikationer och säljtävlingar. Därför sträcker sig gärna ledningen efter det verktyget i tid och otid så att kostnaderna skenar. Och till slut har det skapats en kultur med medarbetare som är obenägna att lyfta ett finger, om de inte får något extra för det. Därtill ligger kulturkrockar och avundsjuka på lur om inte kollegorna i andra delar av verksamheten får bonus när de sliter i sitt anletes svett.

Vissa påstår att säljare måste ha bonus för att de är mer drivna av pengar än andra personalgrupper. Men varför skulle vi som säljer vara mer drivna av kosing än kollegorna? Det kan ju vara så att om en fet bonus är det främsta betet för att rekrytera säljare, då får man människor som främst lockas av pengar. Det blir en självuppfyllande profetia. I bonusdrivna organisationer läggs dessutom massor av tid på saker som inte bidrar med affärsvärde. Som att förhandla fram lägre bonusmål. Eller kreativ redovisning. Som säljare flyttade jag själv affärer mellan månader för att nå budgeten. Det är energi som istället kan läggas på att göra något bra för verksamheten.

En del bolag försöker lösa ovan beskrivna problem genom att koppla bonusen till annat än bara antal sålda enheter. Exempelvis lönsamhet, kundnöjdhet, långsiktighet, samarbetsförmåga, värdeord och andra prioriteringar i verksamheten. Men systemet blir lätt komplext, med procentsatser hit och dit som är svåra att förstå och administrera.

Det finns många andra sätt att motivera medarbetare på än med pengar. Som känslan av att vara med i ett team där man hjälper varandra och det alltid finns någon som tar ens rygg. Eller en organisation där man får vara med och ta ansvar för, utvecklas med och skapa storverk som är mycket större än vad jag själv och en bonus kan åstadkomma. Två kända exempel är Zappos och Läkare Utan Gränser. Och även om inte alla människor tilltalas av detta så finns det med största sannolikhet tillräckligt många för att fylla ditt bolag. Du behöver bara skapa, paketera och kommunicera en kultur som lockar dem.

För dig som är vetgirig

Artikel: Nya rön, löneavdrag bättre än bonus.

Utvecklade säljkultur, ökade 74 %

Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då bestämde sig bolaget för att utveckla en säljkultur där alla medarbetare skulle bidra till att ta nya affärer. Fyra år senare hade försäljningen ökat med 74 procent. Läs om hur vi gjorde.

Säljet blev en flaskhals

Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket och planat ut. Anledningen var att ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

Lösningen vi landade i var att delegera delar av säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon åt att fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning. Men det skulle även behövas något mer för att lösningen inte skulle bli en dagslända.

Vägen vi valde för att skapa en uthållig beteendeförändring var att utveckla företagskulturen, få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så fanns det en risk att någon inte skulle gilla förändringen. Därför gällde det att utveckla kulturen med fingertoppskänsla för att medarbetarna skulle trivas även i framtiden.

Vad ledde nu allt detta till? Jo fyra år senare hade samarbetet bidragit till en försäljningsökning på 74 procent.

De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

• Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
• Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
• Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
• Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
• Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
• Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
• Få medarbetarna att trivas ännu bättre med hjälp av tydlighet kring förväntningar, resurser och mandat.

Mer om säljkultur och säljbeteende

• Säljkultur och beteenden som säljer.

Zlatan och hur du styr beteende

Jag tror inte en tränare skulle skicka ut Zlatan på plan med instruktionen: gör fyra baljor! Jag tror inte heller en tränare skulle vänta med att diskutera målgörandet till efter matchen. Men det är precis så här många organisationer gör. Då missar de att styra det som verkligen påverkar resultatet – hur Zlatan ska bete sig för att göra så många mål som möjligt. Läs om hur du styr beteende och får medarbetarna att spela i en högre liga.

Gör 53 baljor i år!

Tänk om det var ordern tränaren gav spelarna i svenska landslaget, inför säsongens första match. Ett år senare stämmer tränaren av antal gjorda mål mot 53 och utvärderar konsekvenserna, om man går upp eller ner i tabellen. Därefter får laget beröm, eller skäll, tillsammans med ett nytt önskat resultat för nästa år. Denna tränare leder laget via förra årets uppnådda resultat i backspegeln, tillsammans med kommande års önskade dito.

Naturligtvis är det värdefullt att utifrån lagets och seriens förutsättningar sätta ett önskat resultat och sedan följa upp det. Men det ger inga mål. Det som ger mål är hur spelarna i verksamheten beter sig för att göra mål: spelpositioner, passningar och typ av skott. Om tränaren kan knäcka den koden då ökar chansen radikalt för att laget rent av ska överträffa 53 baljor.

Så här leds många bolag. Ett önskat resultat i kronor och ett datum skickas ned i organisationen från högsta ledning. Men inget om hur man ska samarbeta och bete sig för att attrahera de bästa medarbetarna och de lönsammaste kunderna, eller ens vilka de är. Dessa frågor lämnar man över till enskilda avdelningar och medarbetare att lösa. Och även om de gör så gott de kan så har de skilda uppfattningar om hur målgörandet ska gå till. De börjar solospela när de märker att samarbete inte ger något bra resultat, man snor bollen från varandra, ger tjuvnyp och stämningen blir allmänt dålig.

Hur ska dina medarbetare göra mål?

Om du gör det tydligt för medarbetarna hur de ska göra mål för att nå önskat resultat, då kan du styra beteendet i verksamheten här och nu. Sedan kan du följa upp resultatet i efterhand och se vad konsekvensen blev. Det första du behöver göra är att definiera vad för beteende ett mål innebär.

Låt oss ta ett enkelt exempel med försäljning där resultatet beror på antal affärer och deras storlek. Det viktigaste målet för att nå ett bra säljresultat är oftast antal leads och kvalitén på dem. Först behöver du komma underfund med vilket beteende som skapar leads med kvalitet. Är det antal gånger en säljare lyfter luren, mejlar, gör inlägg i sociala media…? Här brukar en del företag använda sina bästa säljares beteende som förebild. Men om du inte vill begränsa dig till deras förmåga, ta reda på vilka beteenden som har gjort andra säljorganisationer framgångsrika.

När du hittat beteendet som ger mest kvalitativa leads per tidsenhet, då har du ett mål som du vill att säljarna ska göra så mycket av som möjligt – under den tid de inte lägger på att göra andra mål som exempelvis kundbesök. Ett fåtal olika mål blir sedan nyckeltal för att mäta hur väl säljare presterar och för att kunna göra justeringar i realtid, istället för när månadens resultat landar på ledningens bord. På motsvarande sätt går det att hitta ”målen” för alla delar av din organisation. Det vill säga de kritiska beteenden som är avgörande för att nå önskat resultat. Konsekvensen av hur du styr beteende visar sig i bokslutet och aktiekursen.

Funkar bra även för min tennis

Själv är jag en hängiven tennisspelare. Tidigare drabbades jag av en inte allt för klädsam ilska om jag såg att resultatet inte gick min väg. Idag försöker jag fokusera på varje boll och lämna resultatet till efter matchen. Det har lett till att jag inte behöver köpa nya racketar så ofta, trevligare stämning och rent av bättre tennis.

För dig som är vetgirig

Artikel ett av tre: "Alla tjatar om värdeord – släng skiten".