Kunskap

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får glada och engagerade kollegor, fler affärer och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 3 109 prenumeranter.

Gå till detta inlägg

Telias kultur sänkte bolagets hemsida

Lögner. Fakturor som inte ens Telia själva kunde tyda. En beställning som fakturerades men aldrig levererades. Allt började när Telia köpte upp webbhotellet som mitt bolag använde. Boven i dramat var Telias företagskultur. Läs om hur det kunde bli så.

Telias kultur sänkte bolagets hemsida

Mejlkorrespondensen mellan mig och Telia talar sitt tydliga språk, den ena historien är mer sanslös än den andra. Framför allt låg mitt företags hemsida mestadels nere under våren. Min resa ner i Dantes Inferno började när Telia köpte webbhotellet, Ipeer, som mitt bolag använde. Orsaken kan vara en kalkylerad kulturstrategi från Telias sida, eller en ofta förekommande kulturmiss då två organisationer slås ihop.

”It’s the culture, stupid”

70–90 procent av alla samgåenden och uppköp misslyckas, enligt Harvard Business Review.* Ofta ses uteblivna synergieffekter och inkompatibla affärsmodeller som boven i dramat. Sällan diskuteras det som i slutänden avgör, företagskulturen. En anledning kan vara att sammanslagningar och uppköp tenderar att gå till på följande sätt. Efter en lång tid av analys och förhandling på högsta nivå genomförs köpet. Ledningen firar. Sedan lämnar de till den operativa verksamheten att lösa vad som avgör om samgåendet ska bli en framgång, eller flopp, det vill säga att få medarbetare från två kulturer att engagerat samarbeta med bolagets bästa för ögonen. Men kulturstrategier lämpar sig inte att dumpa i knät på mellanchefer och anställda. Företagskultur är en strategisk fråga, eftersom den påverkar hur alla på bolaget beter sig.

En sanslöst framgångsrik kulturstrategi**

Jag känner inte till Telias kulturstrategi, men jag har ett konkret exempel på en annan lyckad sådan. Det handlar om en molntjänst-leverantör från mitt bolags kundlista. Deras varumärkeslöfte är ”Fanatical Support” och kulturen är enkom byggd för att leverera det löftet. I lokalerna har de satt upp röda lampor som tänds innan den tredje telefonsignalen hörs. Vanligtvis svarar en certifierad tekniker inom två ringsignaler och börjar lösa problemet, även om du ringer klockan 03:00. Ingen evig väntan i talsvar eller på att bli uppringd. Du får även din egen supportperson som tipsar dig om hur du kan få ut det mesta av din tjänst, eller banta den, ifall du inte använder all kapacitet.

”Som anställd belönas du för hur mycket Fanatical Support du lever upp till.”

På storskärmar i lokalerna presenteras företagets tre främsta KPI:er. Antal samtal som besvaras inom tre ringsignaler, frånvaro av bortkopplade samtal och klientsajtens driftstid. Som anställd belönas du för hur mycket Fanatical Support du lever upp till. Företagskulturen har lett till att bolaget har hamnat på Forbe:s ”Best 100 companies to work for” hela fem gånger. Under 2013 fick de 52 000 ansökningar till 569 jobb. Och på sex år gick deras börsvärde från noll till ca sextio miljarder kronor.

Telias kultur kan vara ett medvetet val

Bemötandet som Telia har gett mig skvallrar om en kultur som är väsensskild från ovan beskrivna. Telias kultur verkar premiera processer, effektiv intern administration och hierarkier framför att hjälpa kunden. Exempelvis påstod Telia via mejl att problemet med min tjänst ”Web Unlimited” var för lite minneskapacitet i deras server. Bra tänkte jag, nu löser det sig. Men tji, inget hände. Efter påstötning från min sida visade det sig att de inte hade tänkt göra mer än att via en teknisk mejltext informera om vad de ansåg vara problemet. Med deras server! Jag föreslog att de skulle utöka minnet, åtminstone tillfälligt, för att se om hemsidan började fungera. Den trevlige teknikern jag talade med eskalerade mitt förslag och sa att en chef skulle ringa mig. En månad senare hade ingen chef ringt.

Telia har bjudit mitt bolag på obegripliga fakturor, tusentals mejldubbletter orsakade av en tekniker som påstod sig ha tagit bort dem, webbproblem etc; trots det kan deras kultur vara rätt för dem. Om den skapar beteenden som tar verksamheten till Telias mål. Eller så kan de ha missat att hantera kulturen på en strategisk nivå när de inlemmade Ipeer i verksamheten. Vad orsaken än må vara så ligger mitt bolags hemsida numer hos en annan leverantör. Och istället för magsår gläds jag var dag åt att se hemsidan komma upp på skärmen, blixtsnabbt.

* Harvard Business Review ”The Big Idea: The New M&A Playbook”.
** Bok: Verne Harnish (2014) Scaling Up, sidan 70.

För dig som är vetgirig

Dela

Gå till detta inlägg

Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika

Min familj och jag rör oss mot souvenirbordet. Vi är fortfarande skakade efter smedledarens produktdemonstration av dödliga djurfällor. Han själv verkar vara lättad av att ha avgått med både ära och arm i behåll. Personligen ser jag fram emot en tupplur, för att ta igen mig efter anspänningen. Men min snålhet och mina barns intresse för krig ska snart ge oss mer spänning än vad jag någonsin vill uppleva igen.

Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika

På något sätt har produktpresentationen satt fart på körsbärslikören i smedbossens kropp och färgat hans ögonvitor ännu rödare. Nu försvinner de inte längre vita vitorna in i den omgivande mörka hyn. Men det stora leendet och de gulsvarta tänderna är desamma. Han betraktar mina åttaåriga barn, Otto och Thea, när de kivas om att köpa en lätt sönderbränd elefant i trä. Och så säger han:

– Let me show tunnels from big war, no cost.

Därefter blir han tyst och väntar uppfodrande på vårt svar. Det var nog främst ”big war” som väcker intresset hos de yngre familjemedlemmarna. Själv tilltalas jag av ”no cost”. Erbjudandet är ett strålande exempel på en effektiv säljpitch mot multipla målgrupper. Kort och koncist. Och trots att vi fortfarande är skakade av produktpresentationen så tackar vi av någon befängd anledning ja.

Vi följer Smedbossens alkoholångor in i djungeln. Han berättar resignerat om hur The Big War startades av Massajfolket på 1800-talet, när de upptäckte att Chaggafolket helt plötsligt hade fler getter än vad de än gång hade köpt av Massajerna. Stöld var den enda logiska förklaringen. Det finns andra källor som påstår att Massajerna såg sig som guds utsedda ägare till all jordens boskap. En välprövad retorik världen över för att rättfärdiga både det ena och det andra. Hur som helst ledde det hela till krig.

”Jag stirrar ner i Afrikas mörka innandöme och funderar på om det verkligen var så klokt att tacka ja till smedbasens erbjudande.”

Med tanke på Massajernas rykte om att vara ena riktiga tuffingar, så valde Chaggafolket att hellre fly än illa fäkta. Eller åtminstone gå under jord. De grävde ett tunnelsystem som sträckte sig tre kilometer från sin by ner till floden. Där levde de. När Massajerna kom för att göra upp så möttes de av en övergiven by. Inte konstigt att kriget bara pågick i nittio dagar. Jag kan se mig själv som Massajkrigare, beväpnad till tänderna med spjut, pil och båge. Jag har gjort raketen med mina krigarkompisar, eller vad nu Massajer gör för att höja adrenalinet inför strid. Och vi har toksprungit till Chaggabyn bara för att upptäcka att:

– Neeej, de är inte här idag heller. Samma visa varje dag i nittio dagar, nu skiter vi i det här!

Det fina i kråksången var att The Big War inte blev så stort och förlusterna var begränsade. Nu är vi framme vid tunneln. En jordkula som höjer sig en meter över marken med ett hål i. Jag stirrar ner i Afrikas mörka innandöme och funderar på om det verkligen var så klokt att tacka ja till smedbasens erbjudande. Den tanken ska jag hinna tänka många gånger de närmaste tjugo minuterna.

Fortsättning följer i det sista avsnittet av sommarrysarföljetongen. Kolla inboxen i början på augusti.

”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men framförallt har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Måns Wallen, VD, B3 Init.

Dela

Gå till detta inlägg

Sista sommarrysaren: klimax i Afrikas inre

Smedledaren använde en djävulskt effektiv säljmetod. Med den hade han fått mig och min familj att åse en dödligt farlig produktpresentation, följa honom in i Tanzanias djungel, och nu stå och blicka ner i ett hål som öppnade upp Afrikas mörka inre vid våra fötter. Och snart skulle jag av någon märklig anledning klättra ner däri. Frivilligt.

Sista sommarrysaren: klimax i Afrikas inre

Smedbasen berättar att stora delar av tunnelsystemet har rasat samman sedan det byggdes på 1800-talet. Jag nödgas i min roll som patriark, med ansvar för min familjs väl och ve, att fråga:

– But is it safe to go down there now?

– Yes, svarar smedbossen, och ler med den ofullbordade raden av gulsvarta tänder som släpper ut alkoholångor i gliporna. Skönt att höra, tänker jag, men min femtonåriga son säger med eftertryck:

– Jag går inte ner där!

Då vänder jag blicken mot min femtioåriga fru som med emfas säger:

– Aldrig i livet!

Mina åttaåriga tvillingar Thea och Otto är däremot med på noterna. Tja, de vet ju inte bättre. Själv blickar jag ner i underjorden och drar mig till minnes en snarlik situation då vi besökte Tom Tits Experiment i Södertälje. Där kunde man krypa in i en tjugo meter lång mörk tunnel. Tvillingarna kom kvittrande ut på andra sidan. Själv kröp jag fram som ett klaustrofobiskt psykfall. Men nu handlar det om att inte förlora ansiktet, tänker jag. Kan åttaåringarna så kan jag.

Smeden klättrar först ner i mörkret. Den enda belysningen är hans fotogenlampa som flämtar som om den när som helst ska dra sin sista suck. Själv tvekar jag vid ingången. Då tröttnar tvillingarna och klättrar ner före mig. Den tre meter höga stegen tar oss ner till en kammare som är ungefär åtta kvadratmeter stor. Våra skuggor far runt på de fuktiga jordväggarna. Till vänster om stegen finns ett litet prång. Vi får veta att där stod vakten med sitt spjut och lyssnade efter Massajer.

Det hela känns lagom Bolibompa-spännande, ända tills att smedledaren i den bortre änden av kammaren går ner på alla fyra vid ett litet tunnelhål. Där tecknar han åt oss att följa efter innan han försvinner in i mörkret. Min inre röst börjar opponera sig, den tycker inte att becksvarta tunnlar i krypstorlek ingick i upplägget. Men innan jag hinner samla tankarna har Thea försvunnit in i hålet, och Otto är på väg in. Funderar på hur min saktmodighet ska leda till att jag ska vara med och besitta jorden, som Matteus 5:5 påstod. Men jag kan ha feltolkat honom. Hur som helst, jag bökar mig ner på alla fyra och följer efter in i den mörka fuktiga underjorden.

”Sedan sätter paniken mig i ett skruvstäd. Kan inte andas. Kan inte röra mig. Börjar skaka.”

Inne i tunneln kryper jag på alla fyra. Ändå skrapar min rygg stundtals i taket. Utsidan av armarna tar i väggarna och jag kan omöjligt vända mig om. Funderar på hur vi ska komma tillbaka. Backa? Dessutom är det närapå nattsvart. Fotogenlampan skymtar bara till då och då när Otto eller Thea inte skymmer dess svaga flämtande. Vätan på golvet går igenom byxknäna. Jag hinner tänka att nu blir ju de rena byxorna smutsiga. Sedan sätter paniken mig i ett skruvstäd. Kan inte andas. Kan inte röra mig. Börjar skaka. Känner att det är lite väl spännande för min klaustrofobiska läggning. Funderar på att börja backa tillbaka. Men inser att det nog inte är så populärt att komma ut till min fru utan våra barn. Biter ihop och kryper vidare, tänker att det kan väl knappast bli värre än så här. Men det är precis vad det kan.

Plötsligt försvinner det svaga ljuset runt ett hörn där tunneln svänger i nittio grader. Nu är det nattsvart. Det enda som hörs är mina snabba flämtningar i den afrikanska underjorden. Lemmarna lyder mig inte längre och jag vill helst bara skrika. Tar några djupa andetag och pressar min motvilliga kropp framåt, centimeter för centimeter, som efter en evighet blir tio meter. Då kommer jag till kröken på tunneln där ungarna försvann och ser ljuset från en kammare.

Ungarna och smedbasen sitter mitt i kammaren som är ca femton kvadratmeter stor och en och fyrtio i takhöjd. Under "Det stora kriget" var det Chaggafolkets kök och sovrum. I det här läget är jag beredd att tappa ansiktet och föreslå ett avslut på den överdrivet spännande färden. Då räddar Thea mig genom att säga:

– Pappa, jag vill gå tillbaka.

Lättad säger jag till smedledaren:

– My daughter wants to go back, so we’d better return now.

Sällan har jag känt mig så glad som när jag återigen står på stegens översta pinne och min fru frågar:

– Var det spännande?

– Sådär, svarar jag så nonchalant jag kan, och funderar på hur jag i hela friden gick med på det här?

Tidigare avsnitt av sommarrysaren
- Avsnitt I: Sommarrysare: kulturkrock i Afrika >>>
- Avsnitt II: Sommarrysare: vådliga affärer i Afrika >>>

”Arbetet har mottagits enormt bra av medarbetarna, ledningen och styrelsen.”

– Lars Alm, VD, FinlarmGruppen.

Dela

Gå till detta inlägg

Forskning: hur motiverar du medarbetarna?

Du kan locka till dig en hund med godis. Men hunden är bara motiverad av att få en sötsak, inte flytta sig. Det är bara du som är motiverad av att den ska komma. Höga löner, förmåner och bonus i arbetslivet fungerar likadant. Motivation behöver komma från en annan källa, enligt psykologen Frederic Herzbergs forskningsrapport "One more time - how do you motivate employees?" Publikationen har sålt i över 1,2 miljoner exemplar och var den mest efterfrågade artikeln hos Harvard Business Review. Läs om vad den säger.

Så motiverar du medarbetarna

Arbetsgivaren blåste mig på 40 procent av lönen, ändå stannade jag

– Välkommen Tommy, du börjar på måndag, sa marknadsdirektören och skakade min hand. Jag var helnöjd, mitt första jobb efter studierna i Uppsala. Men det skulle komma smolk i bägaren. Någon dag innan första löneutbetalningen kallade marknadsdirektören in mig och sa:

– Jag är ledsen Tommy, men personalavdelningen vägrar att betala lönen. De anser att det är för mycket i förhållande till vad du hade hos oss innan studierna. Personal kan tänka sig 60 procent av vad jag lovade.

– Hade någon som aldrig jobbat här tidigare fått lönen? frågade jag.

– Ja, sa marknadsdirektören.

– Så du menar att jag blir straffad för att jag har erfarenhet av bolaget sedan tidigare? svarade jag.

– Så kan man se det. Det enda jag kan göra är att kompensera dig med en rejäl utbildningsbudget, replikerade marknadsdirektören.

Jag gnisslar fortfarande tänder när jag tänker på den här historien. Märkligt nog blev jag ändå kvar på företaget i fyra år. Anledningen var att jag fick stort ansvar, frihet och personlig utveckling. Löneblåsningen var det sista jag tänkte på. Och jag lämnade inte företaget förrän en chef på huvudkontoret lockade med mig till ett annat koncernbolag.

”Om du ger godis till någon för att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få godis.”

Trettio år senare har jag hjälpt hundratals kunder med att motivera sina anställda. Ofta har de försökt på egen hand genom att lägga enorm energi på att hantera missnöje kring exempelvis lön, förmåner, lokaler, semestrar, utbildning... utan större framgång. Nu säger jag inte att du ska nonchalera missnöje. Vissa saker måste ibland lösas. Men det jag rekommenderar är att du försöker hitta vad som egentligen motiverar medarbetarna. Exempelvis de faktorer Frederic Herzberg lyfter fram nedan. Och lyckas du hitta rätt, då förvinner ofta mycket av övriga missnöjesyttringar.

Därför motiverar inte godsaker

Om du använder snask till att motivera kollegorna att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få snask. Till slut riskerar de att bli sockerberoende. Då kommer mycket på jobbet att kretsa kring godis och du måste ta till gottepåsen så fort något ska bli gjort. Här följer några exempel på vad arbetsgivare brukar locka med för att motivera anställda, och vad de ger för effekt.

Högre lön: Löneökningar fungerar bra – för att motivera anställda till att få mer i lön. Och bonussystem blir efter ett tag antingen en förväntan som man räknar med. Eller en besvikelse om man inte får den.

Förmåner: Friskvård, utbildning, försäkringar, städhjälp... visst är det trevligt för oss alla att få. Men vi vänjer oss snabbt med förmånerna, sedan blir de något vi förväntar oss i takt med att bolagets kostnader rusar iväg. Och tyvärr bidrar inte förmåner till att öka motivationen att utföra arbetsuppgifterna.

En känsla av delaktighet: En klassisk metod är att försöka skapa en känsla av att bygga något stort. Som att berätta för den som drar åt 10 000 hjulmuttrar per dag vid ett löpande band att hen bygger en Mercedes. Tyvärr faller metoden på att känslan av prestation kräver arbetsuppgifter som gör det möjligt att prestera.

Lösa missnöje ökar inte motivationen

Om kollegorna är missnöjda med något och du ser till att lösa problemet, då innebär det inte per automatik att de blir nöjda och mer motiverade. Utan bara att de är mindre missnöjda. Anledningen är att det är olika faktorer som leder till missnöje (dissatisfaction) – och som leder till motivation/tillfredsställelse (satisfaction) enligt Herzberg. Här följer faktorerna i prioritetsordning som enligt studien främst bidrog till motivation (extreme satisfaction), respektive missnöje (extreme dissatisfaction).

Faktorer som främst motiverar:

  • Prestation (achievement) 40 %.
  • Bekräftelse (recognition) 30 %.
  • Arbetet i sig (work itself) 20 %.
  • Ansvar (responsibility) 19 %.
  • Befordran (advancement) 12 %.
  • Utveckling (growth) 7 %.

Hygienfaktorer som främst skapar missnöje:

  • Företagspolicy och administration (company policy and administration) 38 %.
  • Övervakning (supervision) 20 %.
  • Relation till chef (relationship with supervisor) 13 %.
  • Arbetsförhållanden (works conditions) 13 %.
  • Lön (salary) 9 %.
  • Relation till arbetskamrater (relationship with peers) 8 %.
  • Personliga förhållanden (personal life) 5 %.
  • Relation till underordnade (relationship with subordinates) 7 %.
  • Status (status) 4 %.
  • Säkerhet (security) 2 %.

Lösning: gör arbetet motiverande

Enligt Herzberg handlar det om att pricka av de faktorer ovan som främst motiverar. Exempelvis möjligheten att prestera och ta ansvar, genom att få ansvar tillsammans med befogenheter, resurser och bekräftelse på levererat resultat. Eller bekräftelse på att man är viktig och någon man kan lita på, genom att få ta del av samma information som ledningen har. Eller känslan av att utvecklas genom att få större ansvar med tiden, alternativt få möjlighet att utveckla expertkunskap inom ett visst område.

Vad motiverar just dina kollegor?

Även om Herzbergs studie pekar på något viktigt kring motivation på arbetsplatsen, så är slutsatsen en generalisering. Och det som motiverar en person behöver inte till samma grad motivera en annan. Det kan bero på olikheter i personligheten, livssituation, fas i livet eller subkulturen i branschen man verkar.

Det enda sätt du kan få reda på mer om vad som motiverar den personlighetstyp du vill ha i din verksamhet, är genom att på något sätt få informationen direkt från dem. Och det är inte lätt, eftersom vi människor ofta inte vet vad det är som driver oss. Hade du frågat mig innan min anställning efter studierna, om vad som bäst skulle få igång min motivation, då hade hög lön kommit först. Vilket visade sig vara fel. Därför kan du inte bara fråga kollegorna rakt upp och ner för då riskerar du att missa drivkrafter de själva inte är medvetna om. Har du därtill använt hög lön för att locka till dig och behålla personal; ja då kan du ha attraherat personer som främst motiveras av hög lön. Och det behöver inte gälla alla på din arbetsmarknad.

För dig som är vetgirig

Nya rön: löneavdrag bättre än bonus.

Dela

Gå till detta inlägg

Sommarrysare: kulturkrock i Afrika

Smedbasen stank av söt körsbärslikör. Han tillhörde Chaggafolket som jag och min familj besökte på semester i Tanzania. Med ett leende som blottlade en bristfällig rad gulsvarta tänder presenterade han smedjans stolthet; massaispjut. De kunde tas isär i tre delar med ett enkelt handgrepp. Genialt, verkade hans stora leende säga. Jag var tveksam. Det luktade inte bara sprit utan även turistfälla.

Sommarrysare: kulturkrock i Afrika

Skulle Massaier döda lejon med vapen som närapå faller isär av sig själva? Det föreföll mer som att produkten var anpassad för turistbagage. Kanske kände smedchefen av min skepsis för efter att han hade lyckats få min åttaåriga son Otto att generat fotograferas med ett spjut i högstas hugg, så drog han bort oss till smedjan. Den bestod av ett tak i korrugerad plåt som vilade på träpålar. Smederna satt på marken och slog gammal bilplåt med hammare mot städ. Det var ett jävla liv. Jag kunde inte tänka mig att någon i arbetslaget hade hörseln i behåll, funderade på vad facket skulle säga?

Smedbossen ville visa det senaste smidet för mig och min familj. Det var en stor djurfälla som slog igen sina gjutjärnskäftar om djurets huvud, ben, eller vad som utlöser den. Bossen la konstruktionen på marken framför mina barn. Sedan ställde han hela sin tyngd på plattjärnet som stack ut ca femtio centimeter på ena sidan, för att få det att böja sig och agera fjädern som smäller ihop fällan med en förödande verkan. Nu var smedledaren riktigt uppspelt. Han ville visa kraften i sitt smide och släppte en bult på utlösningsmekanismen där betet skulle placeras. Pling! Inget hände. Bulten studsade av utlösningsblecket och la sig bekvämt i fällan. Smedförmannen såg först besviken ut. Lös sedan upp, sträckte in armen mellan de öppna järnkäftarna och började treva med fingrarna efter bulten. Herregud! tänkte jag.

”Det var ett jävla liv. Jag kunde inte tänka mig att någon i arbetslaget hade hörseln i behåll, funderade på vad facket skulle säga?”

Nytt försök. Denna gång släpptes bulten från en något högre höjd för att öka kraften i nedslaget mot blecket. Pling! Därefter inget mer. Basens besvikelse gick över i ett: vad i helv… eller vad de säger på Swahili. Upprörd böjde han sig ner och startade ett än mer frenetiskt trevande efter bulten i fällan. Då sa min andra son, femtonåriga Hugo:

– Pappa jag går nu, jag kan inte se mer.

Själv såg jag för min inre syn en enarmad smedbas. Vände bort huvudet för att slippa skåda hur det förvekligades. Istället borde jag kanske ha lett bort Otto och Thea, blodiga arbetsplatsolyckor är inget för åttaåringar, men det är lätt att vara efterklok.

Halvt bortvänd bevittnade jag ånyo bulten kastas, nu med en handledsknyck för att öka kraften än mer. Pling! Som vanligt uteblev effekten. Då bestämde jag mig för att gå, naturligtvis utan att tänka på att ta med mig mina barn. Men på något sätt hade smedledaren vid det här laget lärt sig mitt kroppsspråk för han fattade snabbt ett halvkilos metallstycke och kastade det i fällan. De smidda käftarna slog ihop med ett ljudligt. Kladang! Smedbasen verkade lättad, och det var han inte ensam om.

Tre lärdomar för dina presentationer

1. Dina kunder och kollegor fattar sina beslut utifrån känslor, undermedvetet eller medvetet, sedan använder de logik för att rättfärdiga beslutet inför sig själva och andra. Så vill du få andra att köpa dina idéer, skapa då känslor som du backar upp med logik.

Smedbasen kunde ha stegrat sinnesstämningen ännu mer genom att först demonstrera vad som händer med gosedjuret Skuttis när hon går i fällan. För att därefter förtydliga med nallebjörnen Brumme och slutligen mjukiselefanten Trumpet.

2. Genomför inte riskfyllda presentationer för barn, det kan finnas oansvariga föräldrar i publiken.

3. Undvik att stoppa in dina lemmar i kraftfulla tekniska konstruktioner under demonstrationen. Det kan skapa känslor bland åhörarna, men är inte långsiktigt hållbart för din verksamhet.

Historien är inte över än

Strax efter denna händelse skulle jag och min familj komma att befinna oss djupare ner i jorden än ”six feet under”, tillsammans med smedbasen och en flämtande fotogenlampa. Den skräckupplevelsen vill jag aldrig vill vara med om igen. Återkommer om det i juli.

”Tack för de insikter ni på BOOM gav vår ledningsgrupp. Nu vet vi istället för att tro. Nu har vi verktygen för att ta nästa steg. Nu är det upp till oss att göra något riktigt bra av detta för AJ:s framtid.

– Roger Heikenström, Business Area Manager, AJ Produkter.

Dela

Gå till detta inlägg

Zlatan och hur du styr beteende

Jag tror inte en tränare skulle skicka ut Zlatan på plan med instruktionen: gör fyra baljor! Jag tror inte heller en tränare skulle vänta med att diskutera målgörandet till efter matchen. Men det är precis så här många organisationer gör. Då missar de att styra det som verkligen påverkar resultatet – hur Zlatan ska bete sig för att göra så många mål som möjligt. Läs om hur du styr beteende och får medarbetarna att spela i en högre liga.

Styr beteende

Gör 53 baljor i år!

Tänk om det var ordern tränaren gav spelarna i svenska landslaget, inför säsongens första match. Ett år senare stämmer tränaren av antal gjorda mål mot 53 och utvärderar konsekvenserna, om man går upp eller ner i tabellen. Därefter får laget beröm, eller skäll, tillsammans med ett nytt önskat resultat för nästa år. Denna tränare leder laget via förra årets uppnådda resultat i backspegeln, tillsammans med kommande års önskade dito.

Naturligtvis är det värdefullt att utifrån lagets och seriens förutsättningar sätta ett önskat resultat och sedan följa upp det. Men det ger inga mål. Det som ger mål är hur spelarna i verksamheten beter sig för att göra mål: spelpositioner, passningar och typ av skott. Om tränaren kan knäcka den koden då ökar chansen radikalt för att laget rent av ska överträffa 53 baljor.

Så här leds många bolag. Ett önskat resultat i kronor och ett datum skickas ned i organisationen från högsta ledning. Men inget om hur man ska samarbeta och bete sig för att attrahera de bästa medarbetarna och de lönsammaste kunderna, eller ens vilka de är. Dessa frågor lämnar man över till enskilda avdelningar och medarbetare att lösa. Och även om de gör så gott de kan så har de skilda uppfattningar om hur målgörandet ska gå till. De börjar solospela när de märker att samarbete inte ger något bra resultat, man snor bollen från varandra, ger tjuvnyp och stämningen blir allmänt dålig.

Hur ska dina medarbetare göra mål?

Om du gör det tydligt för medarbetarna hur de ska göra mål för att nå önskat resultat, då kan du styra beteendet i verksamheten här och nu. Sedan kan du följa upp resultatet i efterhand och se vad konsekvensen blev. Det första du behöver göra är att definiera vad för beteende ett mål innebär.

Låt oss ta ett enkelt exempel med försäljning där resultatet beror på antal affärer och deras storlek. Det viktigaste målet för att nå ett bra säljresultat är oftast antal leads och kvalitén på dem. Först behöver du komma underfund med vilket beteende som skapar leads med kvalitet. Är det antal gånger en säljare lyfter luren, mejlar, gör inlägg i sociala media…? Här brukar en del företag använda sina bästa säljares beteende som förebild. Men om du inte vill begränsa dig till deras förmåga, ta reda på vilka beteenden som har gjort andra säljorganisationer framgångsrika.

”Önskat resultat ger inga mål!”

När du hittat beteendet som ger mest kvalitativa leads per tidsenhet, då har du ett mål som du vill att säljarna ska göra så mycket av som möjligt – under den tid de inte lägger på att göra andra mål som exempelvis kundbesök. Ett fåtal olika mål blir sedan nyckeltal för att mäta hur väl säljare presterar och för att kunna göra justeringar i realtid, istället för när månadens resultat landar på ledningens bord. På motsvarande sätt går det att hitta ”målen” för alla delar av din organisation. Det vill säga de kritiska beteenden som är avgörande för att nå önskat resultat. Konsekvensen av hur du styr beteende visar sig i bokslutet och aktiekursen.

Funkar bra även för min tennis

Själv är jag en hängiven tennisspelare. Tidigare drabbades jag av en inte allt för klädsam ilska om jag såg att resultatet inte gick min väg. Idag försöker jag fokusera på varje boll och lämna resultatet till efter matchen. Det har lett till att jag inte behöver köpa nya racketar så ofta, trevligare stämning och rent av bättre tennis.

För dig som är vetgirig

Artikel ett av tre: "Alla tjatar om värdeord – släng skiten".

Dela

Gå till detta inlägg

Flumsyn på företagskultur sänker bolag

”Vi i ledningen utvecklar skarpa affärsstrategier. HR sköter mjuka kulturfrågor.” Uppdelningen kan låta sund – för den som inte vet att kultur är världens kraftfullaste verktyg för verksamhetsstyrning och något din ledningsgrupp måste ta kontroll över. Artikeln publicerades i Resumé 4 april 2022.

Flumsyn på företagskultur sänker bolag.

Bli inte häpen om hela din ledningsgrupp en dag byts ut. Det brukar ske när styrelsen ser att nuvarande ledning och deras strategier har fastnat i gamla hjulspår. Det vill säga rådande kultur. Strategier föds helt enkelt ur kulturen i ditt bolag. Trots detta sprider management- och HR-konsulter en villfarelse om att dessa områden är separerade. Skarpa strategier och mjukt kulturarbete. Exempelvis PwC i artikeln ”Mastering the connection between strategy and culture”. Men eftersom strategier föds ur och är en del av företagskulturen, så kan de varken separeras eller länkas ihop.

Kulturstyrning blir lågstatus

Att se på kultur som något mjukt, separerat från hårda strategier, leder till att många ledningsgrupper abdikerar från kulturarbetet. Istället låter de HR göra något trevligt av det hela, som att ta fram nya värdeord under en kickoff. På så sätt förlorar kulturstyrning status och prioritet. En farlig tankevurpa för både ledning och övriga medarbetare eftersom det är kulturen i ditt bolag som i grund och botten bestämmer er framtid. För att förstå varför behöver vi gå tillbaka i människans historia.

”Kultur skilde människan från djuren och ledde till vårt herravälde.”

Det påstår Yuval Noah Harari, professor i historia och författare till böckerna Homo Deus (2016) och Sapiens (2018). Kulturella historier kring ideologi och religion skapade gemensamma värderingar. Med hjälp av dem kunde vi ha ett flexibelt samarbete med ett stort antal okända människor. Det kunde och kan inget djur. På samma sätt styr kulturen och dess värderingar på ditt företag vad du och dina kolleger tänker på, talar om och hur ni gör saker – inklusive vilka affärsstrategier ni tar fram. Kultur styr allt, även om vi för det mesta är omedvetna om det. Med kultur kan du göra din organisation till en självspelande orkester. Tyvärr missar många bolagsledningar denna möjlighet. Jag vet exempelvis en vd för ett multinationellt miljardföretag som sa:

”Kultur, sånt tjafs!”

Samma åsikt har jag hört från fler i hens befattning. En orsak till denna vrångbild kan vara att näringslivet fortfarande är influerat av ingenjör Taylors modell från slutet av 1800-talet. Enligt den skulle anställda utföra ett fåtal standardiserade arbetsmoment i en process, utan att fatta egna beslut. Idag ser arbetsplatserna annorlunda ut. Arbetsuppgifterna är bredare och en dag är inte den andra lik. Därför behöver medarbetare numera vara flexibla och kunna besluta på egen hand. Det räcker inte längre med processer. Här kommer företagskultur med dess värderingar in i bilden för att vägleda medarbetarnas agerande. Trots detta verkar en ingenjörs syn hänga kvar hos management- och HR-konsulter samt vissa ledningsgrupper, att mjukt kulturarbete är separerat från hårt strategiarbete. Naturligtvis haltar detta ingenjörsperspektiv eftersom kultur äter ingenjörer till frukost, för att travestera ett slitet uttryck. Att som ledningsgrupp släppa taktpinnen som styr hur medarbetarna beter sig leder till att bandet spelar falskt.

Gläds åt okunskapen

Låt managementbolagen behålla sin ingenjörssyn. HR-konsulterna sitt flum. Och konkurrenterna sin okunskap. Men se till att din ledningsgrupp tar kontroll över kulturstyrningen för att skapa ljuv musik och nå era mål. Gör er kultur till en stenhård konkurrensfördel.

Några sammanfattande punkter:

1) Ditt företags kultur och dess värderingar styr vad du och dina kolleger tänker på, vad ni pratar om och hur ni agerar.

2) Kultur och strategier kan inte separeras, ledningsgruppen måste kontrollera båda verktygen.

3) Strategier är sprungna ur rådande företagskultur, och i en vidare bemärkelse ur en kulturell historia om marknadsekonomi och aktiebolag som juridiska enheter.

4) Organisationer som inte inser detta riskerar intern osämja och att se sina storslagna planer rinna ut i sanden.

För dig som är vetgirig

”Ni på BOOM utmanade och vägledde oss på rätt sätt. Det var både obekvämt och läskigt många gånger, men det gjorde också att vi kände oss trygga med att vi var på rätt spår, långt utanför de gamla.”

– Vd, mediebolag.

Dela

Gå till detta inlägg

Chefer missar gynnaren som lyfter gruppen

Du kanske har jobbat med en person som fick dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag redan på fredag kväll. Tyvärr missar många beslutsfattare att se affärsvärdet av någon som gynnar andra. Undvik den fällan, läs om hur du räknar fram en gynnares verkliga värde. Artikeln publicerades i Resumé 4 januari 2022.

Gynnaren som lyfter gruppen

Det var en gång en flodhäst och en zebra

De öppnade krog på savannen. Dit strömmade gnuer, lejon, flamingos… alla ville komma. Restaurangen blev snabbt en succé och det berodde på två saker. Ett: flodhästens hårda arbete med att laga god mat och servera. Två: zebrans sagolika förmåga att berätta historier för gästerna. Varje gång zebran drog slutklämmen i ett skämt rullade flodhästens frustande skratt ut över savannen. I nästa sekund skrattade alla. Stämningen stod på topp och flodhästen tyckte de slitsamma arbetsdagarna flög i väg.

Efter ett halvår upplevde flodhästen ändå att något skavde innanför det tjocka skallbenet. Att vara den som gjorde hela jobbet, medan ens partner bara berättade historier och tog hälften av pengarna. Det kändes inte bra. Så flodhästen kickade zebran som lomade iväg med svansen mellan benen.

Dagen efter började som tidigare dagar. Flodhästen slet med menyn, råvaror, matlagning… Gästerna kom och maten var som alltid superb. Men något saknades. Skratten. Så flodhästen försökte sig på ett skämt:

– Vilket djur drar minst på smilbanden här på savannen?
– Sur-ikaten såklart!

Det blev dödstyst, med undantag av lite bestick-klirr. Veckorna därpå minskade den tidigare långa kön till något som liknade en rännil under torrperioden. Till slut konkade flodhästen stället. Det var ändå inte roligt att driva restaurang längre.

”Den som får gruppen att prestera mest värdesätts minst.”

Chefer missar affärsvärdet gynnare bidrar med

Du har kanske jobbat med någon som fått dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag morgon. Tyvärr är det få beslutsfattare som värderar dessa gynnare fullt ut. Hur många platsannonser har du sett som främst sökt denna begåvning? Visst, ibland kan talangen efterfrågas, men det är oftast någon annan kompetens som väger tyngre.

Räkna på hur den som lyfter gruppen lönar sig

Tänk att du har tio medarbetare och ska anställa en till. Två kandidater har hört av sig. Den ene är en egocentrerad streber. Hen kommer att producera 150 procent mer än vad var och en i gruppen producerar idag, men även sänka stämningen och varje kollegas produktion med 10 procent. Den andra kandidaten kommer att producera hälften av vad övriga i gruppen gör idag, men även få kollegorna att producera 10 procent mer. Vem väljer du? Om du anställer kandidaten som bara får hälften så mycket ur händerna, då kommer gruppen att leverera motsvarande en heltidsanställd mer än om du anställer den produktive strebern.

50 procentaren (0,5 + 10 x 1,1 = 11,5)
150 procentaren (1,5 + 10 x 0,9 = 10,5)

Naturligtvis kan man spela med siffrorna hit och dit. Samtidigt är det andra saker som talen ovan inte ser. Exempelvis lägre personalomsättning, sjuktal och kanske lönekostnader om man slipper höja lönen för att behålla anställda. Och inte minst, skratt har inte bara ett affärsvärde, det är ett livselixir.

För dig som är vetgirig

”BOOM:s arbete har mottagits enormt bra av ledningen, medarbetarna och styrelsen.”

– Vd, säkerhetskoncern.

Dela

08-31 00 02

Mejl