Värdeord istället för floskler – 4 steg

De ter sig lätta att ta fram, värdeorden. Därför gör organisationer gärna det på egen hand under en kick-off eller workshop. Resultatet brukar vara några sköna glosor som: glädje, engagemang och respekt. Ord som ingen kan ifrågasätta. För vem skulle inte vilja ha det så på sin arbetsplats. Dessutom har du kanske fått vara med under framtagandet, då kan det kännas jobbigt att framstå som en osolidarisk gnällis. Läs om hur du avslöjar floskler och tar fram värdeord som verkligen hjälper dig och dina kollegor till framgång.

Så undviker du värdeord som är floskler

Bra värdeord, de styr hela verksamheten. De hjälper dig och dina medarbetare att välja hur ni ska agera för att nå affärsmålet. Både i oförutsedda situationer och utanför det som får plats i processbeskrivningar.

Floskler, å andra sidan, är sköna ord som ofta bara beskriver vad som förväntas av dig som anställd. Du förväntas exempelvis visa "respekt" för dina kollegor, oavsett vilken arbetsgivare du har. Därför får du ingen vägledning av ett sådant värdeord när du står inför en valsituation. Få företag skulle välja ”respektlös” för att skapa beteenden som driver mot affärsmålet.

När företagsledningar upptäcker att medarbetarna inte minns värdeorden, än mindre använder dem, då tror de gärna att lösningen är att trumma in termerna hårdare i huvudet på personalen. Men det fungerar inte med floskler. Varför ska du lägga något på minnet som inte hjälper dig att utföra ditt arbete?

Premiumpris kräver premuimbeteende – ett kundexempel

Rackspace levererar molntjänster till över 200 000 företag världen över. När vi hjälpte dem var deras affärsidé att bygga de säkraste datacentren på jorden, och därifrån leverera molntjänster för affärskritiska applikationer. Dit kunde kunderna ringa dygnet runt för att få hjälp av en kvalificerad tekniker. Varje kund hade därtill en person som var ansvarig för just deras system. Någon som kontinuerligt rapporterade belastning, kvalitet och gav förslag till förbättringar. Allt var premium, men så kostade det också. Deras värdeord var ”Fanatical Support” som de använde mot kunder såväl som medarbetare. Det var ingen tvekan om vad kunderna kunde förvänta sig för servicenivå från Rackspace. Och det var ingen tvekan bland de anställda om hur de skulle agera, för att leverera företagets unika konkurrensfördel, en premium-premium marknadsposition.

4 steg till framgång

Här följer 4 steg över hur du tar fram värdeord som gör skillnad för din verksamhet.

1. Arbetet måste göras och levas av ledningsgruppen: Utan ledningens engagemang blir strategier för kultur- och beteendestyrning lika värdefulla som brutna nyårslöften.

2. Definiera verksamhetens affärskritiska delar: Värdeorden ska hjälpa dig och dina kollegor att driva affärskritiska delar av verksamheten mot affärsmålet. Därför behöver ni först ta reda på vilka de affärskritiska delarna av verksamheten är. Sedan bör ni planera för hur de delarna ska utvecklas över tiden för att vara i samklang med trenderna på marknaden, kunderna, konkurrenterna, teknik, värdekedjan från inköp och produktion till distribution, vad som är lönsamt, marknadsposition, säljstrategi etc.

3. Definiera nyckelbeteenden: När ledningsgruppen har nått en samsyn kring vilka de affärskritiska delarna av verksamheten är, då kan ni börja definiera vilka nyckelbeteenden som ska driva dem mot affärsmålet. Är det kreativitet eller att följa en standardrutin? För en pilot på ett reguljärflyg är det till 99 procent det senare. Är det snabbhet för att vara först på marknaden, eller att låta konkurrenterna göra kostsamma misstag och vänta på att tekniken och kundernas förståelse mognar? Är det oöverträffad service, eller låga kostnader? Vad ska avgöra era val på strategisk nivå och i vardagen?

4. Ta fram värdeord: I det här läget vet du var verksamheten är och var ni ska vara i framtiden. Och du vet vilka nyckelbeteenden som ska ta er dit. Nu kan du etikettera dem med värdeord.

Projekt för att införa lönsam kulturstyrning

De fyra stegen ovan brukar ta 3-9 månader och ett antal workshoppar med företagsledningen. Resultatet är vanligtvis en samsyn i ledningen kring verksamheten. Exempelvis var man är, vart man ska och hur man ska komma dit. Och varför någon ska vilja söka jobb eller köpa produkter där istället för hos en konkurrent.

Dessutom brukar vi skapa konsensus kring en uppsättning relevanta strategiverktyg som: vision, affärsidé, position, why, how, what och mission. Ovanpå detta kommer kulturstyrning som skapar beteenden och är i samklang med dessa strategier. Exempelvis värdeord, policys, en gemensam tro, myter, förebilder, ritualer, symboler som titlar och eget rum, utmärkelser, språk, klädsel…

Som du ser är värdeorden toppen på isberget vad gäller att skapa en verksamhet; där medarbetarna självständigt och engagerat driver mot ett gemensamt mål.

För dig som är vetgirig

• Första artikeln i denna serie om tre "Alla tjatar om värdeord – släng skiten".
• Andra artikeln i denna serie om tre "Affärsplaner och processer är old-school".
• Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Stort intresse för kultur, affärsvärde lockar

Handelskammaren blev fullbokad med över 120 anmälda till föredraget "Alla snackar om värdeord – släng skräpet". Mitt inlägg med samma titel fick 6 123 visningar på LinkedIn. Ett antal ledningsgrupper vill få hjälp med kulturinventering av oss på BOOM. Affärsvärdet av kulturstyrning har blivit uppenbart. Låt oss få bjuda på tre uppslag kring hur du kan ta del av det.

Här får du tre uppslag om kulturstyrning:

1. Ladda ner avsnittet om 9 fallgropar vid kulturstyrning från föredraget "Alla tjatar om värdeord – släng skiten".
2. Boka föredraget åt dig och dina kollegor "Alla tjatar om värdeord – släng skiten". Ring 08-31 00 02 eller mejla Tommy på BOOM.
3. Läs artikelserien "Innovationskulturens mörka baksida".

Affärsplaner och processer är old-school

Jag vet en vd som sa att här håller vi på med processer. Inte kultur. Två år senare tvingades han avgå. Det är lockande att detaljstyra verksamheten. Tyvärr lämnar de dina medarbetare rådlösa när något oförutsett sker. Då kan en tydlig kultur hjälpa dem att prioritera och agera på bästa sätt. Missa inte artikeln om varför du ska hissa eller dissa planer och processer, till förmån för kulturstyrning.

Detta är den andra av tre artiklar om kultur- och beteendestyrning. Den första hittar du här: "Alla tjatar om värdeord – släng skiten".

Det blir aldrig som du tänkt

Med ett slugt leende på läpparna lyssnade lektorn på oss studenter. Vi hade läst om att detaljstyra en nation och skapa perfekt balans mellan utbud och efterfrågan. Genialt tyckte vi, men lektorn avbröt vår lovsång och sa: ni har just läst om femårsplaner från det Sovjetiska ministerrådets statliga plankommitté. Som ni vet fungerar de inte eftersom framtiden aldrig blir som planerat.

Planer och processer fungerar bra för det förutsägbara

Du kunde beskriva vad varje arbetare skulle göra vid Henry Fords löpande band. Men inte ens där hade du kunnat täcka in det oförutsedda, som materialfel, sjukdom, elavbrott… Och idag är arbetsdagen mer komplex och oberäknelig än någonsin. Vet då inte dina medarbetare hur de ska prioritera och agera utanför planer och processer, då gör de troligtvis något av följande:

• Tittar åt andra hållet för att inte riskera att göra fel.
• Håller ryggen fri. Det kan betyda komplicerade, långsamma och dyra lösningar.
• Eskalerar uppåt. Då blir chefsleden ovanför flaskhalsar. Besluten tar tid och riskerar att bli fel, eftersom de som fattar dem inte sitter i den operativa verksamheten. Det är som att vända en oljetanker.

Processfokus riskerar bli arbetsmiljöproblem

Stress, gnäll och allmänt dålig stämning. De kan vara symtom på otydlighet, att dina medarbetare känner sig osäkra på hur de ska prioritera och agera när det oförväntade händer. Och filar du främst på processer här i nuet, då kan det gå för er som för Thomas Cook. De klamrade sig fast för länge vid sin kassako – två veckors resor till Ibiza till högt pris, som marknadsfördes via papperskataloger och resebyråer runt om i England. Och det när kunderna hade börjat boka billiga weekend-resor via nätet till andra destinationer. En självstyrande kultur hade kunnat hjälpa dem ur den fällan.

Planer och processer är bra. Men när verkligheten skiljer sig från dem, då behöver du hjälpa kollegorna att prioritera och agera rätt i realtid. Det är här en självstyrande kultur kommer in i bilden. Läs mer om hur du utvecklar en sådan i nästa artikel i serien om kulturstyrning.

För dig som är vetgirig

• Förra artikeln: "Alla tjatar om värdeord – släng skiten".
• Nästa nummer av Beteendebloggen visar hur du går tillväga när du tar fram värdeord till att få nöjda medarbetare som självständigt och engagerat driver mot ett gemensamt affärsmål. Beställ den kostnadsfritt till din inbox.

KURS HOS MARKNADSFÖRENINGEN

Nudging – styr kundens val med vetenskap

Skulle du vilja kika in i huvudet på dina kunder – för att förstå hur du får dem att göra som du vill? Då kan denna kurs om nudging vara något för dig. Metoden bygger på forskning som gjorts av Nobelpristagaren Richard Thaler med flera. Deras rön visar hur du med nudging kan knuffa kunders beslut dit du vill. Idag används tekniken flitigt av företag som Spotify, Google, ICA, Starbucks… såväl som av rena B2B-bolag.

Lär dig adressera kundernas omedvetna beslutsprocesser

Kom och se hur du använder nudging till att få dina kunder att köpa mer, oftare och till högre pris – genom att utgå från deras omedvetna beslutsprocesser. Förutom en god lunch och fika bjuds du på konkreta exempel för produktpaketering, prissättning, UX design som konverterar, kommunikation i digitala och analoga kanaler, samt personlig försäljning.

Mål med kursen

• En plan för hur du ska implementera nudging i dina kunders köpresa.
• Kunskap om dina kunders mentala köpprocess och hur du styr den med nudging.
• Konkreta exempel på hur du kan använda nudging i din verksamhet.
• En verktygslåda med nudgar för olika sorters kundval.

12 november i Stockholm. Anmäl dig här hos Marknadsföreningen nu!

Innovationskulturens hemlighet

Alla talar om innovationskultur. Men vad är egentligen hemligheten bakom att skapa en sådan för din verksamhet? Svaret får du i denna artikelserie.

Detta är den sista av tre artiklar om utvecklingskultur, de föregående artiklarna hittar du här "Innovationskulturens mörka baksida" och här "Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit".

Riv innovationshindren

Vi har alla en idéspruta i oss, men ofta hålls den tillbaka. Det kan bero på dåligt självförtroende, att idésprutan är otränad, att den blir bedömd så fort den vågar visa sig eller drabbas av merjobb. Så om du vill skapa en innovationskultur behöver du till att börja med ta bort saker som håller tillbaka en sådan i din organisation. Kräv exempelvis inte ett business case så fort någon andas en ny idé. Låt den istället få mogna först under lättare former, så att det inte upplevs som en belastning att komma med innovationer. När förslaget sedan verkar kunna lyfta, testa det i liten skala eller frigör tid åt kollegan som ska ta fram ett eventuellt business case, istället för att stapla den uppgiften ovanpå övriga sysslor. I nästa stycke hittar du fler hinder att riva.

Träna på att bejaka

Traditionell coachning kan vara värdefull när ett uppslag har börjat få bärkraft, på samma sätt som ett business case. Men att försöka hjälpa en nykläckt idé framåt med frågor som: Vad ser du för resultat? Vad behöver du göra för att nå dit? När ska du göra det? riskerar att skapa en känsla för idékläckaren av att stå till svars och bli ifrågasatt.

Innovationskultur handlar om att konstant träna på att bejaka alla påfund som dyker upp, istället för att skjuta ner dem innan de har fått en chans att visa sin potential. De som inte lyfter kommer ändå att glömmas bort utan att någon behöver göra något åt det. Improvisations-skådespelare och bra reklambyråer är mästare på detta. Någon kommer med en idé. Kollegorna bekräftar och säger att det var en bra idé, innan de bygger vidare på den. Så här kan det se ut:

Kollega 1: Fläktarna i datarummet, gud vad de låter, vi har svårt att jobba inne hos oss. Kan man inte dämpa dem?

Kollega 2: Att dämpa dem var en bra idé. Kanske genom att lägga våta filtar över?

Kollega 1: Det kan man göra, och ställa upp fläktarna på hustaket med en lufttrumma ner till datarummet.

Ordet ”och” ovan är viktigt. Det utvecklar och lägger till något. Ordet ”men” ifrågasätter och tar bort. Därför bör ”men” helt sonika tas ur din organisations vokabulär om du vill skapa en innovationskultur.

Enligt ovan bollas uppslagen fram och tillbaka medan deras värde ökar. Inga idéer är dåliga. Allt förädlas. Det viktiga är därför antalet förslag. De bästa reklambyråerna brukar kräma ur sig hundratals idéer för att kunna leverera EN effektfull lösning. Du kan göra likadant i din organisation. Främja idéspruteri, bekräfta och bygg vidare. Skapa en förståelse för att det inte finns dåliga idéer. Däremot finns det uppslag som inte lyfter, men de glöms bort till förmån för dem som lyckas få luft under vingarna.

Belöna modet att våga riskera att misslyckas

Det går hejdlöst många misslyckanden på varje framgångsrik idé. Du kan ta del av några riktigt underhållande stolpskott på Museum of Failure. En innovationskultur kräver misslyckanden, därför bör sådana uppmuntras och lärdomarna av dem med stolthet spridas i organisationen. Gör exempelvis som Klarna med deras ”Fucked up Monday”. Låt kollegorna dela med sig av sina erfarenheter från misslyckade projekt. Vad som gick bra, vad som kunde ha gjorts annorlunda och hur ni kan bygga en process som minimerar misslyckanden – utan att döda goda idéer i sin linda.

Innovera dig själv, ta skitkritik

En ung tjej berättade om sin affärsidé för mig. Jag såg ett stort problem vad gällde målgruppens drivkrafter och frågade om hon ville få ett råd. Det ville hon. Då rekommenderade jag henne att ta reda på vad det var som drev hennes kundgrupp, bortom det uppenbara problemet produkten skulle lösa. Som svar fick jag:

Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit

Trygghet, trygghet, trygghet. Det är A och O för att du ska kunna skapa en utvecklingskultur. Men hur tar du reda på i vilken utsträckning dina medarbetare verkligen känner sig trygga? Och hur skapar du en innovationskultur? Svaren hittar du under bilden nedan.

Detta är artikel två om utvecklingskultur, den första hittar du här: Innovationskulturens mörka baksida.

Innovationskultur kräver trygghet

Utveckling handlar om att riskera att misslyckas. Därför måste du först säkra att medarbetarna känner att de vågar göra fel, innan du börjar tänka på att införa en innovationskultur. Och det fungerar inte med att fråga de anställda om hur de känner sig. Risken är nämligen stor att de som upplever otrygghet inte vågar säga det, då det kan uppfattas som kritik mot företaget.

Inte ens trevlig stämning behöver innebära trygga kollegor

Det kan istället vara ett auktoritärt sätt att förbjuda ifrågasättande kritik på. Att här vill vi inte ha någon som förstör myset. Och håller medarbetarna tyst med och gör som chefen säger, då är det troligtvis för att de inte vågar annat. Därför kan gnäll och ifrågasättanden vara ett tecken på att personalen känner sig trygg. Det bästa sättet för dig att ta reda på hur det egentligen ligger till med tryggheten på din arbetsplats – är att låta någon utifrån genomföra anpassade intervjuer, eller övningar, och med en neutral blick röra sig i verksamheten.

Struktur viktigast för trygghet

Om du och dina medarbetare inte vet var ni är och vart ni ska. Vad ni är ansvariga för och vilket mandat ni har. Hur ni förväntas uppföra er med mera. Då riskerar er organisation att karaktäriseras av missförstånd, tjafs och skitsnack. Fokus på problem och att hitta syndabockar. Meningslösa tidskrävande möten. Politik och rädsla för att göra fel. Misstro mot ledningen. Kort och gott, en allmän otrygghet kommer att sprida sig på arbetsplatsen. Därför är struktur det första du bör få på plats, innan du börjar arbeta vidare med att utveckla en innovationskultur. I artikeln Simon Sinek sågas av content-guru kan du läsa mer hur du utvecklar en trygg struktur för din organisation.

Sammanfattande tips för en innovationskultur

• Ta hjälp utifrån för att få ärliga svar på hur trygga dina medarbetare känner sig.
• Utveckla en struktur med en tydlig riktning, kärnvärden, ansvar, mandat…
• Läs nästa artikel med konkreta arbetssätt för att skapa en innovationskultur.

För dig som är vetgirig

• Artikel #3, den sista i serien: Innovationskulturens hemlighet.
• Artikel: Personalbrist? Här får du hjälp.

Konkurrens göder narcissism på ditt jobb

Det finns ingen bästa kultur för alla organisationer. Istället handlar det om hitta den kultur som bäst lockar fram beteenden som driver din verksamhet mot era mål. Ett avgörande beslut du bör ta är i vilken utsträckning du ska ha en konkurrenskultur eller en samarbetskultur. Läs om vad forskning säger kring konsekvenser de olika valen har för din verksamhet.

Social ångest kan skapa storverk för dig och dina medarbetare*

Innan vi utvecklades till Homo Sapiens levde vi i grupper som förmänniskor. Grupperna utmärktes av konkurrens om resurser som mat och att få fortplanta sig. De mest dominanta medlemmarna steg i status och fick mer mat, sex och spridning av sina gener. De mindre dominanta trycktes ner. Drivkrafter i statusjakten var sexlust, och social ångest som ledde till att vissa medlemmar blev självhävdande och narcissistiska, medan andra tappade självkänslan och blev deprimerade. Reaktionerna blev starkare ju ojämlikare hierarkierna var.

När vi sedan levde som Homo Sapiens i jägar- och samlarsamhällen, då hängde vår överlevnad på hur väl vi lyckades samarbeta. Vi blev ömsesidigt beroende av alla andra i gruppen. Och vi behövde vara jämlika för att kunna samarbeta på bästa sätt. Den sociala ångest som utvecklades här handlade om rädslan för att bli utesluten; vilket ledde till ett starkt behov av att vara socialt accepterad, känna tillit till övriga medlemmar och att sträva mot ett gemensamt mål.

Idag bär vårt DNA arvet av dessa två sociala organisationsformer och de drivkrafter de har skapat. Den ena organisationsformen handlar om status, utifrån konkurrens och hierarkier. Den andra om status, utifrån samarbete och tillitsfulla relationer.

Konkurrens- eller samarbetskultur, vad är bäst för din verksamhet?

Du, jag och dina kollegor drivs av social ångest. Den finns där vare sig vi vill det eller inte. Frågan är vad du önskar att den leder till i din organisation – konkurrens eller samarbete? Det finns framgångsexempel hos båda alternativen.

Ett exempel på framgångsrik konkurrenskultur är MTG. De har stenhårda traineeprogram som skiljer agnarna från vetet. Ett annat är managementkonsulter där konsulterna konkurrerar om vem som kan fakturera flest arbetstimmar, ofta mellan sextio till nittio timmar per vecka. De som inte pallar trycket åker ut. Tävlingsinriktade personer är eftertraktade bland arbetsgivare. Det kan vara rätt val, så länge man förstår konsekvenserna.

Vad gäller samarbetskultur så är det något 3M har gjort sig kända för. Med över 100 000 patent, fler än 3 000 per år, är det ett av världens mest innovativa företag. De har uppfunnit allt från sandpapper och de gula post-it-lapparna på ditt skrivbord till solreflekterande film för solpaneler. När företagets HR-chef Jon Ruppel får frågan om vad det är som 3M lyckas med, men inte konkurrenterna? då svarar han:

Tre av 3M:s kärnvärden som driver samarbete är ”foster collaboration and teamwork”, ”develop others and self”, ”act with integrity and transparency”. Orden gör naturligtvis ingen skillnad i sig, därför är hela 3M:s verksamhet uppsatt för att driva dessa beteenden.

Näringslivet älskar metaforer från idrottsvärlden, men misstolkar vad som ofta ger framgång där

Samarbete är vad många framgångsrika landslag ser som nyckel till vinst för laget. Såväl som för enskilda tävlande. Svenska Skidförbundet fokuserar på det redan i sin ungdomsverksamhet med exempelvis tävlingen ”Laget före jaget”. Men när näringslivet använder idrottsvärlden till att visualisera vad företaget står för; då ser man oftast enskilda idrottare på väg över hinder, stående i startgropen eller en ensam äventyrare på toppen av ett berg. Det verkar helt enkelt som om näringslivet har en del att lära av vad som skapar framgång för många i idrottsvärlden.

Matrisen hjälper dig att välja kulturstrategi

Ska nu din organisation välja konkurrens eller samarbete, kanske rent av båda två? Det finns inget rätt svar. Allt handlar om vilken väg som bäst tar din organisation till era affärsmål. Men var medveten om att ifall du inför konkurrens på ett ställe i organisationen, då tenderar det beteendet att spilla över på andra områden. I matrisen nedan ser du exempel på konsekvenser för din verksamhet och er kultur av de två valen.

* Tor Wennerberg, Dagens Nyheter, 1 januari 2019: Därför är vi genetiskt anpassade att må illa i ojämlika samhällen.

För dig som är vetgirig

• Kultur som säljer, så gör du.
• Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.

Activity bias sänker dig och din verksamhet

Vi människor har en psykologisk benägenhet att prioritera aktivitet. Även om det inte ger något. Eller rent av är skadligt. Benägenheten är nedärvd och kallas ”activity bias”. Den var till vår fördel på savannen för 70 000 år sedan. Men i dagens komplexa värld kan beteendet leda dig och hela din verksamhet i fördärvet. Läs om vad du kan göra för att förhindra att det inträffar.

Activity bias var till vår favör när vi drog runt på savannen för 70 000 år sedan. Då hjälpte den psykologiska benägenheten oss att agera utifrån enkla förutsättningar. Söka mat, jaga, samla ved, bygga skydd mot rovdjur, förflytta oss efter årstiderna. Men i dagens komplexa värld är ofta eftertänksamhet värdefullare för att lyckas göra rätt saker, istället för att bara riva upp damm. Evolutionen har helt enkelt inte fått tillräckligt med tid på sig för att minska inflytandet av denna benägenhet i våra liv. Därför är risken stor att du och dina kollegor är drabbade, precis som jag var.

Skapar problem på alla nivåer i företaget

Jag har suttit i ledningsgrupper drivna av activity bias. På våra möten vann den som hade prickat av flest aktiviteter på sin att-göra-lista. Personer som hade ägnat sig åt att samla in kunskap och funderat över orsak och verkan fick inte många karriärpoäng. Det gav helt enkelt mer status att göra än att göra rätt.

Synsättet rann sedan nedåt och skapade en organisation där alla sprang. Hela tiden. Å ena sidan skapade det en härlig känsla. Att vi var kvicka i både tanke och ben. Vårt behov av att prestera tillfredsställdes och vi kände oss duktiga. Å andra sidan ledde springandet till stress, sjukskrivningar och högre personalomsättning. Och det var svårt för oss alla att springa åt samma håll, när allt skulle gå så fort. Därtill saknades en tydlig koppling mellan verksamhetens aktiviteter och hur de skulle driva mot en gemensam vision och tydliga affärsmål. Det ledde till att en del av de saker vi gjorde var bortkastad energi eller rent av skadliga för organisationen. Men det märkte vi sällan, eftersom nya sysslor prioriterades framför uppföljning.

Marknad och HR drabbas lättare

Det syns direkt när säljet inte fungerar. Och när produktutvecklingen krånglar kommer det inte fram nya bra erbjudanden. Motgångar inom dessa områden tenderar att tvinga fram eftertanke när snabbfix visat sig vara verkningslöst. Men om HR och marknad drabbas av ineffektivitet, då är det svårare att se. Därför kan de lida av activity bias år ut och år in utan att någon upptäcker det. Låt mig få förklara genom att börja med marknad för att sedan ge ett exempel från HR.

Marknadsavdelningen

Marknads uppgift är att med marknadsföring hjälpa verksamheten att ta sig från var den är idag, till var den ska vara i framtiden. Avdelningen tillför affärsvärde genom att leverera konkreta leads, affärer eller premiumpris. Allt annat är bara medel. Här kommer marknadsavdelningens främsta utmaning in. De har ofta svårt att visa på kopplingen mellan vad de gör och hur det leder till affärsvärde. Så istället för att presentera konkreta leads, affärer eller premiumpris – visar marknad gärna upp följare, likes, delningar, klick och talar om att bygga varumärke. Och det är här marknadsavdelningen tappar ledningens förtroende, status och investeringsvilja. Avsaknaden av pengar leder lätt i sin tur till att marknad måste trolla med knäna för att visa på sitt existensberättigande. Ofta sker det via activity bias, man kastar sig ut i ett oöverskådligt antal digitala kanaler och gör en massa saker.

Initialt kan marknadsavdelningens uttryck för action bias uppskattas av ledningsgruppen, därför att sociala media framstår som gratis och är något man kan göra utan att ta in en extern konsult. Dessutom är ”alla andra där” därför måste vi också vara det (ett uttryck för en annan psykologisk instinkt som kallas flockbeteende). Men efter ett tag upptäcker ledningen att de trots all digital statistik saknar något från marknad – affärsvärde via konkreta leads, affärer eller premiumpris.

Här har ledning och marknad hamnat i ett moment 22 där ledningen vill att det händer en massa saker, men bidrar inte med några nämnvärda marknadsinvesteringar innan de ser hur pengarna ska betala sig. Samtidigt som marknad, ofta i ledningens anda, jobbar ihjäl sig med att få en massa saker att hända och får inte tid till att jobba analytiskt, strategiskt och visa på hur de skapar affärsvärde.

En lösning är den jag genomförde tidigare i min karriär, i rollen som marknadsdirektör. Jag och mina kollegor på marknad backade tillbaka och ifrågasätta allt vi gjorde, vad det skulle lösa för problem, metodval, resultatmål, uppföljning och hur det skulle hjälpa till att driva verksamheten mot visionen och affärsmålen. Därefter skar vi bort sysslor som vi inte kunde visa skulle skapa affärsvärde i den riktningen. Det mindre antal aktiviteter som sedan var kvar blev min ammunition i samtalen jag hade med vd, om storleken på företagets marknadsinvesteringar.

HR-avdelningen

Låt oss nu växla över till HR och ett exempel där en HR-chef i våras sa:

Sådana förutsättningar sporrar inte heller till ett beteende som gynnar eftertanke. Risken är snarare stor att det gynnar action bias, en aktivitetskultur för att visa att HR-avdelningen gör en massa och är viktig för organisationen.

Så upptäcker du tendenser på activity bias

• Företagskulturen genomsyras av snabba beslut. Det ses som ett tecken på driv, beslutsförmåga och ger status till beslutstagarna.
• Ledningen lägger mer kraft på aktiviteter och lösningar, än undersökningar och kunskap om problemen de ska lösa.
• Mängder av aktiviteter sjösätts som saknar tydlig problemdefinition, metodval, resultatmål och hur uppföljning ska ske. Istället fokuserar de på ett diffust syfte som att höja medvetenheten eller att ”alla andra” gör så. Men om det inte finns ett problem så behöver det inte läggas tid på en lösning.

6 steg för att du ska undvika activity bias

1. Gör det tydligt var företaget är idag och var det ska vara imorgon, med ett distinkt mål eller en vision. Sätt upp hela verksamheten inklusive HR- och marknad så att de driver mot målet eller visionen.

2. Lägg mycket energi på problemanalys innan du sjösätter nya projekt. Gör gärna testaktiviteter för att få mer kunskap, men aldrig fler än att du hinner utvärdera hur väl testerna driver mot visionen och levererar det affärsvärde din avdelning ska bidra med.

3. Underlätta ett systematiskt arbete genom att använda aktivitetsmallar där du fyller i problemdefinition, metodval, resultatmål, uppföljning, budget och hur aktiviteten ska hjälpa till att driva verksamheten mot visionen och affärsmålen.

4. Fall inte okritiskt för din flockinstinkt och gör som alla andra i branschen. Topp talent program och SEO är inget måste. Det som fungerar för andra behöver inte vara rätt för dig, det finns fler vägar till Rom.

5. Hitta balans mellan att skaffa kunskap och kasta dig ut i att göra. Låt situationen avgöra vad som är bäst, ibland är naturligtvis rätt val att "agera snabbt". Eller som Woody Allen sa: eighty percent of success is showing up.

6. Se till att ha kompetens för att kunna arbeta analytiskt och strategiskt. Anställ eller ta exempelvis in beteendeanalytiker till HR. Och har du en marknadsavdelning som har börjat anställa kreatörer efter att ha upptäckt att Marketing Automation System inte klarar av att leverera kreativitet, fundera då även på att ta in Planners (beteendeanalytiker).

För dig som är vetgirig

Kundfall: Nationellt it-bolag löste konsultbrist, värt tiotalet miljoner.

--
Artikeln ovan är influerad av boken: The Art of Thinking Clearly (Rolf Dobelli), men även av 80-talets bibel för organisations- och affärsmänniskor: In Search of Excellence (Thomas J.Peters och Robert H.WatermanJr). Thomas och Robert var tidiga med att lyfta fram värdet av företagskultur. De förordade även ett "bias for action" och har troligtvis bidragit till ett överdrivet sådant hos organisationer i västvärlden.